淺析新形勢下國有油服企業提質增效的途徑

劉 叢

（中石化石油工程技術服務有限公司，北京 100029）

產業焦點

淺析新形勢下國有油服企業提質增效的途徑

劉 叢

（中石化石油工程技術服務有限公司，北京 100029）

本文重點分析了新形勢下國有油田技術服務企業面臨的困難與機遇，并就如何應對市場挑戰，提高發展質量和效益提出建議。

國有油服企業；困難與機遇；質量和效益；提質增效

提質增效，是國有企業在我國經濟發展新常態下，支撐國民經濟平穩健康發展、深化供給側結構性改革的重要舉措。近年來，國有油服企業作為國家石油工業上游發展的中堅力量，經受住了市場寒冬的洗禮，在適應新常態、提質增效、轉型升級的道路上邁出了堅實的步伐。

但是，在國家深化改革創新、調整經濟結構，國際油價持續低迷，工程市場大幅萎縮的大背景下，國有油服企業如何面對新形勢，主動適應、知難而進，從根本上解決勞動生產率偏低、創效能力不足、管理架構不合理等深層次問題，進一步提升企業發展質量和盈利能力，加強企業的市場競爭力，破解生存發展困局，仍需要深入研究，認真應對。創下1996年以來的最低水平；中海油油服2016年度營業收入同比下降35.9%，凈虧損高達114.6億元，總資產較年初減少了13.9%；中石化油服年收入較2013年，下降幅度也達到了50%以上，預計虧損約160.8億元。

目前，在宏觀層面，世界經濟仍然復蘇緩慢且不穩定，美元進入加息通道；非常規技術釋放的大量產能，降低了油氣生產成本；新能源技術的進步，對油氣資源形成強大的替代壓力，諸多因素的共同作用抑制了國際油價上漲幅度，油服企業的境外經營環境在短期內難有改善；而同時，國內經濟、能源、政策等環境隨著改革的不斷深入也發生著深刻變化，能源消費增速放緩，低碳清潔能源突飛猛進，使國內油服市場競爭日趨激烈。

1 國有油服企業面臨的困難與挑戰

自2014年以來，國際油價斷崖式下跌。據權威機構預測，中石油2016年凈利潤與2015相比將減少70%-80%，連續第三年利潤縮減，并

在企業層面，“三低、三高、三重”的矛盾在各企業內部十分突出：勞動生產率低、人工成本高、人員負擔重。企業長期富余人員和低油價短期富余人員數量多，分流安置難度大，裁減冗員的同時維護隊伍和社會穩定的壓力陡增；收入規模低、資產負債高、歷史包袱重。很多企業目前的收入規模已無力承載過高的人工成本、資產折舊、社區綜合服務費等，個別企業已資不抵債，資金鏈出現斷裂，難以正常發放工資和繳納社保；裝備運轉時效率低、低效無效占比高、資產負擔重。由于企業核心技術的缺乏，大量資金被用于購買技術和裝備，在行業市場普遍低迷的形勢下，這些裝備專業性強，通用性差，盤活難度大的問題被進一步放大。

2 國有油服企業的優勢和潛力

面對嚴峻復雜的宏觀經濟形勢，國有油服企業需要認真分析自身的優勢與潛力，積極應對各方面的挑戰。

政策層面，國家正在大力推進油氣行業“三去一降一補”供給側改革，著力去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，進一步出臺有利于穩增長、調結構、防風險，有利于激活市場、釋放活力、推動實體經濟發展的新措施，努力幫助企業降低制度性交易成本、稅費負擔、社保、物流成本等有利政策。

市場層面，一方面，據中石油經濟技術研究院數據顯示，“一帶一路”沿線國家和地區的石油儲量為461億噸，天然氣儲量為108萬億立方米，分別占世界總儲量的20%和56%，隨著國家“一帶一路”戰略布局的全面展開和國有企業開放合作戰略的深入推進，海外業務發展將大有可為；另一方面，中共中央、國務院印發的《關于深化石油天然氣體制改革的若干意見》，明確了國家油氣領域改革的總體思路和主要任務，為國內頁巖氣等非常規油氣領域拓寬了投資渠道，拓展了合作空間。

隨著油價回升，國家勘探開發投資也將逐步增加，2017年中國石油上游板塊在長慶油田和塔里木油田的投資增長超過170億、中國石化上游投資增加217億、中國海油上游投資增加也將在100億-200億之間，國內市場將會迎來更多機會。

企業層面，一方面國有油服公司業務規模大、產業鏈完整，具有業務結構、市場、隊伍等方面堅實的發展基礎；另一方面，同為所屬集團公司管理下的油服公司和油公司有著天然的共生關系，具有長期一體化經營的優勢，在低油價危機中能夠抱團取暖、相互扶持，具有較強的抗風險能力。

3 國有油服企業提質提效實現途徑

3.1 實現市場化轉型

中共中央、國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》提出了“國有企業的分類管理”、完善現代企業制度、以管資本為主改革國有資本授權經營體制以及發展混合所有制經濟等一系列具體措施，其核心就是通過市場化的方向和路徑，把國企真正塑造成為有競爭力的獨立市場主體，充分激發和釋放企業活力,提高市場競爭力和發展引領力。市場化作為我國經濟體制改革的大方向，已經成為國企改革的核心和重要目標。

國有油服企業的市場化轉型，一方面要通過推進以股份制改革和整體上市為主導的混合所有制改革，積極探索集團層面股權多元化，建立健全公司法人治理結構，充分發揮董事會的決策職能、監事會的監督職能和經理層的經營管理職能，形成權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。另一方面，要建立完善科學的現代企業管理體制和與企業治理結構、管理體制及一體化組織運行相適應的市場化運行機制，突出人事、勞動、分配制度的市場化激勵約束作用，健全以市場為導向、效益為中心的投資、預算、考核管理體系。從而推動企業整體協調發展，促進各類資源和生產要素優化配置，引導企業按照市場需求導向組織生產經營，激發企業干部員工的主動性、積極性、創造性和危機感，增強企業的內生動力，實現企業整體效益最大化。

目前，中國石化、中國海油旗下油服企業都順利完成了整合重組上市，中石油也于2016年底通過了混合所有制改革指導意見。隨著油氣行業改革的不斷深入，中國石油、中國石化、中國海油全面改革路線圖的浮出水面，以整合重組和混改為主要著力點的市場化轉型將全面鋪開，這必將對國有油服企業減少同業競爭、提升經營效率，優化資源配置，實現企業價值最大化起到積極的促進作用。

3.2 堅持一體化運作

一體化運作是通過強化公司資源的集中統一調配和管理，以綜合項目管理為導向，提升生產協作能力、綜合管理能力、商業運作能力、工程設計能力和風險收益能力，實現多業務客戶共享和成本共享。斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等國際油服巨頭從上世紀六七十年代起，就開始通過兼并收購，從業務單一的專業化公司逐步成為了能夠為客戶提供一整套綜合解決方案的油田技術服務公司，他們采用的一體化總承包運作模式，順應了現代油氣行業的市場發展趨勢，從整體上為客戶規避了風險，降低了成本，提高了效率，也成就了其在行業中的霸主地位。

來自斯倫貝謝的理論研究表明，在油田勘探開發生產階段，相對于傳統的單一專業服務，一體化服務程度越高，創造的綜合效益就越高，產生的現金流也越多，可獲得最大的產業價值。隨著我國石油工業的飛速發展，油氣資源勘探和科技研發難度不斷增加，油公司的經營風險和經營成本持續加大，這一切都在倒逼油服企業必須要從僅能單純提供某一工序的承包商向能夠提供多學科、多專業協同發展的一體化綜合性解決方案的戰略聯盟轉變。

一方面，國有油服企業應當以優勢企業和優勢業務為核心, 整合歸并同質化企業和優質資源,適時兼并收購優良資產，剝離退出無盈利能力和虧損業務,提高產業集中度。與此同時，要推進建立與油公司高效協同發展的政策機制與平臺，充分調動雙方積極性，努力打造風險共擔、利益共享的“戰略聯盟”，利用優勢業務帶動一體化業務發展，從僅提供施工作業，向多業務、多元化工程技術服務方向發展，以現代化網絡信息技術為支撐，建設綜合一體化石油工程技術服務體系，從而實現技術服務體系的規模化、集約化和協同作用。

另一方面，要加大研發投入，建立周密的研發體系，提升技術、裝備研發水平，要進一步突出重點，培育一批能夠服務油田生產開發主業、有效提高經濟效益的企業自有核心專利和特色優勢技術，走設計、研發、制造、服務一體化的發展道路。

3.3 推進國際化發展

眾所周知，全球知名各大油服公司在發展過程中都無一例外地施行了業務全球化發展戰略。尤其在歷時三年的低迷期面前，整個行業都將國際化發展作為抵御區域性風險，搶占有限市場份額，推動企業持續發展的最佳選擇。以著名的三大油服公司為例，斯倫貝謝在全球28個地區的85個國家開展業務，其北美地區市場僅占其全球市場總量的約30%，國際化的戰略發展助力其收入規模從1987年的44億美元增加到2013年452億美元，成為全球第一大油服公司；哈里伯頓從1940年就開始了國際化服務戰略，業務市場遍及全球100多個國家和地區，營業收入從1995年的26億美元增加到2013年的294億美元，2016年其海外市場收入約占其總收入的60%；貝克休斯自1949年就成立了國外公司，其服務網絡組成的23個服務區域遍及全球9大地區，2016年其98億美元總收入中，約70%來自于海外市場。

近年來，隨著我國全面深化改革工作的持續推進，黨和國家也同樣在高度重視國有企業的海外發展。習近平總書記在2016年10月召開的全國國有企業黨建工作會議上強調，“要使國有企業成為實施‘走出去’戰略、‘一帶一路’建設等重大戰略的重要力量”。在低油價新常態的大背景下，國際化發展已經成為國有油服企業的必由之路，只有更早地參與到國際市場激烈競爭中，才能對標國際先進油服企業，取長補短，增強企業競爭力。搶占先機，獲取國際市場這個潛力巨大的業績增長點已成為國有油服企業的當務之急。

首先，要強化項目管理。參照國際通行項目運作模式建立項目管理體制，制定完善各項規章制度，實現全部管理行為的制度化，深入推進全員成本目標管理，加強全要素、全過程成本管控，對標國際同行業先進水平，發揮成本考核倒逼作用，形成降本減費長效機制。

其次，是加強人才隊伍建設。人才隊伍建設是油企核心競爭力的關鍵，國有油服企業應針對具體需求經營管理，建立靈活的人才引進機制，充分利用海外人力資源，適時聘用外籍高級技術人員和管理人員，加大基層操作人員用工本土化比例，加快國際化發展進程。建立制度化的人才培養和管理模式，實施科學的人才培養計劃，按照業務分布有針對性地設立海外培訓機構，加強與國際大油服公司的人員培訓合作，將培訓系統化、制度化，不斷提高員工的整體素質。構建與所在國國情相適應的海外薪酬與考核體系，完善員工成長通道和區域間流動機制，釋放員工發展潛力。

此外，還要做好境外風險防控。要切實加強對各種風險源，特別是對境外公共安全、大型超大型項目招投標等重大風險源的調查研判，把風險化解在源頭，完善風險防控體系，通過進一步健全風險管理組織體系。推進風控、內控、制度一體化建設，規范風險識別、評估、應對、預警等基本流程，實現全員、全方位、全過程的風險控制。

3.4 加快技術創新步伐

回顧全球石油工業發展進程，每一次變革都離不開科技的驅動，只要擁有突破性技術，就能夠占領發展的制高點。根據中國石油經濟技術研究院最近披露的數據，在過去20多年里，世界范圍有14家大型石油公司、4家大型油服公司研發投入總體保持大幅增長態勢，絕對值增長了近2倍。隨著國際油價持續低迷，為應對挑戰，境外油服企業紛紛加大技術研發投入，積極儲備技術和實力，以期依靠特色技術鞏固并擴大其在國際市場中所占據的份額。例如，哈里伯頓井壁監測礫石充填系統、貝克休斯Hammerhead超深水完井生產系統、斯倫貝謝基于試井設計和解釋的GeoTesting服務系統等一大批務實的科技成果正在不斷地涌現出來。如何抓住低油價這個機遇，加速培育技術優勢，完成企業從資源驅動向創新驅動轉變，實現提質增效，已成為擺在國有油服企業面前的緊迫任務。

首先，要切實提高科技研發效率。關鍵是要加快科技體制機制改革，建立統一的研發體系,制定技術創新戰略, 創新科技研究方法和運作方式，以實現和保障創新要素的順暢流動和高效互動，從而真正促進科技成果轉化和科技成果產業化發展。

其次，要加速培育優勢技術。突出科技創新驅動，加大攻關力度，加強對數字技術等戰略性新領域的研究，突破關系發展全局的重大技術，實現企業從資源驅動向創新驅動的加速轉變，提升企業核心競爭力。

此外，要助力低成本、高效益的實用技術推廣應用。國有油服企業應針對服務對象特點和既有技術優勢，更加關注和重視那些能夠提高效率、降低成本的成熟實用技術，通過整合借鑒現有資源，做好集成創新，加大適用配套技術的研發應用力度。

[1] 寧彬. 突出結構性改革 狠抓嚴細實管理 全力提效率增活力打造競爭力[N]. 中國石化報, 2016-12-02(001).

[2] 吳思衛. 持續低油價下國有油服企業的“危”與“機”[J].國際石油經濟, 2015, (09): 31-35.

[3] 傅津,劉志剛. 國際油田服務公司一體化發展的經驗和啟示[J]. 國際石油經濟, 2012, (04): 26-33+125-126.

Analysis on the Ways of Improving the Efficiency of State-owned Oil Service Enterprises in the New Situation

Liu Cong
(SINOPEC Petroleum Engineering Technology Service Co., Ltd., Beijing 100029, China)

This paper focuses on the difficulties and opportunities faced by state-owned oilfield service enterprises under the new situation, and puts forward some suggestions on how to deal with the challenges of the market and improve the quality and efficiency on development.

state-owned enterprises, difficulties and opportunities, quality and efficiency, improving of quality and efficiency

2017-5-29。

劉叢（1981—），男，河北省邢臺人。畢業于中國石油大學（華東）經濟管理學院。工程師，現就職于中石化石油工程技術服務有限公司企業改革管理部。電子郵箱：liuc.os@sinopec.com。