淺談綠海公司在面臨鹽業改革下如何借“互聯網 +”突圍

■ 吳秀蘭

淺談綠海公司在面臨鹽業改革下如何借“互聯網 +”突圍

■ 吳秀蘭

根據《鹽業體制改革方案》， 2017 年 1 月 1 日取消食鹽計劃管理和政府定價機制，允許食鹽定點生產企業進入流通領域并建立銷售渠道，并以自有品牌開展跨區域經營；取消食鹽批發企業只能在指定范圍銷售的規定，允許向食鹽生產企業購鹽并開展跨區域經營。對于綠海公司來說，作為一家食鹽生產定點企業，這樣的鹽業改革是一次走出浙江、走向全國并發展壯大的機遇，但更多的是面臨來自全國各食鹽定點生產企業的激烈競爭所帶來的挑戰。根據工信部公布的《2013 －2015 年度食鹽定點生產企業名單》，目前全國食鹽定點生產企業一共有 99家（另還有 40 家多品種鹽生產企業），全國食鹽產能約4800 萬噸，食鹽消費量約 1000 萬噸，產能是消費量的近5 倍。并且在浙江周圍分布著眾多規模較大的制鹽企業，如江西的晶昊、富達、中鹽新干；湖北的中鹽宏博、中鹽長江、久大、藍天；安徽的中鹽東興；江蘇的井神、銀寶、金橋、中鹽金壇以及南邊的福建鹽業。浙江原鹽資源少但市場潛力巨大，周邊省市的制鹽企業必定對浙江市場虎視眈眈。與這些制鹽企業相比，綠海不具備成本優勢、規模優勢、原鹽資源優勢，面對的競爭會更加激烈，面臨的形勢將更加嚴峻。

如何突圍？正如《鹽業體制改革方案》中提倡的“鹽業企業大力發展電子商務、物流配送等現代流通方式”，接軌互聯網，借鹽業“互聯網 +”轉型升級不失為一條良策。

一、互聯網 +的由來與發展

互聯網改變了我們的生活方式，現在我們購物上淘寶、京東，出門打滴滴，吃飯先美團，付錢用支付寶，連走路都看著微信。互聯網創造了阿里巴巴、百度、騰訊、小米等傳奇一樣的企業，王健林說“在這個時代，如果你們不用互聯網思維，可能就要落伍，就要被淘汰。” 現在越來越多的企業正在接軌互聯網，借助“互聯網 +”轉型升級。也正因為“互聯網 +”，讓我國的互聯網經濟增速超過國家 GDP 增速的 5 倍，拉動中國 GDP 增長。2015 年“互聯網 +”已上升到國家層面被推進，國家總理李克強在 2015 年 3 月的兩會《政府工作報告》當中首次提到了“互聯 +”概念，并提出“制定‘互聯網 +’ 行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。”

什么是“互聯網 +”？國內“互聯網 +”理念的提出，最早可以追溯到 2012 年 11 月于揚在易觀第五屆移動互聯網博覽會的發言。易觀國際董事長兼首席執行官于揚首次提出“互聯網 +”理念。他認為“在未來，‘互聯網 +’應該是我們所在的行業的產品和服務，在與我們未來看到的多屏全網跨平臺用戶場景結合之后產生的這樣一種化學公式。2015 年 3 月，全國兩會上，騰訊董事會主席兼CEO 馬化騰提交了《關于以“互聯網 +”為驅動，推進我國經濟社會創新發展的建議》的議案。他將“互聯網+”解釋為以互聯網平臺為基礎，利用信息通信技術與各行業的跨界融合，推動產業轉型升級，并不斷創造出新產品、新業務與新模式，構建連接一切的新生態；國務院《關于積極推進“互聯網 +”行動的指導意見》中將“互聯網 +”概括為把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提高和組織變革，提升實體經濟創新力和生產力，形成更廣范的以互聯網為基礎設施和創新要素的經濟社會發展新形態。

筆者認為，“互聯網 +”的本質和核心是以互聯網為基礎，通過各要素連接、流程再造提高效率并實現資源優化配置。雖然“互聯網 +”概念被提出不久，但“互聯網 +”的例子早已在我們生活中隨處可見，比如“互聯網 + 傳統集市”，產生了淘寶；“互聯網 + 傳統百貨賣場”，誕生了京東；“互聯網+傳統銀行”，催生了各種“寶寶”； “互聯網 + 傳統通訊”，出現了微信和 Facebook；“互聯網+ 傳統紅娘”，有了世紀佳緣；“互聯網 + 傳統出租車”，造就了滴滴出行；“互聯網 + 傳統餐飲”，出現了美團、餓了么……

劉振友在《互聯網 + 助推傳統行業彎道超車》一書中提出，如果企業處在“信息不對稱嚴重、上下游客戶分散、不存在壟斷性質客戶、交易環節長、產業空間大” 的條件下可以嘗試開展“互聯網 +”的改革。目前整個鹽業產能過剩，鹽業主體呈現小、散、多、亂的特點，而且因為多年專營體制保護導致整個行業落后且效率低下。接下來鹽業面臨改革，壟斷將被打破，綠海公司完全可以而且有必要通過“互聯網 +”進行轉型升級，重構鹽業商業模式，塑造核心競爭力。

二、互聯網商業模式

根據各學者對商業模式的分析角度不同，對商業模式的歸類也有所不同。長江商學院在 2014 年從在線零售業的角度對目前各大互聯網主體進行分析，將互聯網商業模式歸類為 5 種典型。第一種是開放平臺模式，即自己不直接采購和交易，而是做平臺，為買賣雙方提供在線交易機會和條件，其特征可以概括為“搭建平臺、招商引資”，通過流量費、交易提成費、廣告服務費等盈利。典型的是馬云的阿里巴巴、淘寶、天貓。第二種是價值鏈整合模式，以京東、1 號店、順豐為代表，這種模式以互聯網交易為基礎，從采購開始完成交易、營銷、倉儲、配送、售后等各環節的商業閉環，通過商品利差獲利。第三種是 O2O模式，以蘇寧易購、攜程、美團等為典型，主要是打通線上、線下的界限，線上交易、線下體驗。第四種是特賣模式，以唯品會為代表，定位于特賣，線下與之對應的是奧特萊斯。第五種是社交模式，以互聯網為工具，通過聚集用戶人群，發揮用戶的人際傳播價值實現商業活動，如微信、Facebook。

隨著企業的發展，企業自身不斷交叉和融合多種商業模式，比如京東，現在除了自營業務之外，也為其他企業提供交易平臺；而天貓除了提供平臺，也發展了天貓超市這樣的自營業務；再比如當當，除了提供平臺，也模仿開辟了“尾品會”這樣的特賣業務；而茵曼，一個通過淘寶崛起的淘品牌接下來要全力布局 O2O，計劃5 年內在全國 1000 個城市開設 10000 個線下實體店鋪。隨著互聯網的發展，也將不斷催生新的商業模式，比如C2B，這是基于互聯網和云計算平臺，由消費者驅動，從消費者需求出發以定制等方式創造獨特價值的過程。這與傳統工業經濟時代衍生出的大規模、流水線、標準化、成本導向的 B2C運作模式剛好相反，海爾的“互聯網 +” 戰略之一就是以“C2B+ 顧客需求 DIY”重構商業模式，在以銷定產、零庫存的情況下，通過海爾商城聚合消費者需求，采取先預售后高效組織生產供應。

綠海公司開展鹽業的“互聯網 +”應該從公司自身出發，結合鹽業的特點，運用互聯網思維，借鑒互聯網商業模式，摸索適合自己的發展模式。

三、從營銷角度探索鹽業“互聯網 +”發展策略

綠海公司是傳統的制造型企業，有自己的產品、品牌和線下渠道，是有別于現代互聯網企業的實體經濟。在這里，我們從最實際的問題出發，基于渠道創新、品牌發展以及價值鏈再造方面探索傳統鹽業“互聯網 +” 的轉型發展策略。

（一）創新賣貨方略，開展全渠道營銷

隨著整個互聯網的快速發展，網民規模逐年增加。根據 2016 年中國互聯網信息中心 CNNIC 發布的數據：截至 2015 年 12 月，中國網民規模達 6.88 億，互聯網普及率為 50.3%。在驚嘆這個龐大群體的同時，我們可以預見網絡市場孕育著強大的發展空間。《互聯網 + 企業行動指南》一書中預測線上零售規模還會進一步增長，“未來線上的規模將達到 20%～30%，剩下的 70%～80% 在線下”，由此看出通過網上賣貨確實可以給企業帶來 20%～30% 的營業收入。因此綠海要創新銷售方式，積極依托互聯網拓展線上渠道，并同時壯大線下渠道，打造線上線下一體化體系。

首先是網上自己賣。通過入駐目前流量較集中的電子商務平臺如天貓、京東、一號店、中糧我買網、微商城等，開設鹽產品的店鋪，開展引流、定位、推廣等一系列營銷手段，通過自己獨立的產品體系，吸引獨特的粉絲群體，促進銷售的同時進行品牌的傳播。之前因為鹽業體制的原因沒能在網上借助第三方平臺銷售鹽產品，隨著鹽業改革，食鹽定點生產企業可以直接進入市場。因此接下來必須積極準備起來，搶占先機，占領市場。

其次是網上別人賣。其中一種方式是借助第三方的B2B 平臺進行線上分銷，典型的比如阿里巴巴端口，通過引流、推廣等吸引線上和線下零售客戶，直接促成交易。現在除了阿里巴巴之外，也涌現了一大批快消品 B2B 平臺，如京東掌柜寶、采吧、進貨寶等。這類 B2B 平臺主要定位于快消品，其流通渠道與綠海公司的產品比較符合，但目前這些平臺發展還不夠成熟，用戶少，且區域性受限。另一種方式是將鹽品銷售給帶有自營業務的互聯網平臺，以 B2B2C 形式到達消費者手里。比如像上海鹽業公司一樣，直接將鹽產品銷售給天貓超市、一號店，再通過這些平臺到達消費者手中。

再是帶動線下賣。隨著網上開店越來越多，各平臺的流量紅利被不斷攤薄，使得各商家的獲客成本越來越高，甚至已超過線下銷售成本，很多人認為網上生意越來越難做。也因為目前電商還是無法實現物流的“最后一公里”，70%～80% 的零售交易還是會在線下，再加上移動互聯網的出現，O2O 模式成為時下許多企業“互聯網 +”戰略推進的方向，比如前面提到的茵曼。多數企業采取的方式是線上引流、線下消費；或線上下單、線下體驗。對于綠海公司來說，可以在發展線上品牌后，依托影響力同步與線下渠道結合，可以通過 App 軟件開展 O2O，實現線下推廣、引流并促成線上下單。

（二）發展粉絲經濟，傳播品牌價值

互聯網時代帶來了多元化的意識形態，文化多元化直接導致價值觀的多元化，從而將人群從廣眾引向分眾。這就意味著更多獨立的小社群存在，個性化需求越來越大，這是“互聯網 +”在整個社會生產的影響。不僅如此，互聯網技術的進步使得人與人之間的聯系越來越緊密，社群的作用越來越明顯。在這個社交的時代，粉絲不僅帶來忠誠度，甚至會主動地幫助企業做口碑宣傳、對產品、品牌發展提供創造性的建議。羅振宇曾說過“沒有粉絲的品牌是沒有未來的”，而中歐國際商學院教授李善友也曾表示“只有銷量和顧客，沒有粉絲，市場也會把你淘汰”，這些都簡單明了地道出了互聯網時代粉絲的重要性。如何聚粉，如何經營粉絲經濟，筆者從從以下三個方面闡述。

1. 打造極致產品，好的產品本身就是營銷

這一點我們要向小米學習，小米是真正以工匠精神在用心做產品的企業。一般傳統企業的生產成本大概占到銷售價格 50%，而小米企業的生產成本占銷售價格約 95%，可見小米企業在產品環節下足了功夫。雷軍說小米的產品態度是對細節極致的追求，愿意不厭其煩地改來改去。對于還處在粗放型的綠海公司來說，這種極致產品的精神是非常值得我們去學習和發揚的。

什么是好的產品？在工業時代，好產品的標準是功能、技術、價值；在互聯網時代，好產品是單點極致，超出預期，給用戶驚喜，然后產生超越商業價值的強烈情感關系。吳伯凡做了一個產品魔力公式 : 產品 = 功能 × 情感。這說明互聯網時代，一款好的產品，功能已成為標配，而情感則成為強需。這有兩層意義：第一，做出好產品是應該的。第二，好產品的競爭力已經從“硬” 到“軟”，從“實”到“虛”。于綠海公司而言，鹽產品首先在品質上一定要過關，眼下的痛點就是雜質、水分、顆粒、白度等質量問題，無論如何我們都不能為產品問題找借口，必須要改進產品質量，把產品做到極致。此外，還要賦予鹽產品“情懷”，比如通過“愛也可以是咸的”的情感訴求點打造成有“味道”、有“溫度”的鹽產品。

2. 構建極致用戶體驗，兜售參與感

在過去，消費者與生產者之間僅僅是買賣狀態，買了就買了，不買就不買，跟企業沒有直接發生關系。而今天粉絲則是另一種狀態，從最開始的產品設計到直接購買、產品消費，進而產生產品的評價、口碑，再到產品的傳播乃至產品迭代都會有粉絲的參與。小米非常重視用戶體驗，在產品開發前與粉絲互動，了解用戶的需求，并在開發過程中，讓用戶直接參與改進。由于鹽產品的特性無法讓消費者直接參與研發生產，但我們可以學習海爾、小米的預售、定制模式，由消費者提需求，根據消費者需求定制和生產個性化產品，比如顆粒、規格、包裝、加碘還是無碘等等。我們也可以以“健康用鹽”為目的，結合現代科技，智能提醒消費者控鹽。若能實現這個想法，將能極大地提高產品價值，從而給消費者帶來超預期的用戶體驗。

3. 建立與粉絲溝通的渠道，開展口碑傳播

在工業時代，品牌衍生模式是先有知名度，再有美譽度，最后才是忠誠度。而在互聯網模式下恰恰相反，是先有忠誠度，再有美譽度和知名度。以小米為例，從前期 100 名（極客）狂熱使用者開始，圍繞產品來做不斷的迭代和互動，再通過“米粉”的社群關系以及線下活動，做更廣泛的營銷，通過“米粉”口碑傳播最后形成規模的知名度。依托粉絲、社群進行口碑傳播也是綠海公司值得學習和借鑒的互聯網營銷模式。

首先可以利用現代自媒體如微信、微博、QQ、論壇、社區等吸粉、聚粉，打通陌生人和品牌之間的通道。再是通過自媒體向粉絲傳播產品和品牌信息，同時與粉絲進行互動交流，通過線上、線下舉辦各種活動（例如小米的米粉節、同城會），讓粉絲體驗、認知并認同公司品牌的價值觀，最后達到口碑傳播的效果。這一步是我們接下來致力要做好的工作。

（三）構建鹽業平臺，顛覆傳統模式

隨著互聯網的發展，越來越多的企業開始瞄向 B2B市場，一大批像找鋼網、一畝田、美菜、廣西糖網、京東掌柜寶、進貨寶等 B2B 電商如雨后春筍般涌現，并紛紛獲得資本的青睞。鹽業與糖、鋼鐵等產品一樣，屬于大宗商品，更適宜于發展 B2B 的流通模式，目前鹽行業的 B2B 平臺還沒有出現，發展鹽業交易平臺也許是顛覆傳統模式、實現產業升級的機會。目前的 B2B 的平臺模式可以總結為以下三種。

一是撮合型平臺模式，以第三方的角度介入市場，平臺自己本身不代理產品，商家將商品上架，并讓客戶來采購。其特點是撮合，即自己本身沒有產品，不參與交易，而是提供廣告、信息、金融等服務。

二是自營型平臺模式，除了生產環節，物流、營銷、交易與售后全部自己來做。從廠方處直接采購，通過對產品嚴格的品控，向用戶提供優質高產品力的產品。其特點是自營，即自建倉儲物流，跨過經銷商，直接與終端店鋪交易。

三是交叉混合型平臺模式，平臺同時包括撮合、自營兩種模式，不僅提供廣告、信息、金融服務，還自建倉儲物流，向平臺內的企業提供物流服務。廣西糖網就屬于這種模式。

不管哪種商業模式，都將帶來上下游用戶極大的集中，極大地去中間化，從而實現產業效率提升和效益提高。筆者認為平臺初期因為知名度不大、用戶數量不多，可以通過自營為主、撮合為輔，先把公司現有線下渠道和網點實現在線化，從而建立一定的下游客戶基礎；第二階段是通過平臺開展宣傳推廣、平臺在鹽業內部建立一定的知名度后，以此向上游發展供應商和向下擴大下游用戶數量，交易模式也隨之逐漸過渡到撮合為主、自營為輔；第三階段是待平臺發展成熟后，整合金融、物流等價值鏈，最終構建鹽業“互聯網 +”的生態圈。

（作者單位：浙江綠海制鹽有限責任公司）

（編輯：梁辰）