論公立醫院整合的問題

宋偉　丁余紅

隨著我國醫療改革的不斷深入，在一定地域范圍內（市、區、縣），對一所或多所醫療機構進行重組合并，使之成為該地域的醫療救治綜合中心，實現“1+1>2”的整合效應，這也是醫療改革、促進公立醫院發展的一個重大舉措和未來趨勢。公立醫院的公益性決定其所有資產權屬都是屬于國家政府，這就為在本地方、本地域實行公立醫院整合提供了現實的可操作條件。醫院整合包括合并、兼并、社會資本股份制、內部優化等形式，無論哪一種整合形式對公立醫院來說都是影響極大的，本文主要結合實際情況從公立醫院整合的意義、整合過程中出現的問題、解決問題的策略三方面進行歸納和分析。

公立醫院整合的意義

公立醫院具有公益性，行政性質色彩較重，受國家政策影響比較明顯，當前國家政策明確限制公立醫院的規模發展，這就給單個公立醫院發展帶上緊箍咒，所以對于地方政府而言，唯有整合本地域已有的醫療資源，把獨立的公立醫院整合才能給醫療資源注入新的活力，對公立醫院整合主要有兩種方式，一是引進社會資本運營，實現股份制，把行政資產轉換為經營資產；二是公立醫院合并、兼并，實現公立醫院優勢互補、差異化發展，擴大其規模效應，增強區域影響力。

在保持“公益性”的同時，提高醫療市場的競爭能力。2009年04月國務院辦公廳出臺《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》以來，多元化的醫療體制得到大力的推動和發展，各種民營醫療機構如雨后春筍般成長起來，據目前統計，我國民營醫療機構已達到13萬家，新醫改方案明確提出要積極促進非公立醫療衛生機構發展。適度降低公立醫療機構比重，因此公立醫院要想有長足發展，在未來眾多醫療機構中脫穎而出，保持區域主導地位，就必須從實際出發，對公立醫療資源進行優化整合，集中投入，提升其競爭力。

差異互補，集約化發展?！搬t院整合”可統籌規劃現有資產、設備，土地等，解決制約兩院發展的基礎設施瓶頸問題，如A院醫療設施設備先進，急診急救能力強大，但由于土地緊張造成院區狹小、分散，就醫環境不佳，作為區域性醫療中心其發展受到制約。而B院土地閑置較多且集中，設施設備較之落后，因起步較晚現有規模及病人體量不大，但其區域優勢明顯，具有較大的發展潛力和發展空間。因此A、B兩院合并既符合當前政策，又能統籌利用現有資源，并且降低成本，集約化發展。

增強品牌效應，提升區域影響力。由于現代疾病的復雜性和綜合性，這給醫院的診斷和治療提出了更高的要求。這就需要不同學科進行分工協作，綜合利用各種醫療資源對患者進行疾病的診療和管理，對公立醫院進行醫療資源整合能夠更好地為患者提供以需求為導向的醫療服務，實現醫療資源優勢互補、學科優勢互補、人才優勢互補。在醫療資源不斷優化的過程中樹立起自己的品牌，提升自己的區域影響能力。

公立醫院在整合過中出現的問題

公立醫院整合是一項復雜而漫長的過程，由于每個醫院的歷史文化、管理體制、人事制度、職能分工、利益分配等都各有差異。因此在整合過程中出現或多或少的問題是很正常的現象。

人心不穩，有抵觸情緒。醫院整合必然要打破原有的工作狀態而實施新的管理模式，整合所帶來的醫院文化、政策、制度等方面的差異性都會給雙方的員工帶來巨大的心理反應。特別是對被兼并方員工的心理沖擊尤為強烈，整合會給被兼并方員工造成巨大的壓力導致他們非常關心組織承諾、職位差異、職業生涯、發展通道、員工關系、利益分配等一系列變化。在整合過程中，員工通過和以前狀況的衡量、對比得到一種心理平衡，如果平衡一旦打破，他們就會主觀認為自己受到不公平的待遇，產生消極情緒反應，從而通過消極怠工的方式抵觸整合。

爭權奪利，員工關系惡化。隨著醫院整合的不斷推進，原有的崗位結構、職務職位都會發生變化，這些變化必然會導致新的權利分配和地位排列，比如行政職務變化、部門重要程度、崗位報酬差異、與上級領導接觸機會等等。從人的心理出發，員工都不希望自己的職位和既得薪酬降低，因此在整合過程中員工之間的地位和權利爭奪不可避免，一些人以積極主動方式去保護自己現有職位或借助整合機會去謀求一個比原來更有權利的職位，另外一些人則等待命運抉擇，不主動出擊，只求穩妥行事，保住現有崗位，抱著“誰也不得罪”的心態，崗位、職務的變化使得員工把個人利益作為主要的行為取向而降低了工作的忠誠度，減少了工作的責任心，加大了組織的離心力，員工關系更加疏遠惡化，長此以往，會造成優秀人員的流失。

溝通不暢、辦事效率降低。整合初期，人們都處在一種相對陌生的一個人際關系環境，因為以前兩個單位的員工都互不認識，都存在陌生感，員工對醫院管理也充滿模糊感，他們缺乏必要的信息來判斷自己在組織中扮演的角色。在這么一個環境中，人們的自我保護意識不斷增強，對組織的信任水平下降。另外，在職能部門分工尚未明確、職能職責劃分尚不清楚的情況下，人們工作方式和言行變得很謹慎，交流機會減少，對工作持觀望態度而不是積極主動去做，唯恐出差錯挨領導批評。這樣下去的直接后果就是工作效率低下、消極怠工。

醫院整合過程中的策略和建議

以上對公立醫院整合中的存在的問題進行了初步的概括，接下來我將從醫院宣傳、管理制度、溝通交流方面提出自己的建議和看法：

加大宣傳力度，緩解員工壓力。整合之前，應該通過多種渠道方式加強宣傳，給關廣大職工提供確切的信息，包括整合的的原因、整合的方式、整合給員工帶來的影響、整合計劃的安排等等。一方面領導部門要與員工進行及時、開放的雙向溝通，解答員工最關心的問題，消除對整合的疑慮，另一方面要讓員工積極參與整合的過程，積極聽取員工代表的意見和建議，贏得員工的全力支持。最后，領導層有必要給員工繪制將來的發展藍圖和確定未來的奮斗方向、強調其“平臺意識”。使員工重新審視自己的價值，把“自我實現”的需要與醫院的發展緊密聯系起來。

建立科學有效的管理制度。整合是一個破舊立新，打破原有運行框架，形成一個符合實際的、高效的、全新的工作體系，而科學有效的管理制度則是整合的基礎，管理制度范疇包括多方面，簡而言之就是立規矩，對人、財、物的管理。整合的核心就是要把最佳人員放到最合適的崗位，實現人崗匹配，而匹配的過程本身就很復雜、敏感。因此領導層必須高度重視，一方面始終堅持客觀公正、任人唯賢、唯才是舉的原則，杜絕主觀片面、拉幫結派、上下裙帶，任人唯親等消極不良現象，為崗位競聘創造一個公平的環境和機會。另一方面，醫院必須制定科學的考核方法和測評方案，從技術、知識、職稱、能力、工作業績等全方面進行量化和考察，只有通過公平公正的量化和競爭，才能崗得其人、人崗匹配，同時也淘汰了某些投機取巧的人，讓真正辦實事的老實人不吃虧。從某角度講，通過公平公正的量化有利于員工關系的正?；?，因為量化指標是硬性的，沒有那么多人情事故、暗箱操作，因此量化結果更容易被人們接受。同時也減少了員工之間的勾心斗角。

加強部門交流，提高工作效率。部門的溝通交流是迅速適應新工作狀態的重要環節，部門交流包括情感交流、工作交流，人與人只有互相交流才能彼此認可，增進感情，才能營造愉快溫馨的工作氛圍。一方面，單位可以通過組織一些聯誼活動或集體活動來拉近員工感情、創造交流機會，培養職工整體觀念和合作精神，另一方面就是建立健全部門協作機制。首先，職能職責必須根據實際情況劃分清楚，保證任何一項工作都有落腳點，不遺漏、不重復；其次，管理人員要明自己的權利范圍，確保各項工作快速、有效地落實；最后，主要領導層要權利下放，抓大放小，讓下級領導班子有一定的權限，領導只看結果反饋即可。領導過分集權就會壓制下級的積極性和創造性，導致下級懼怕領導的官僚權威而畏畏首畏尾，決策不明，影響工作效率。