淺談EPC總承包管理中設計管理的重要性及管理要點

摘要：EPC項目設計管理工作是承包商項目運行成功與否的關鍵。設計管理有效，才能確保項目質量、成本、進度等目標的實現。因此設計管理工作在EPC項目管理中占有舉足輕重的地位。以施工為主體的承包商，如何在EPC項目運作過程中有效組織和引導設計單位的力量搞好設計控制、把握環節重點，是EPC項目管理的一個重要課題。

關鍵詞：EPC；設計管理；存在問題；處理措施

前言：EPC項目其核心目標是從建設單位的角度著手控制造價和工期，并將總承包單位的技術特長融入整個項目中，從而發揮優勢技術的帶頭作用，獲得利潤。如何將特長融入項目中？就要靠設計階段的決策和管理來實現。設計是采購、施工、竣工移交、試運行等階段的基礎，在設計階段，需要將項目所有階段有機結合。

1、設計管理的目的和特點

設計管理的目的就是使設計工作可控，保證設計質量，為項目的成功實施奠定一個堅實的基礎，從而實現項目增值，提高經濟效益。

設計成果是由總承包商（聯合體）產生并提出的，需要得到建設單位的認可，才能起到主導作用，才能作為采購、施工和驗收的依據。在建設單位提出項目總概念階段，設計成果往往達不到能指導施工的程度，需要進一步深化設計后才能滿足施工所需。設計管理，就是概念設計和深化設計兩個階段中所進行的管理。

2、設計管理的方法及本項目設計管理中存在的問題

伊通河中段水生態治理項目戰線長，專業多，工藝復雜，涉及市政、水利、房建、水生態等等方面。本項目的EPC總承包是聯合體中標，勘察單位、設計單位、施工單位均無過往合作經歷，同時與園林、景觀工程又隸屬于不同項目歸屬，交叉施工、外部接口繁多。

本項目最終目標是使伊通河中段城區段25km河道消除黑臭，四化閘斷面達到地標V類水標準，提高伊通河流域水質，改善水生態環境，建設美麗長春。主要的治理措施有調蓄池、人工濕地、旁側循環接觸氧化、水動力改善、吐口排口治理、海綿城市等。如此大規模的水生態治理措施在整個東北地區沒有先例，南方的案例只能參考借鑒，具體治理技術措施設計還需進一步推敲驗證。

設計管理，首先要建立完善的設計管理組織架構，選擇一定數量的有經驗、有資質、有能力的設計管理人員及執行人員，必須熟悉并掌握建設單位對項目的一切需求及項目外部環境約束。設計管理組織要保持與建設單位主管負責人保持密切聯系與溝通，重大方案討論時有必要邀請建設單位參加，與建設單位形成共識，避免多頭指令造成混亂。

設計人員的能力需要重點控制。能否形成一個業主滿意認可，經濟合理，效果能保障，技術可實施的設計方案，與設計人員的經驗、專業知識、全局觀以及多專業協同能力有直接關系。

例如：本項目初期，未設置專門的設計管理部門，只是延續著以往施工單位與設計院之間的關系進行溝通，沒有直接參與到設計工作之中，設計方（聯合體成員）與建設單位及外部咨詢團隊溝通及協調力度不足，導致設計方案遲遲不能通過的審核，一直停留在初步設計階段，無法形成可指導施工的設計成果，導致開工日期從中標的9月15日滯后到12月25日，只能進行部分清淤施工，嚴重影響整體工程進度。后期專門成立總包設計部，并對組織機構進行完善，以總包-標段雙向矩陣式進行設計管理工作，加強了與建設單位聯系與溝通，明顯改善設計工作流暢度。

其次，制定有效的管理制度，劃分管理職責，明確管理責任。建設單位及管理職能部門、項目內部各專業、兄弟單位、交叉接口等溝通協調與管理；項目定義書（設計目標）編制；標準規范管理；成果審核；過程管控，調整變更；質量與進度管理；成本管理等方方面面都需要嚴格把控，制度與流程是規范管理的主要方式方法。責任落實到人，工作推進才有效率。

3、設計管理注重以下幾個方面：

3.1 成本控制

EPC項目是閉口項目，沒有可以索賠的設計變更、技術變更等，工程量的變化或設計要求的提高對總承包方的效益產生很大影響。成本控制工作，從設計階段就要開始實施，確保總承包方的利益。就伊通河水治理項目實施過程中總結，設計管理在成本控制方面應注意：

3.1.1 重大設計方案匯報要有建設單位主管領導參加，方案如通過評審，形成由所有參建方確認的紙質文件，作為開展設計工作的依據之一。同時設計人員要認真學習投標文件及工程合同，深刻理解并掌握建設單位對工程的要求，避免反復修改圖紙。

3.1.2 設計與施工、采購信息實時互通。設計圖紙與現場實際不免有偏差，需要及時將現場所發生的漏項、偏差項、修改項以及措施項反饋給設計，及時落圖紙。另外，也應考慮總承包單位自身成熟施工技術及專利技術的融入，已掌握的核心技術更利于成本把控。

工程項目中，材料及設備所占比重約為直接工程費一半以上。特別是市政基礎設施項目，特種材料和特種設備應用的多，市場上價格波動較大。采購部門需要將材料和設備的信息盡可能多的提供給設計部門，供設計人員參考，選擇造價、功能、效果的最優組合，為設計方案的完善提供基礎數據。同時，設備圖紙的二次深化設計也應同步進行。

例如：氧化塘在施工中鋪筑了施工便道，但是未在藍圖中體現。造價咨詢單位審核月度結算報表時，由于施工便道沒有依據文件支撐，將此項扣除，導致結算不足且滯后。吸取經驗后，其他子項在施工前整理出所有有可能發生的施工項信息，及時落圖，保障結算順利進行，為成本核算及考核提供依據。

3.1.3 采用“限額設計”進行把控。對業主限定的控制額進行分析，根據分析結果調整設計方案，控制不超量設計，總造價不超限額，避免超額部分無法結算。同時調整設計方案中采用的施工方法、材料及設備等，減少不成熟技術的使用，增加可控工藝的比重，降低項目風險。

3.2 進度控制

EPC項目中標后，為節約時間，設計、采購、施工往往同步進行。設計控制節點的確定是非常重要的。要結合施工進度計劃，將設備采購周期、季節等因素綜合考慮，制定分階段設計進度計劃。可以將主要功能施工項與一般施工項分別考慮。過程中嚴格按照設計進度計劃執行，可以按照“PDCA”來進行管理。

特別要注意的是，有的EPC總承包合同是將勘察與設計一同發包，前期的地勘資料對設計進度影響很大，所以，地勘必須提前進行且快速完成。同時，地下管線及原有構筑物資料應齊全，投標階段就應與城市規劃院、區域行政主管單位等部門有效溝通，掌握地下情況，避免對設計成果產生重大變更。

還有一點需要注意，重大方案匯報時，要謹慎使用組詞組句，方案匯報的中心思想是讓建設單位項目負責人了解設計方案的目的和意圖，而不是鼓勵他們對方案做出變更或提出新增的要求，這會增加設計方案穩定的時間，影響設計進度。

3.3 質量控制

設計質量的好壞，直接影響工程的進度、成本、使用性能和工程效益的發揮，同時也形象總承包單位的形象和收益。

嚴把“設計成果”審核關。所有圖紙送審之前，一定要經過嚴格的審核，應采取等級、分類管理，將設計、制圖、審核、審定分別對待，并采取必要的獎懲措施。通過評比、控制，提高設計人員水平，提高其責任心。

可以按照圖紙會審的模式，施工人員提前介入對設計圖紙的審核。施工過程中，將收集到的設計問題分類匯總，形成一個“資料信息庫”，其他分項工程進行設計工作時，從資料庫中獲取信息，提前規避可能發生的施工質量風險，進而提升設計人員綜合能力，提升項目整體經濟效益。

結語：如果把EPC項目比作一場戰役，領導者（建設單位）想要的結果就是勝利（建設目標的達成），當然，在勝利的基礎上傷亡要最小（經濟合理，不超限額），要贏得漂亮（技術先進）。而EPC總承包單位就是這場戰役的軍團，包括參謀部（設計）、作戰部隊（施工）、后勤（采購）。參謀需要根據后勤補給情況（能買到的、買多貴的、充饑效果等因素），作戰部隊實力（兵種、戰斗力、裝備等因素），戰場的條件（地形、氣候等因素）綜合考慮，分析決策，制定出一套能發揮自身所有優勢的戰略部署，在取得領導者肯定后，進行實施。但讓，戰場條件千變萬化，參謀就需要根據作戰部隊和后勤反饋的信息及時調整戰略部署，從而保障取得最終的勝利。總之，設計管理貫穿EPC項目整個周期，并起到主導作用。設計是一個EPC項目成功與否的關鍵與基礎。通過本工程中的總結，為后續EPC工程的實施積累了寶貴的經驗，為開拓基礎設施EPC工程市場奠定了良好的基礎。

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