供給側改革背景下中小商業銀行轉型升級

煙臺銀監分局青年研究團隊

隨著我國進入經濟新常態，經濟領域出現了新的變化，改變了商業銀行經營發展的外部環境。在經濟新常態下，新的金融業務、影子銀行快速發展，金融脫媒逐漸加速，商業銀行面臨的競爭不斷加大，其發展模式發生了變化，傳統經營方式面臨挑戰。在這種情況下，商業銀行將進一步分化，同質化、粗放式的管理模式已很難適應行業發展的需要。

為了更好地適應經濟新常態，實現我國經濟社會的長期健康發展，黨中央、國務院適時推出供給側結構性改革，進一步改革經濟運行過程中存在的指定性矛盾，減少低端與無效的供給，提高高端及有效供給，提升全要素生產效率，激發市場活力，實現我國經濟穩健發展。供給側結構性改革是當前及未來一段時間，我國經濟社會發展的一個方向，供給側結構性改革必將對經濟社會產生深遠影響，也必將對商業銀行的經營產生深遠影響。商業銀行要高度重視供給側改革，加強研究，積極應對，主動轉型升級。

本文在分析供給側結構性改革對中小商業銀行帶來的機遇與挑戰的基礎上，從我國股份制銀行轉型升級的做法中總結出轉型升級的經驗，提出中小商業銀行轉型升級的路徑。

供給側改革給商業銀行帶來的機遇與挑戰

推進供給側結構性改革，是解決當前中國經濟轉型升級、提質增效的關鍵所在，其為商業銀行的發展帶來了新的機遇與挑戰。

供給側改革為商業銀行自身轉型發展指明了方向

長期以來，我國商業銀行的發展方式較為粗放，缺乏清晰的市場預判和戰略引導，一直沿用“規模指標”的慣性思維進行業務管理，發展戰略的科學性嚴重不足。隨著供給側結構性改革的逐步推進，新的結構調整必然倒逼商業銀行進行產業方向調整，適應經濟發展的新格局，建立既適應宏觀經濟發展趨勢又適合自身特點的發展思路，快速實現穩定健康的跨越式發展。

供給側改革為商業銀行支持實體經濟拓寬了空間

供給側改革過程中的一系列政策調整和結構優化為商業銀行的服務和產品提出了多方面的需求，一方面倒逼商業銀行進行產業布局優化，將資源配置從傳統的低效率產業中解放出來，投入到新興產業中去，為實體經濟持續發展提供更多的資金和資本保障；另一方面，改革過程中的經濟結構調整和產業升級會產生著大規模的兼并收購、破產重組等經濟行為，為商業銀行推進財務顧問、投資銀行等輕資本業務提供了有利條件。

供給側改革為商業銀行增強金融供給力提出了要求

供給側結構性改革的本質就是從供給端出發，利用經濟結構調整來解決現有供給和需求之間的矛盾，使調整后的有效供給能更好地滿足不斷變化的需求。作為資源配置的中樞，商業銀行必須要緊跟改革步伐，通過供給驅動型改革不斷釋放新的有效供給，滿足新一輪實體經濟結構調整產生的服務需要，在動態的平衡中實現金融服務對實體經濟的支持和推動。

供給側改革為商業銀行調整資產負債結構提供了契機

隨著供給側結構性改革快速推進，資本市場體系不斷完善，企業對銀行傳統貸款業務的依賴程度大幅減弱，商業銀行將更加重視資產配置結構和負債來源問題。在資產配置方面，商業銀行將逐步從單一貸款向綜合性金融服務進行轉變，提高表外業務的比重；在負債來源方面，商業銀行將會不斷豐富負債品種，摒棄單純依賴儲蓄存款的負債方式，重視對同業存單、中期票據等主動負債工具的運用。

供給側改革為商業銀行防范化解金融風險帶來了考驗

供給側結構性改革是一個打破固有平衡狀態的過程，必定會引起局部矛盾的爆發，在經濟社會全面去產能、去杠桿的過程中，產能過剩行業的信用風險會集中暴露，給商業銀行的風險管理能力帶來嚴峻考驗。另外，隨著改革持續推進，融資需求的不斷豐富會導致全牌照集團公司越來越多，將大大增加集團并表風險的評估和管理難度，且各類風險交叉共振使得風險很難得到有效地計量，對商業銀行的全面風險管理能力提出更高層次的挑戰。

中小商業銀行轉型升級的啟示

興業銀行、招商銀行、民生銀行為我國80年代末、90年代初成立的股份制商業銀行，歷經二十余年發展，其業務規模、組織架構、社會影響均發生了翻天覆地的變化，尤其在轉型升級方面更是成功典范。

興業銀行、招商銀行、民生銀行發展歷程

興業銀行發展歷程。興業銀行成立于1988年8月26日，29年來其逐漸由地方性小銀行成長為全國性股份制商業銀行并成功上市。2013年，興業銀行平均同業資產占平均總資產的比重居所有上市銀行之首。同年，在嚴峻的“錢荒”面前，興業銀行平均同業資產與平均同業負債比值接近1：1，資產與負債基本匹配。興業銀行同業凈資產毛利率為51%，“同業之王”稱謂名副其實。

招商銀行發展歷程。招商銀行于1987年4月8日正式成立，歷經30年發展已經從地方性小銀行發展成為股份制商業銀行的領頭羊。招商銀行零售業務發展勢頭迅猛，2014年其零售業務稅前利潤占利潤總額比重已高達43%，管理客戶總資產達3.4萬億元。招商銀行零售業務屢獲業內肯定，截至2016年末，其已6次榮獲由《亞洲銀行家》（The Asian Banker）雜志評選出的“中國最佳零售銀行”獎項，11次榮獲“中國最佳股份制零售銀行”獎項。

民生銀行發展歷程。民生銀行在我國率先將全面發展小微金融作為主要抓手，其相關業務自2009年起布局，利用5年時間專注發展小微金融，終于將其做大做強，民生銀行小微貸款余額在2013年順利跨越4000億元關口，小微金融業務已成行業標桿。

興業銀行、招商銀行、民生銀行轉型升級啟示

興業銀行、招商銀行、民生銀行為我國中小商業銀行中轉型發展較為成功的典范，其中前瞻的戰略、準確把握國家政策、著力發展特色業務、科學的組織架構為其成功的關鍵因素。

合理規劃并準確執行既定戰略

興業銀行。回顧興業銀行28年發展歷程，其在各個階段均有明確前瞻的戰略規劃，而且隨著實際情況不斷調整。如2000～2007年全國銀行時期，興業銀行明確了“建設全國性現代化商業銀行”的目標定位，推進“有形機構擴展與無形網絡延伸、有形產品創新與無形體制改革”兩個虛實結合的發展思路。2003年年初，興業銀行把名字前面的“福建”二字去掉，正式成為全國性的銀行。2007年興業銀行成功上市后，著力打造“一體兩翼”的專業服務體系。

招商銀行。有別于其他銀行將重點聚焦于批發業務，該行將零售業務上升到戰略高度并將其視作轉型抓手，調整經營策略為戰略服務。圍繞零售業務，該行做了大量的全面性的改革，細分了市場，完成技術跟進，零售業務戰略得到很好的貫徹落實。

民生銀行。在業務轉型的實踐中始終堅持“民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”三個基本定位，以具有傳統優勢的小微金融為切入點，并伴隨市場經濟發展變革主動推進戰略轉型升級。2012年，民生銀行五年發展綱要提出，在戰略上要著力聚焦小微企業金融，分行轉型要以小微金融為突破口，實現傳統零售銀行和產業鏈金融的兩翼突破。

準確把握國家政策

興業銀行。善于分析國家政策，著力利用好國家政策中有利于銀行發展的部分。1993年11月中共十四屆三中全會通過《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，該決定要求發展和完善以銀行融資為主的金融市場，貨幣市場著力發展規范的銀行同業拆借和票據貼現。興業銀行緊抓有力時機，提出“打好基礎，辦出特色，艱苦創業，穩步發展”的辦行思路，1990年至1994年興業銀行主要業務接連高速增長，成功打開了局面。

招商銀行。抓牢“一帶一路”政策，創新交易模式，打造交易銀行。招商銀行新建17個項目，將貫徹國家“一帶一路”政策與自身交易業務發展相結合，著力推動投商行一體化業務模式，加強境內外業務聯動。招商銀行還大力發展智慧金融，目前其智慧供應鏈系統建設全國領先，已形成“交易業務+”的業務發展新模式。

民生銀行。緊抓我國近年來將農業發展作為興國第一要務的國策，將自身長遠發展與國家系列強農惠農政策有機結合，走出了一條支持現代農業的特色發展之路。為此，民生銀行專設現代農業金融事業部，設計了大量易于操作、可執行性強的以扶植現代農業為目的的金融產品，并將金融產品嵌入“金融管家”一攬子管理模式，通過發展延伸產業鏈金融最終取得了成功。

著力發展特色業務

興業銀行。銀銀合作是興業銀行一大特色，通過與其他銀行合作，興業銀行迅速、低成本地擴大了服務范圍。截至2012年末，興業銀行柜面互通連接網點數超過2萬個，占當時全國銀行網點總數的10%，成為除農業銀行外的擁有第二大網點數的銀行。所有加盟銀行都會從銀銀合作中受益，但興業銀行無疑是最大贏家。

招商銀行。以“輕資產”為核心，著力將零售金融打造成特色業務。零售金融以小微金融、消費金融、財富管理等三大業務為核心。這些業務的共同特點是輕資產。招商銀行于2014年形成了以投資銀行和交易銀行為兩翼的主要業務系統。同業金融方面，該行著力大資產統一管理和創新金融市場交易模式，并使得風險加權資產迅速降低，輕資產戰略使得該行主要指標業內領先。

民生銀行。2009年，民生銀行在中國最早提出“小微”市場細分概念，后來其創新性地建設了小微專業支行和小微企業城市商業合作社。目前，民生銀行已從主要提供小微貸款到圍繞“一圈一鏈”的模式（商圈和產業鏈）進行深度開發，綜合性的小微金融服務體系業已形成。

以組織架構變革推動業務轉型

興業銀行。2012年將業務條線拉直建立事業部制雛形。重視發展金融市場業務，按照客戶類型劃分業務結構。整合原有業務條線，著力打造針對客戶群以企業或機關單位的企業金融條線、以個人客戶為主的零售金融條線，以及面向具備一行三會批準的金融許可證企業的金融市場條線。

招商銀行。三步走打造輕型組織架構。總行層面，該行整合設立了公司、零售和同業三大業務總部。支撐系統方面，該行成立了全面風險管理辦公室以統一管理各項風險，同時優化了審批派駐模式以最大限度地提升風險管理對市場的響應速率。管理層級方面，該行取消了內設綜合管理部門，相關業務職能直接納入總部管理，減少設置中后臺一級部門和獨立二級部門的數量，以期進一步厘清職責邊界，完成職能整合。

民生銀行。通過事業部制實施多元發展戰略，事業部制改革令分支行騰出資源聚焦開拓小微金融業務，促進了小微專業支行的建設，極大地配合了民生銀行整個小微金融戰略的實施。

回顧三家銀行近20年的發展歷程，其制定戰略、利用政策、調整組織架構的目的均為特色業務發展，并始終著力于發展某一個領域的業務。如興業銀行著力同業業務，招商銀行放眼零售業務，民生銀行緊盯小微金融，他們集力于一點，而不是力求多點開花，這種把一塊市場做大做強的專業精神是其轉型成功的最關鍵因素。

供給側背景下中小商業銀行轉型升級路徑

供給側改革為銀行業的發展提供了一條非常重要的思路，中小商業銀行要主動適應經濟結構調整和金融業態發展的趨勢，快速尋找到業務發展的著力點和突破點，強力推進轉型升級，借供給側結構性改革的東風實現自身的跨越式發展。

以轉變戰略為先導，把握供給側改革內涵，聚焦特色化戰略定位

中國經濟已經進入新常態，銀行業金融機構要深入理解供給側改革的真正內涵，找準自身的市場定位，有針對性地制定發展戰略來推動轉型升級，逐步擺脫粗放式的發展思路，向著輕資本、集約化的模式轉變。除此之外，中小商業銀行在明確自身轉型升級路徑的基礎上，保持戰略定位的發展性、長久性和可持續性，擬定戰略實施計劃并做到堅持貫徹執行，推進自身轉型升級穩步發展。

以對接宏觀政策為根本，優化資源配置，提高服務實體經濟水平

中小商業銀行要充分發揮內部決策鏈條短、效率高的優勢，緊跟國家宏觀經濟調控政策來調整信貸結構和投向，將資源配置的重心向政策支持的產業傾斜。一是要配合國家層面調結構的戰略要求，加大對戰略新興產業的信貸投入，推動我國產業升級。二是以區域發展為抓手，結合“京津冀一體化”和“一帶一路”等國家長期戰略布局，做好國家重點項目的跟蹤與落實。三是積極提倡普惠金融，通過制定針對性產品、降低準入門檻等措施，加強對小微企業的金融服務質量。

以重塑組織體制為基礎，促進銀行全要素生產，加快金融高效流轉

一方面，中小商業銀行要改變以往依賴傳統信貸業務的慣性思維，建立輕資本、集約化的經營模式，重點推動債券投資等資本市場新型業務的發展，重視對投行業務、資管業務、托管業務等中間業務的支持力度，提高資源利用效率。另一方面，要進行內部合理分工以及科學的崗位設置，積極探索事業部制等新型管理體制，提高內部管理的科學性和合理性，全面提升管理效率。

以加快變革創新為動力，大力發展特色業務，增進高適配性金融供給

隨著改革的不斷深入，產業融合程度越來越高，必定會在更廣泛的層次上產生新的供給需求。因此，中小商業銀行一方面要建立完善的創新投入產出機制，提供個性化差別化的產品和服務，樹立為目標客戶群所熟知的產品和品牌形象；另一方面要適應互聯網金融的思維模式，充分發揮大數據、互聯網等技術手段的優勢，打造綜合化、一體化的金融服務平臺，增強金融產品和服務的客戶適用性。

以完善風險管理為保障，守住不發生系統性區域性金融風險底線

一是要強化主動風險經營意識，建立由董、高、監和員工組成的風險治理機制，對銀行內部各風險類型的主體納入統一風險管理體系進行全局管理。二是要嚴格防范信用風險，積極做好客戶準入、風險審查、貸后管理等工作，提高風險管理的主動性和不良資產處置效率。三是加強風險識別模型的開發和運用，做好風險前瞻性管理。

課題主持人：孫寶剛

課題組成員：楊吉峰、劉相兵、楊慧、韓雪

（作者單位：煙臺銀監分局）