國企國際化邁進新時代

國企國際化邁進新時代

國企的國際化發展將不再只著眼于擴大規模，更要注重提高經營管理水平，借力“一帶一路”的國策，增強國際競爭力

已經有一定規模的國企到全球這個大市場去參與競爭，在全球范圍內配置資源，提高運營效率是題中應有之義。同時，中國新時期發展經濟和對外開放的國家戰略——“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”倡議，正在逐步推進落實。這為國企的國際化創造著更有利的外部條件，國企的國際化也進入了新時代。

國企的國際化發展將不再只著眼于擴大規模，更要注重提高經營管理水平，借力“一帶一路”的國策，增強國際競爭力。通過具體案例，可以展示在專業服務機構的幫助下，國企如何成功解決國際化過程中最需要支持的戰略、資金、風險識別和控制、人才和管控體系等問題。

制定清晰的長期戰略

基于過去盲目或沖動投資得到的教訓，“制定清晰的長期戰略”是超過六成的國企表示在新一階段的國際化過程中最需要做出的改變之一。首先，海外投資和經營是企業集團整體經營活動的一部分，其戰略規劃也必服務于集團總體戰略，是集體總體戰略的一部分。其次，海外投資戰略需要分解到各個業務板塊在國際化過程中的定位、戰略目標、執行舉措、定量指標、風險管控措施和其他保障才可能有效執行。

而境外企業的績效表現也與預期差異較大，現有投資企業中超過50%未能達到項目可研目標，有15%投資項目甚至處于虧損狀態。客戶的境外擴張面臨著以下挑戰：

——如何打造國際化布局：在項目投資決策的過程中，選擇與企業長期發展方向相一致的項目機會，并融合本企業的管理積累和投資項目所在地的屬地化優勢，有目標地打造國際化運營平臺；

——如何選擇合適的投資項目：需要甄別投資機會的真實性、可行性和盈利性，進行充分的可研并達成最終投資；

——如何有效監管投資項目：在外派人員不充足且人員能力各異的情況下，企業績效差異性較大，需要通過搭建一套有效的法人治理和管控機制確保經營績效目標的實現，并支持未來的擴張發展。

——在投資戰略方面，要在詳細評估自身現有優勢和不足的基礎上，將國際化投資戰略與“一帶一路”國家戰略相結合，制定境外企業投資規劃藍圖，根據企業發展方向，明確投資的重點地域和細分行業等項目選擇標準，明確國際化運營目標；在具體投資活動進行中，基于遠期的戰略布局進行項目選擇，“有所為，有所不為”。在投后，“人員、資金、資產”采取屬地化運營戰略，充分發揮投資項目所在地的特色優勢，打造整體產業鏈協同效用最大化。同時，建立投后評價機制，定期回顧投資企業績效表現，確保投資滿足集團整體戰略需求。

綠地投資

國企參與“一帶一路”項目需要資金支持，國家已經成了亞洲基礎設施投資銀行（簡稱亞投行）和絲路基金來提供融資支持。但是即使資金全部到位后，亞投行僅有1000億美元，絲路基金也僅400億美元，還需要撬動更多銀行和社會資金參與。國際商界通行的做法之一是綠地投資，在東道國成立合資企業，即讓東道國政府、企業和/或第三方的企業和金融機構參與，這樣不僅能讓走出國門的國企拿到融資，還能讓東道國/第三方和中國企業利益捆綁，減小項目風險。

中方企業參與火力發電項目投資、建設和運營。合資的項目公司計劃通過一份期限約25-30年的購電協議，將其所有發電容量及發電量出售給外方國家電網公司。外方政府將通過執行協議進一步對項目所涉及的部分政治及外方支付風險予以擔保支持。中方企業需要向多家銀行、基金融資來解決項目建設的資金需求。在融資過程中，金融機構和擔保機構要求中方企業提供融資增信措施，配合潛在貸款人的盡職調查，出具一系列風險分析和規避方案，商務/稅務架構方案，等等。這些都極耗時間，且需要很豐富的專業經驗來籌劃以保證中方利益，是很高的融資成本。在和潛在相關方談判過程中，商務條件的細小變化都將帶來某些不確定風險。中方企業如何識別和減少風險，在保護自身的利益的同時順利完成融資，也是一個巨大挑戰。

中方企業在專業機構幫助下，利用類似企業積累的經驗與教訓和國際財務、法律、稅務等專業資源網絡，在短時間內完成了各種專業方案設計，方案中最大限度地規避了中方企業的風險，并得到了融資擔保機構的高度認可。在談判中，通過擔保期限和賠付率上的安排，再次有效降低了中方企業的融資成本，最終打消了各貸款人的疑慮，并使其相互配合，在項目進行的不同階段安排了利率優惠的國家政策性貸款、國內外銀行參與的銀團貸款和相關項目中長期貸款，以及對應做出了對沖匯率風險的外匯遠期合同、利率與匯率互換等避險工具安排。

歸根到底靠人才

國企的國際化、各種轉型升級的成功歸根到底要靠人才。這里的人才不僅指中國的熟悉當地法律文化的管理人才，也包含聘用和培養當地的管理人才和員工。“一帶一路”的六“通”，除了“政策通、交通通、貿易通、貨幣通、網絡通”之外，更重要的還有“民心通”。“一帶一路”項目的成功必須得到當地民眾的理解和支持，已有外方政府換屆，不想繼續履約，而中國企業由于當地民眾和員工的支持，逼政府繼續完成項目的案例。許多“一帶一路”項目必須聘用當地員工，在與國內政治、經濟、文化差異顯著的市場里，如何與當地各方溝通交流，輸出企業文化，建立企業形象是在規模和實力等“硬”指標之外，對國企國際化過程中“軟能力”的又一大考驗。

中國企業在國際化的過程中，隨著海外業務的不斷深入，人力資源方面又面臨著新一輪的挑戰。

——領導風格的挑戰：“領跑型或指令型”的領導在中國企業收購國外企業后，對推動業績提升是有幫助的。但隨著業務步入正軌，需要真正融合于當地文化時，“親和型、輔導型”的領導會更受當地員工的歡迎。事實上，這樣的領導不管是否在國外，都是高績效企業推崇的領導風格。

——外派員工定位的挑戰：中國企業走出去時，外派員工基本承擔三種職責，即“管理、監督、學習”。前兩種職責，一般是外派資深的高管，直接負責海外公司或海外公司的某職能條線，確保承接國內總部對海外公司的要求；后一種職責是外派較年輕的員工，去一線鍛煉，為日后的國際化人才奠定基礎。但若要將三種職責積聚于同個外派員工，那結果一定是不會令人滿意的。

應該通過國際化人才培訓，開闊國際政治經濟的視野，提高包括領導力在內的全面能力。另外，清晰的定位外派員工職責對中國企業走出去也至關重要。不要急于求成，不然會變得“愿望很豐滿，但現實很骨感”。

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