王冬雷：“一根筋”的實(shí)業(yè)才有未來

秦朔

王冬雷是60后，1981年從安徽考上大連理工學(xué)院，畢業(yè)后到國家物資部、中國船舶工業(yè)總公司干了七年，1992年在珠海“下海”，1996年創(chuàng)立德豪潤達(dá)。如今，他是德豪潤達(dá)（002005.SZ）和雷士照明（02222.HK）兩家上市公司的董事長。

身為92派創(chuàng)業(yè)者的代表之一，王冬雷說：“我能成功，歸功于我在物資部時對于世界貿(mào)易趨勢的了解，中國人一定能通過造出物美價廉的產(chǎn)品占領(lǐng)美國市場，那個時候想致富，就去比照國際上的流行產(chǎn)品比葫蘆畫瓢，做到功能更多、價格更便宜。在物資部時我到珠海多一些，所以公司也在珠海創(chuàng)辦。如果再選擇一次，應(yīng)該去深圳，深圳電子業(yè)的供應(yīng)鏈更完整，人才更多。不過，如果我那時去深圳，會不會迷上股票和房地產(chǎn)，就不做實(shí)業(yè)了呢？”

顯然，人生沒有“如果”。

讓顧客用一輩子

1991年，王冬雷偶然在《參考消息》上看到一篇文章，當(dāng)年美國新產(chǎn)品銷量排名第一的是筆記本電腦，第二是面包機(jī)。面包機(jī)是什么？這個“理工男”產(chǎn)生了濃厚的興趣。癡迷研究了一年，王冬雷將一臺面包機(jī)拆了裝、裝了拆，最后研發(fā)出了全自動電腦控制面包機(jī)。

帶著用面包機(jī)改變世界的狂熱，他辭去公職，創(chuàng)辦了“華潤電器公司”，這是德豪潤達(dá)的前身。他研發(fā)的面包機(jī)用了五年時間占領(lǐng)了全球90%以上的份額。接著又如法炮制研發(fā)了烤箱、電飯鍋和更多的廚房小家電。

從制造第一臺面包機(jī)開始，王冬雷的愿望就是讓顧客可以用一輩子。“這個觀念從商業(yè)上可能是很不劃算的，因為消費(fèi)者也要更新?lián)Q代，但有這個觀念，我們就會對產(chǎn)品更在乎，更愿意花時間去鉆研產(chǎn)品、技術(shù)和工藝流程。”這種注重產(chǎn)品體驗的基因今天延續(xù)到了雷士照明，王冬雷現(xiàn)在經(jīng)常對產(chǎn)品部門說，“我們要有一個追求，用戶買雷士一盞燈，可以用上十年二十年甚至一輩子。”

王冬雷做的面包機(jī)、烤箱主要是外銷，因為國外市場的渠道成熟，不像國內(nèi)，充滿活力也是一片混戰(zhàn)，打到最后沒多少人真正賺到錢。“我們是最早和Costco（美國超市“好市多”）這樣的渠道打交道的中國企業(yè)之一，Costco現(xiàn)在很出名，一個原因是小米創(chuàng)始人雷軍經(jīng)常贊揚(yáng)，講Costco怎樣在低毛利下賺錢。其實(shí)，Costco成功的最大原因是定制，它是看到別的渠道賣什么，比如在梅西百貨什么好賣，就去找制造商，要求能不能在功能、設(shè)計上改成獨(dú)一無二的，同時更便宜。所以，Costco的核心不是用低毛利作為壁壘阻擋競爭者，而是贏在獨(dú)特性和產(chǎn)品選擇。”王冬雷說。

一邊是研發(fā)，一邊是品牌和渠道

如今，德豪潤達(dá)仍然是全球三大小家電制造商之一。但在成本不斷上升和國際市場總體飽和的背景下，王冬雷認(rèn)為，外銷意義上的中國制造的美好時代已經(jīng)結(jié)束了，未來的主戰(zhàn)場是內(nèi)部需求的市場。

2004年，德豪潤達(dá)在深圳上市。2009年，王冬雷選擇進(jìn)入LED領(lǐng)域，他認(rèn)定未來LED一定會顛覆傳統(tǒng)光源產(chǎn)業(yè)。他的計劃是從上游的芯片著手，構(gòu)建縱向一體化模式，最終成為全球領(lǐng)先的LED半導(dǎo)體核心部件制造商和照明應(yīng)用解決方案提供商。他繼續(xù)沉浸在研發(fā)之中，研發(fā)理念是——“創(chuàng)新就是不斷聯(lián)想”。

雖然王冬雷的個人有效專利超過了90項，德豪潤達(dá)也是國內(nèi)極少數(shù)掌握LED核心技術(shù)的企業(yè)，但挑戰(zhàn)還是不期而遇。由于各地補(bǔ)貼政策的刺激，上游芯片加工企業(yè)形成了巨大的產(chǎn)能，遠(yuǎn)超市場所需，導(dǎo)致“利潤如刀鋒一樣單薄”。而高額的固定資產(chǎn)投資，每年都要折舊，又將單薄的利潤侵蝕殆盡。王冬雷左思右想，想到了一個突圍之策，就是徹底打通產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)入LED下游的商業(yè)照明和家用照明領(lǐng)域。

他選擇了收購雷士照明。2012年底，德豪潤達(dá)完成對雷士的收購。雷士的品牌，以及通過36家獨(dú)家區(qū)域經(jīng)銷商、3029家專賣店、19家海外經(jīng)銷商所構(gòu)建的營銷網(wǎng)，是王冬雷最看重的資產(chǎn)。德豪做芯片和光源，而芯片的出口就是雷士的燈具。

雷士照明成立于1998年，是專業(yè)照明燈具與光源電氣領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一。王冬雷為雷士照明制定的新目標(biāo)是“從國內(nèi)龍頭到全球前三”。

他說，“過去這一兩年，我90%的精力都放在雷士。別人一直叫我‘工作狂或‘拼命三郎，因為我可以每天工作16個小時，除了睡覺就是工作，幾乎天天如此。但和德豪潤達(dá)有些不同，過去我的主要精力在研發(fā)，現(xiàn)在要面對銷售渠道、市場、原有體系的整合、企業(yè)文化的塑造等，心比以前要累很多。”

在王冬雷眼里，從德豪潤達(dá)到雷士照明，可能是“中國新制造”的一條路徑，一邊是高技術(shù)含量的研發(fā)支撐，一邊是品牌和渠道，這符合“微笑曲線”的要求。

他的努力已經(jīng)初顯結(jié)果。2016年8月26日，雷士照明發(fā)布2016上半年財報，凈利潤達(dá)1.35億元，剔除撥備后，歸屬上市公司股東凈利潤8214萬，同比增長3.8倍。對比雷士照明往年凈利潤數(shù)據(jù)，2013年為8100萬，2014年上半年為5800萬，2015年上半年為1700萬，2016年上半年盈利創(chuàng)造了近四年的最高水平。

我問王冬雷：在雷士照明的官司和紛爭中，你是如何做到“空中改造和加油”的？他說離不開雷士照明本身的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，但目前的雷士照明，從企業(yè)文化、產(chǎn)品質(zhì)量和附加值來看，已經(jīng)上了一個新臺階。今天初步的成功，是德豪潤達(dá)注重研發(fā)和用戶體驗的產(chǎn)品文化與雷士品牌相結(jié)合的結(jié)果。

在產(chǎn)品上，由于全面向LED轉(zhuǎn)型，目前雷士的LED產(chǎn)品占比已經(jīng)超過90%，從傳統(tǒng)照明品牌過渡到LED照明首選品牌。過去雷士照明側(cè)重商業(yè)照明，今天則是商業(yè)照明和家居照明雙輪驅(qū)動。在終端，雷士照明過去的門店形態(tài)很傳統(tǒng)，今天則向O2O體驗中心轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)線上線下以及粉絲社群的互動交匯。

但最重要的，王冬雷認(rèn)為還是研發(fā)。最近兩年雷士照明開發(fā)了40多款系列新產(chǎn)品，讓芯片研發(fā)部門提前參與照明產(chǎn)品研發(fā)，上下游聯(lián)合規(guī)劃的光電技術(shù)平臺現(xiàn)已覆蓋雷士約60%的產(chǎn)品線，到2016年底達(dá)75%，為產(chǎn)品快速開發(fā)升級提供了保證。通過改組研發(fā)系統(tǒng)，設(shè)立預(yù)研部門，加強(qiáng)超前技術(shù)研究、新材料研究、LED的照明評價新標(biāo)準(zhǔn)的研究，雷士創(chuàng)出了多項新的應(yīng)用成果，如新型軌道照明系統(tǒng)、天幕照明系統(tǒng)、智能照明系統(tǒng)等，引領(lǐng)照明技術(shù)方向。雷士的制造系統(tǒng)也在進(jìn)行智能化改造，在實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的同時，滿足客戶個性需求的柔性生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)向工業(yè)4.0轉(zhuǎn)化。

要做照明業(yè)的“蘋果”

“理科男”王冬雷喜歡讀書，特別是歷史、財經(jīng)和管理類的書。他最欣賞的人是鄧小平、杰克·韋爾奇和任正非，他也推崇任正非所說的艱苦奮斗和一切以客戶為中心。雖然身家不菲，但王冬雷沒有一件奢侈品，出差就背一個大書包，裝的東西越多越好。而且至今，他在北京沒有一套房產(chǎn)。

進(jìn)入雷士后，王冬雷選擇華為作為企業(yè)文化的對標(biāo)公司，倡導(dǎo)團(tuán)隊至上，反對個人主義，“以奮斗者為本、以績效為王、以市場為導(dǎo)向”，從個人英雄主義轉(zhuǎn)型為注重價值分享，注重流程標(biāo)準(zhǔn)化，注重團(tuán)隊建設(shè)和制度建設(shè)，這讓雷士照明發(fā)生了一些根本性的變化。

在雷士照明的培訓(xùn)教材中，王冬雷親自寫了這樣一篇序言：

種種境遇在驅(qū)動我們必須變革，

關(guān)乎雷士，也關(guān)乎雷士每一個個體，

而我們現(xiàn)在所做的一切，是為了更有價值和尊嚴(yán)。

……

我們尊重且珍惜每一個愿意與我們并齊入列的斗士，

無論敬畏，無論虔誠，無論熱烈，無論激昂，

都是我們對未來共同的仰望和堅持。

星光起場便褪去暗淡，

理想若在便可無悔。

這段話有些悲壯。但王冬雷對我說，既然做制造業(yè)，就要有一種理想主義精神，否則不可能做好，堅持不下去。靠這種氣質(zhì)，他贏得了雷士照明原有體系和員工的認(rèn)同。

“我有一種感覺，中國制造業(yè)現(xiàn)在的壁壘并不是制造，反而是品牌和銷售渠道，比如雷士照明覆蓋了90%以上的縣級市場，這成了壁壘。現(xiàn)在品牌差不多能產(chǎn)生10%-20%的產(chǎn)品溢價。但我相信，未來還是會回到制造，要靠好產(chǎn)品，靠精品。拼價格、糊弄消費(fèi)者，這種‘亂者勝、亂拳打死老師傅的局面不可能長久。有些房地產(chǎn)開發(fā)商拼命壓照明供應(yīng)商的價格，以為占了便宜，其實(shí)不知道它供應(yīng)的產(chǎn)品可能用了不同材料。而我們的想法是，最后還是產(chǎn)品說話，所以我們要向日本的產(chǎn)品看齊，所有新產(chǎn)品的開發(fā)、內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，爭取超過飛利浦，無論是外觀還是可靠性。只有這樣，才是有出路的路。”

王冬雷很坦率，他并不喜歡現(xiàn)在的商業(yè)文化，充滿了價格戰(zhàn)和短期行為，充滿了各種概念和名詞，“其實(shí)中國市場很殘酷，說是最大的市場、最好的市場，但最后大部分人掙不到錢。”這種局面使得大家無法專注于技術(shù)、質(zhì)量，好像成功都是營銷出來的，從天上掉下來的，而不是從地里慢慢長出來的，從實(shí)驗室和車間生產(chǎn)出來的。

“我有一次在行業(yè)會議上說，雷士要做照明業(yè)的‘蘋果，結(jié)果下面一片笑聲。我覺得很可悲，要是行業(yè)都不信高價值的東西，不信好東西能賣出好價格，那誰愿意付出呢？”在王冬雷看來，商業(yè)的本質(zhì)一定是要整個產(chǎn)業(yè)鏈都賺錢。“蘋果就是這樣，作為領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了那么大一個產(chǎn)業(yè)，讓那么多人都因為它賺錢。而中國呢，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的打法是，自己先不掙錢，讓所有人都不掙錢，最好把大家都搞死，他再掙大錢。我覺得雷士有一個使命，就是要將行業(yè)的空間向上抬起來，所以我提出技術(shù)水平一定要向世界一流技術(shù)和一流質(zhì)量看齊，不停更新?lián)Q代產(chǎn)品，提高水準(zhǔn)，而不是將價格往下拉。”

王冬雷認(rèn)為，中國商界要向猶太人學(xué)習(xí)。“猶太人開一個加油站掙錢了，別的猶太人會聚在周圍，掙配套的錢，有人開餐館，有人開理發(fā)店。而在中國，則是大家都去開加油站，沒有專業(yè)分工，做一個行業(yè)就把一個行業(yè)做死了。大家都眼紅別人的掙錢方式，而不是去想自己最適合掙什么錢。”

沒有“一根筋”精神，不要做實(shí)業(yè)

不創(chuàng)造價值，產(chǎn)品不可能賣得貴。要創(chuàng)造價值，涉及從基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品內(nèi)涵、材料和工藝、藝術(shù)和設(shè)計等的大系統(tǒng)，就要有足夠的耐心。

王冬雷說，大概到2020年，全球95%以上的照明產(chǎn)品都會使用LED技術(shù)，LED技術(shù)將使整個照明行業(yè)半導(dǎo)體化和IT化。未來每盞燈都會有精確到厘米的定位功能。這意味著人類的生活將更透明，只要有燈，別人就知道你在哪兒。“未來我們可能不用賣燈而要送燈，基于位置服務(wù)來收錢。”

“中國這個大市場，什么行業(yè)都有可能做成‘世界第一。我是一根筋，我認(rèn)為只有偏執(zhí)狂才能生存。沒有一根筋，你不要去做實(shí)業(yè)。”

做實(shí)業(yè)確實(shí)不容易。王冬雷坦承，制造業(yè)是一毛錢一毛錢地省錢，房地產(chǎn)可能是兩三年一個翻番地掙錢，“坐地生財”，所以做制造業(yè)的第一個要求是恒心。

“只要下決心，就沒有辦不到的事。但要想做出世界級品牌，還得三十年、五十年，甚至上百年。別人都在蓋房子，買房子，我們就老老實(shí)實(shí)當(dāng)工匠，用好產(chǎn)品去照亮它們的未來吧。”實(shí)業(yè)家王冬雷舉起了握緊的拳頭。