全面預算管理體系構建研究

于智遠

隨著市場競爭逐漸從追趕式競爭轉變為淘汰式競爭，企業也越來越重視企業的預算管理系統。全面預算管理是企業內部的各部門預算的使用，為分布，評估，控制財務和非財務資源的各單位，以便有效地組織和協調生產經營活動，完成既定的經營目標。隨著市場經濟的不斷發展和內部治理的不斷完善，我國許多企業已經認識到全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最有效途徑。越來越多的企業正在實施全面預算管理。

1緒論

預算管理在全世界的發展已經有一百多年了，現在已經漸漸變成為較成熟的管理系統，很多企業和投資人都用全面預算管理當成一種必需的管理手段和方法。

全面預算管理是首次應用于第二十世紀初。它是一個集成的管理系統，被廣泛應用于西方國家，按標準操作程序。首次引進西方國家的管理會計的概念，然后預算管理理論在中國得到了廣泛的應用。

在此背景下，經過多年的探索、研究，世界發達國家、一些老企業探索并形成了全面預算管理體系。這種職能管理、評價和激勵的管理方法，是一種能夠實現企業整體戰略目標的管理體系。

最近一段時間，我國許多企業也陸續實行預算管理并取得了一些成果，現今的預算管理在編制過程中，采用自上到下、自下到上、上下結合的方法順序來編制預算，調動各部門之間人員的積極性，讓所有員工參與到中間來，從而形成了共同參與合作的預算管理。但是仍有很多企業預算管理的效果并不太好，因為實戰的預算編制過程很復雜，導致出現很多不同計算公式疊加而成一個很難的程序的現象，因此不能有效的編制預算。

本文在這樣的前提背景下，對我國很多企業實施預算管理的現狀和出現的問題進行了分析和探討，同時提出相關建議并就如何進一步完善預算管理制度進行了分析，以期有助于達到有效實施預算管理的目的，使預算管理能有效的幫助企業實現規劃、整合、控制、考評的作用。

2全面預算管理理論簡述

2.1全面預算管理的含義

預算是一種系統化的方法，用于企業財務、物質、人力資源的配置，以實現企業預計的戰略目標。公司可以通過預算來監控戰略目標的實現進度，幫助控制支出，預測企業的現金流和利潤。

全面預算反映了一個特定的時期，一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動，它是為實現企業的目標利潤，為出發點的銷售預測的目的，然后生產、成本和現金收支等預測，預計損益表，預計現金流量表和資產負債表反映預期財務狀況和經營成果的企業未來期間上升。

全面預算管理作為現代企業的成熟和發展，在管理體系中起著重要的作用，是內部管理和控制的一種主要方法。自20世紀20年代，大型工商企業就用這個方法作為標準操作程序。從最初的計劃、協調、發展到控制、激勵、評價等諸多職能，全面推行企業管理戰略管理工具，全面預算管理在企業內部控制中越來越發揮著核心作用。作為著名的經理David Oli所說的，全面預算管理是為數不多的管理控制方法，將系統中的業務的一個關鍵問題。

2.2全面預算管理的內容

全面預算管理包括確定預算目標、編制預算草案、批準預算、實施、控制、調整、核算、分析和報告、評價和獎勵的必要環節。

（1）確定預算目標。預算目標是編制預算的基礎和起點。全面預算管理的實施應著眼于企業的經營目標，在預算期間將經營目標分解為預算目標，并以預算目標指導和約束整個預算編制過程。

（2）編制預算草案。預算是實施全面預算管理的關鍵環節，預算編制過程也是量化和量化預算目標的過程。預算編制通過“從上到下，從下到上”的程序，有反復計算、平衡、協商的過程，一次也不能完成。

（3）批準預算。這是全面預算管理，批準董事會和股東大會的權利的必要程序。 只有在批準預算后才能用作執行預算的基礎。

（4）實施預算。這是綜合預算管理的核心，是預算成為現實的關鍵。 為了使各部門，各環節的預算發揮效用，必須充分調動各級預算責任部門的積極性，增強責任感。

（5）控制預算。這一環節是順利實施綜合預算管理，確保預算監督的有效性，企業必須制定相關規章制度，規范預算監督活動，建立科學有效的預算控制制度。

（6）測量和計算預算部門的預算執行情況。為了衡量，評價和反映預算的實施和結果，必須改進預算會計制度，并建立責任會計制度。

（7）由于不可抗力造成的偏差不能調整預算和現實事實，因為企業行動指南具有相對穩定的特點，但當外部環境發生較大變化時，為了確保預算的可行性，根據預算調整預算 環境的變化是非常必要的。

（8）預算執行情況分析、報告。為了有效履行預算責任，每個月必須對預算執行情況和結果進行全面分析，并向管理層報告，詳細分析預算差異的原因，并制定補救措施。

（9）預算考評和獎懲實行。如果缺乏評價和獎勵聯系，整體預算不會發揮作用，為了保證預算目標，我們必須建立和完善科學的預算評價和獎勵制度，調動員工的積極性。

3我國企業集團預算管理現狀及問題分析

3.1缺乏戰略指導預算

企業集團的預算管理應以集團戰略為出發點，充分考慮宏觀和微觀市場經濟環境，為企業未來經營活動的整體規劃。 在中國，許多企業沒有意識到企業戰略的重要性，以及在編制預算目標方面缺乏戰略指導。所有在預算實施過程中達成的企業往往在預算期間面臨預算目標偏袒，忽視企業的長期戰略目標，預算管理往往會扭轉秩序，不利于長期戰略企業集團的目標也很難實現預期管理的預期成果。

3.2預算指標的有效性很差，反饋價值不理想

關注企業內部生產在編制預算時，忽視預算管理應該以市場為基礎，預算管理的充分參與低，生產準備，銷售人員甚至不參與預算，預算目標和實際脫離，許多預算指標和企業的外部環境不兼容，預算制度難以上市接受。 因此，預算是耗時，昂貴的，并且難以適應變化的外部環境。而且缺乏靈活性的預算指標，缺乏應對市場的能力，這是很難實現企業集團的預算。

3.3預算控制和評價機制不完善

中國企業集團在實施預算管理時著重于準備，執行問題。企業集團各職能部門只參與預算編制，預算的實施和跟蹤參與顯著減少，預算的實施沒有得到足夠的重視。缺乏對預算執行的嚴格監督，使預算在執行任意性的過程中，執行原始預算的結果和編制目標偏差也很大。由于參與度低，實施預算的分析不能深入分析，因為差異的原因難以準確確定深度。有些企業只有一年一次的分析方差，預算總是控制的作用弱，很多企業不能真正實現預算執行的實時控制。

預算管理的重要環節是預算權威和嚴肅性。 缺乏明確的獎懲標準，使得工作人員自己的工作在完成獎勵和懲罰的指標上都清楚地了解，不能實現預算管理的激勵作用，不利于實現預算 企業集團的目標。有些團體在審查預算結果后缺乏相應的獎懲措施，缺乏激勵機制，使得評估只是一種形式。

4關于完善企業集團預算管理的建議

4.1有效實施預算管理和企業戰略目標

預算管理是未來生產經營活動的管理。戰略管理是企業集團的核心，作為企業戰略實施的支撐系統，預算管理應以群戰的目標為基礎，支持企業戰略的需要。如果預算管理企業的戰略要點，往往導致片面追求企業的短期利益，忽視長遠發展目標。如果企業集團預算管理是基于其戰略目標和長期發展的規劃，這意味著公司的戰略目標和長期發展規劃隨著時間和財務指標的數量可以衡量和可操作性。企業管理者可以監督和評估預算執行的結果，通過預算和預算目標的比較和戰略目標之間的區別，繼續關注實施跟蹤公司的戰略，長期效果和短期利益相關者的利益平衡。

對預算管理實施前，企業應認真貫徹集團資源分析和市場研究以確定其長期發展目標和長期發展戰略，公司管理層根據公司的戰略目標來預測企業的未來狀況。根據企業的戰略目標，建立每個時期的預算，使企業集團預算的合并，避免預算管理的盲目性。有效的預算管理，提高企業集團的預算控制水平，提前謀劃和安排企業集團資源和重要的經濟活動。

4.2建立基于市場導向的預算管理理念

當企業進行預算管理計劃時，需要同時掌握企業內部的生產和管理環境以及企業的外部市場環境，防范可能出現的風險。預算管理涉及企業集團的各個方面，各個子公司，各部門密切相關，在預算，金融部門和生產和銷售業務部門應共同參與提高預算指標和預算數據，以適應對市場變化，減少預算實施過程中的阻力。市場形勢的預測和分析是整個企業集團預算制度的基礎。企業集團預算指標值應該具有一定的靈活性，以應對市場風險的變化，減少由于預算管理而導致的過度預算僵硬，預算為貿易工作范圍的順利發展。

綜合預算管理作為管理行為的管理過程中，基金會必須組織和指揮高層管理公司，從各級業務和其他專業管理部門準備和實施預算。

預算管理的核心功能是通過資本流動和業務流程的推進，充分整合資本流動，業務流程，信息流和人力資源規劃，并根據責任分工落實相應的責任，實現 資本流動，業務流程和人力資源的統一。 同時，將定量價值體系和業務系統集成到信息系統中，實現信息流與資金流，業務流和人力資源的高效整合。

4.3嚴格的預算控制和評價，注意預算管理的激勵作用

在預算管理中，監控預算執行非常重要。在萌芽中允許公司監控預算，提前風險解決。預算監測反映了企業集團預算管理的標準化和嚴肅性。在預算的監測和控制過程中，要加強信息反饋控制，根據預算內容和重要程度建立多層次預算管理跟蹤報告制度。每個職能部門定期報告和分析報告的內容。預算管理委員會應定期或不定期組織單位和部門，及時檢查預算執行情況，及時發現問題并予以糾正。由于多組織，跨地區集團的特點，在執行預算期間，維持其子公司預算實施過程監控困難，條件可以加強遠程監控子公司與信息網絡在實際預算管理過程中。資本流動和業務流動是企業生存和發展的重要組成部分，也是預算控制的一個重要方面。購買成本，企業成本和銷售收入的投入產出率是否合理，這與整個預算的科學性和合理性有關?，F金流是企業的生存和發展，血液的健康運行，在企業預算管理，資本項目支出上進行更多，按照原則。

在預算管理中，預算評價和激勵功能不能忽視。預算管理工作應以企業預算管理目標為基礎，結合管理責任和權利部門的單位和部門，從上到下，分解預算管理目標，將重點放在業務具體目標上，同時考慮到商業。執行預算管理職責對具體崗位，人員，各職位之間和人員責任清晰，界限清晰，可以追溯到負責相應問題的人員在預算工作的一部分。完成績效指標的預算和各部門的薪酬，及時評估和及時獎勵，提高員工的積極性，主動性和主動性，鼓勵員工實現預算目標，但不是努力。讓員工參與編制預算，采取自上而下的預算方法，自下而上，上下，在預算建議中建議關注人員，及時給予員工一定的自主權，使員工感到重視，這可以更有意識和積極的努力實現的目標。在過程中。人力資源是現代企業非常重要的同時，也是非常寶貴的財經，企業集團必須以人為本，以滿足員工的需求。企業集團可以根據馬斯洛的需求層次，員工的各種需求分類，為員工滿足追求激勵的需要，充分發揮預算管理的激勵作用。