回歸人力資源常識從“打鐵”轉(zhuǎn)向“打人”

孫健敏

吉利董事長李書福曾說：“制造業(yè)不是講故事，講故事講不出一個制造業(yè)出來，一定要腳踏實地、一點一點地去實踐、去探索、去總結(jié)。”

我對李書福的觀念非常認同，可能與我的經(jīng)歷有密切關系。作為本科學冶煉的“打鐵”人，目前研究的領域是人力資源，從“打鐵”轉(zhuǎn)向“打人”，看似差距很大卻大有共通之處。人力資源的管理理念其實就是參照打鐵的辦法，即先通過高溫加熱使之發(fā)生內(nèi)部變化，然后再補充以外力，這就是“鋼鐵是怎樣煉成的”最核心要義。

但目前統(tǒng)治管理學界的，并不是“打鐵”的思路，更多是基于物理學的思想，試圖單純地使用外力來解決問題。這其中，也包含著制度的建設，是建立在西方管理文化基礎之上的一種模式。

任正非為什么將自己70%多的股份逐步稀釋、轉(zhuǎn)讓成為1.42%？不是因為制度約束，而是中華民族千百年來傳承下來的立身之本——“修身”。修身意味著要解決內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和成分，如同打鐵時要先加熱，當內(nèi)部結(jié)構(gòu)和成分得到了改變，這時候再去施加外力，可以起到“四兩撥千斤”的作用。

而現(xiàn)在，我們很多的討論都不是從這一角度出發(fā)的。

以“無知者”的敬畏心面對管理命題

目前，管理的現(xiàn)狀是，概念滿天飛，但常現(xiàn)“三無學說”，即“無根性、無源性、無理性”。與此同時，還存在“八多八少”：關注政策多，關注組織內(nèi)部管理少；關注產(chǎn)業(yè)方向多，關注組織實踐的內(nèi)容少；關注概念多，關注定義和邏輯少；關注未來多，關注現(xiàn)狀少；強調(diào)特色多，強調(diào)共性少；談應該怎么樣的多，講實際怎么樣的少；創(chuàng)新多，繼承少；講道理多，講情感少。

不得不承認，在很多領域，我們都需要繼續(xù)向西方學習，但我個人也感觸到，看西方越多，我就愈發(fā)沉默。傳統(tǒng)文化作為我們的基因，如果它在某些部分上抑制了現(xiàn)代化的發(fā)展，那我們該怎么辦？

只有改變我們的思維方式，來適應現(xiàn)代化社會發(fā)展的要求，應該從如下幾個方面入手：

1.以西方理性思考做參照模式，來批判和重建我們的思維方式；2.以生活實踐來做語言定位，使其明確化，與實際溝通；3.對實際宇宙要建立指謂關系，將語言建立在固定的對象上，接受科學，不是接受科學主義，否則會丟掉中國的優(yōu)良傳統(tǒng)；4.開拓明晰的概念系統(tǒng)，找出邏輯結(jié)構(gòu)。邏輯可多元化，但必須標準化、確定化；5.建立新型的語言哲學，將語言看作重要的工具和技術(shù)來使用。

家長式領導與權(quán)力距離

關于“企業(yè)文化就是老板文化”，這是管理學的定論。我們是否知道它的原因是什么？又需要怎樣去實現(xiàn)它？我認為，領導者要通過“以身作則、獎懲制度、用人標準、目標戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)”這四條通道，將他的DNA移植或者傳遞到整個組織中。關于“家長式領導”的概念，全球管理學界公認是由華人原創(chuàng)的，它有三個特征：

第一，威權(quán)領導。他們表現(xiàn)為專權(quán)、貶低下屬、教誨別人、特別注意自己的形象；第二，仁慈領導，個別化關懷、維護面子；第三，德行領導，公私分明、以身作則。通過三種不同的機制，對員工產(chǎn)生了不同的影響：“威權(quán)”帶來的是順從、畏懼和依賴；“德行”帶來認同與效法，是榜樣的力量；而“仁慈”則表現(xiàn)為感恩圖報。而我認為，如果將這三個要素納入中國企業(yè)的組織中，不論是國企還是民企的，不論企業(yè)規(guī)模大小，都有說服力。

研究發(fā)現(xiàn)，大家往往會用個人主義和集體主義來區(qū)分民族文化。但事實上，還有一個非常重要的指標，就是權(quán)力距離。當我們再用權(quán)力距離、個人/集體主義這兩個維度去考查中外企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)英國、荷蘭和美國是低個人主義、低權(quán)力距離的國家，而中國、巴基斯坦、土耳其等則相反，是高集體主義、高權(quán)力距離的國家。家長式領導在這六國都成立，而且可以替代其他的領導理論。并且，用家長式領導理論解釋它對員工的影響，也有更多積極性。

回歸人性還是回歸國情？

家長式領導是什么？有三個特征：

首先，試圖在組織里創(chuàng)設一種家庭氛圍。注意，這里不能完全等同于“家文化”；其次，卷入員工的非工作生活。在中國式組織里，我們可以清楚地看到，通常，公事公辦就等于一事無成。所以，在中國式組織里，一定是公事私辦，每個人都必須與有關人員建立私交；再者，期待下屬的忠誠和服從。反觀事實，管理需要日復一日、年復一年，永不停滯和不斷改進。管理就如同組織的陽光、空氣和水，組織要活下去，就需要管理。如今的中國，一直在追求跨越式發(fā)展，其結(jié)果呢？我們應該反思這些常識了。

我們總試圖將“把握人性”落地，但首先，我們要知道什么是“人性”。中國有很多優(yōu)秀的文化，但我也有一點感受頗深，在一個陌生的環(huán)境中，很多人彼此并不認識，沒有人會對誰特別熱情。但如果有人為大家介紹，提到某人是教授或老板時，別人會突然間變得熱情起來。可見，人們所尊重的并非個體，而是一個人的身份。

很多事情放到中國來，就一定要去考慮邊界條件。

世上無萬能的管理邏輯

大家開始意識到一個問題，就是經(jīng)濟學將人做了理性的假設。作為“人工智能之父”，1978年的諾貝爾經(jīng)濟學獎得主哈伯特·西蒙在發(fā)表諾獎感言的時候曾經(jīng)提到“人的有限理性”。而我們現(xiàn)在都還在宣稱要“知行合一”，但為什么我們明明知道了，卻不能夠做到？因為，我們有行為的管理、理念的管理、績效的管理、成本的管理等，而放到人身上，我們卻缺少了情緒的管理。

能不能做到不知道，但知道了仍然做不到，是因為還沒有形成習慣，還沒有變成熟練工匠再進行深入，則是因為人各有所長。

最后，我們不得不承認，在現(xiàn)實中有很多錯誤的認知。比如：很多人會將理論和實踐對立起來，但事實上絕對不應該是對立關系，理論一定是落后于實踐，并用于解釋實踐的。管理的理論，一定是在先進的實踐之后被歸納成為理論的，然后反過來再去指導后面的實踐。

一種理論不能夠用來解釋萬種事物，甚至不能直接幫助我們解決問題。但如同我們對于解題時，既要應用原理，往往還要加入自己的思維創(chuàng)造。