房地產開發企業全面成本控制與管理的新思路

【摘要】隨著房地產行業進入白銀時代，傳統投資驅動粗放式的企業發展模式走到盡頭，在營業收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降的形勢下，我們必須依靠產品的真實價值創造來賺錢，精細化管理水平將成為核心競爭力。我們必須主動適應行業發展趨勢，多措并舉挖潛降耗、節支降本，推進房地產成本精細化管理，探索成本管理向價值創造管理升級。文章針對房地產開發企業全面成本控制與管理的新思路進行了詳細的闡述，內容僅供參考。

【關鍵詞】房地產開發；企業全面成本控制；管理；新思路

由于房地產開發企業的資金投入較大，并且存在建設周期長和專業性強以及受到政策與市場等不穩定性因素影響較多的特點，因此也屬于一個高風險的行業。要想在市場不斷規范與競爭的環境下實現房地產開發項目的經濟效益的最大化，就必須要對各項目的開發實施有效的成本控制與管理，從而真正實現集約和效益型的開發。同時，要想做好房地產開發項目的成本控制和管理，還應當明確成本控制和管理的階段和成效，將項目成本意識和全員管理意識貫穿到整個項目開發的始末。只有這樣，才能實現房地產開發項目階段性的目標。

1、加強房地產開發成本控制的重要意義

近幾年來，國家出臺了很多針對商品房價格的制約與各項政策，這就促使房地產開發企業的發展逐漸轉向依靠成本競爭來爭取市場制高點的策略選擇，項目成本的控制和管理屬于房地產企業管理的非常重要的職能。只有科學地加強項目的成本控制和管理，才能在項目成本的形成過程中，對于整個工程項目開發的過程中，減少物質資源、人力資源與費用開支的消耗，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正工程開發過程中發生的偏差，把各項實際生產費用發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。

2、傳統房地產開發存在的問題

2.1決策階段的成本控制得不到應有的重視

萬事開頭難，決策是項目管理的起點，對項目起著至關重要的作用，影響著整個項目的成本控制，決定著項目的成敗。決策主要是在對投資進行估算的基礎之上形成項目策劃書，并編制項目可行性分析報告，為管理層進行投資決策提供判斷依據。

2.2過程控制成本意識薄弱，部門與部門之間脫節

項目在開發過程中因為建設單位相關部門意見不統一容易發生變更，而發生變更后現場人員沒有及時處理變更，使發生的合同外費用不能及時傳遞到成本管理部門，導致后期結算時發生各種扯皮現象而使成本增加。對于現場發生的變更，建設單位沒有組織相關部門論證變更是否需要，而對于變更產生的費用也未及時核算，可以說工程施工過程中部門之間是脫節的，沒有進行很好的溝通。

2.3房地產開發項目成本控制方法落后

房地產開發企業傳統的成本核算方式，主要是最終階段也就是工程竣工之后，依據財務部門的決算報告，對成本進行核算。在這種成本管理方式之下，經營過程中出現的大量數據信息無法得到有效的收集、傳遞、處理與儲存。房地產開發企業成本控制方面沿用傳統的事前預算，事中勘驗核定、事后驗收結算的傳統模式，管理工具也較為粗放，成本管理部門的工作標準、方法也不夠精細，導致了成本控制本身的質量弱化。

2.4竣工匯總時難以做好項目總結、分析工作

現存的房地產開發企業中，很多中小型房地產開發企業及建設單位項目管理組織架構不固定，存在很多有待改善的地方。項目完成后，沒有采取措施總結與分析項目實施過程中存在的問題與經驗，不僅如此，也缺乏配套的項目成本績效考評制度。

3、房地產開發企業全面成本控制的新舉措

為了適應日益激烈的市場競爭，我們必須由傳統的“核算型成本管理”、“控制型成本管理”向“策劃型成本管理”轉變，實行“先策劃后控制”的成本耦合管理模式，未來房地產成本管理將進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發展階段。

3.1前期調研階段。在前期調研階段要明確客戶定位（客戶是誰，需要什么）、產品定位（做什么樣的產品）、造價定位（客戶支付能力，造價標準）、運營定位（項目開發節奏、經營目標），融合設計指標與技術指標，根據不同業態組合反復進行收益預測，努力實現兩者配比價值最大化。

房地產開發公司從事項目開發的底子意圖是為了盈余，進行本錢操控的底子意圖是要獲得經濟效益。在立項時就有必要對開發項目進行財政剖析，了解也許的預期收入、本錢、贏利和風險。可行性研究是在對消費者的心理和商場容量、造價等進行精確剖析、充沛估計的基礎上，決定該工程是不是開工。假如對消費者的心理沒有充沛地把握，對商場的容量沒有精確地估計，一切完美的銷售計劃都是海市蜃樓。

荊門項目通過對規劃總圖進行優化調整，減少不可售面積1660平方米；商業部分減少地下室面積，減少地下停車位，節約結構性成本853萬元。

3.2規劃設計階段。在規劃設計階段科學規劃成本，最大限度用足設計指標，盡量減少不可售面積，特別是基礎形式的選擇，砼含量，鋼含量，地下室層數，面積，車位平均面積，建筑高度、窗墻比、墻地比、體形系數等指標的優化調整，堅持從源頭降造；充分利用地塊高差優化豎向設計，減少大開挖或者大填土，通過設計半地下車庫、下沉廣場、下沉會所等多功能空間營造多層次效果。擴初設計階段，提前引入造價咨詢公司與設計單位密切配合，做多方案比選，對圖紙進行成本造價估算。

努力做到嚴控結構性成本，以滿足工程安全為準，把住限額設計指標；適度投入功能性成本，以滿足客戶需求為準，滿足項目用途；重點投入敏感性成本，抓住客戶能切身感知的痛點，如建筑外立面、門窗、大堂、園林景觀、樓宇智能化等，把好鋼用在刀刃上。

荊門項目通過設計階段成本策劃控制，降低成本約5130萬元。

3.2.1荊門項目突破住宅部分車位配比由規定的1：1調整為1：0.7，直接減少地下室面積1.2萬㎡，減少結構性成本3000萬元，同時將地下車位面積由38㎡/個優化到34㎡/個；

3.2.2通過優化地下室筏板厚度、取消公共地下室回填區域、調整樁基深度及根數等措施，實現節約成本600萬元；

3.2.3調整了樓座豎向標高，使地下室變為半開放式車庫，減少土方開挖及支護擋土墻，節約成本300萬元；

3.2.4優化了部分樓座地下室設計，有效減少樁長及土方回填量，在地下室面積總面積不變的情況下由原設計地下一層改為地下二層，減少樁長及土方回填量約9000立方米，節約造價50萬元；

3.2.5將建筑限高由原來的75米調整為100米，減少樓基座面積，降低了建筑密度，提高了綠化率，提升了居住舒適度，增加銷售賣點，提升銷售溢價；

3.2.6通過施工圖優化降低造價約1180萬元。如地下室墊層原設計270厚LC骨料混凝土改為170厚C15素土；陽臺玻璃欄板改為方鋼欄桿；陽臺上的拖把池取消，相應的污水立管取消；通過優化設計減少管材用量，并采用滿足設計要求性價比高的管材。

3.3 蘭州項目通過設計階段成本策劃控制，降低成本約1350萬元。

3.3.1優化車庫平面設計，減少車庫面積約2000平米，減少結構成本500萬元，同時將地下車位面積由42㎡/個優化到38㎡/個；

3.3.2根據試樁結果進一步減小樁基樁徑、加大擴大頭尺寸，降低工程造價，降低成本約200萬元；

3.3.3采用了壁掛爐供暖方式，有效減少了地下室鍋爐房（面積約200㎡）、供暖設備及管線等，共計節約成本150萬元；

3.3.4通過對施工圖的進一步優化設計降低成本約300萬元。如陽臺洗衣機移位衛生間，節省陽臺處上下水管；減少建筑外立面線條；取消地下室外墻砂漿保護層設計；優化地下室防火分區布置，減少防火門數量；通過優化設計減少管材用量，并采用滿足設計要求性價比高的管材；

3.3.5通過利用BIM技術發現設計圖各專業之間碰撞點共計1900多處。有效的減少了后期變更簽證的數量，節約造價約200萬元。

3.4施工階段。根據規劃方案制定了項目的目標成本后，而執行目標成本在施工過程中尤其重要。通過將目標成本分解成合約規劃，以此指導各項采購工作。

加強全員成本意識。目標成本的控制和執行是全員、全部門參與的全面預算管理，無論離開那個部門、哪個人都是不健全、不全面的，都是有缺陷的。只有所有部門、所有人員精誠合作、上下同心、互相支持、互相幫助，目標成本管理才能不折不扣、順利的開展和執行。

成本人員需要強化招投標、合同管理，充分發揮合約規劃的事前控制作用，將合同金額控制在目標成本范圍內。關于承包方索賠請求的處理，則應按合同就事。加強對索賠資料的審查，著重處理索賠的及時性，加強預見性，盡量削減索賠案的發作，避免索賠額過存在風險；財務人員要根據不同項目的性質、運作特點、階段進程、產品業態、利潤目標提前開展稅務籌劃工作，最大限度地發揮稅務籌劃的經濟杠桿作用；工程人員要對現場工程進行嚴格把控，在保質保量保工期的情況下盡量減少變更簽證的發生，應建立工程洽談簽證管理準則，清晰工程、核算等有關部門、有關人員的權限、分工及責任，保證洽談簽證質量，拒絕不實及虛偽簽證的發作。

3.5竣工結算階段。凡結算工程有必要按規劃圖紙及合同規則完結，有必要要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中注明，結算中予以扣減。應做好工程洽談簽證及核算增減賬的清理。要點做好資料價差及竣工調價的審定作業。審閱時應與原投標文件對照，凡原標底內已含項目不能重復出現。要嚴厲按合同及有關協議的規則，合理斷定提早獎和優異獎等相關費用，仔細實施結算復審準則及工程尾款會簽準則，保證結算質量。

3.6后評價階段。后評價工作對竣工項目尤其重要。通過對竣工項目開發過程中的成本情況進行總結分析，分析這些項目的動態成本、各類單方成本、合同外變更簽證、期間費用等問題，對這些問題進行系統總結，匯總形成成本數據庫，對于日后新開工項目具有很大的借鑒作用。

結語：

房地產開發項目的成本控制與管理由不同的階段構成，并且處于不斷的變化之中，具有一定的復雜性。房地產行業從高速成長階段向成熟穩步發展階段邁進，市場競爭也逐漸加劇，開發企業的利潤空間受到擠壓，要想生存下去，就必須嚴格各階段成本控制，提高自身的競爭能力，著力推進房地產成本精細化管理，促進成本管理向價值創造管理升級。

參考文獻：

[1]劉銀興.對房地產開發企業成本控制研究[J].經營管理者，2015，（12）：123.