商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考核困境及改進(jìn)策略

白海琦+彭永芳

商業(yè)銀行二級(jí)分行是我國(guó)商業(yè)銀行的基本經(jīng)營(yíng)核算單位，是商業(yè)銀行運(yùn)行管理的基本單元，高水平的商業(yè)銀行二級(jí)分行管理是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的有力保障。從管理學(xué)的角度來(lái)看，沒有描述就沒有衡量，沒有衡量就沒有管理，衡量標(biāo)準(zhǔn)正是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核正是企業(yè)管理的核心，商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考核制度設(shè)置科學(xué)與否直接關(guān)系到商業(yè)銀行總行整體效益的達(dá)成和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自千禧年前后各國(guó)有商業(yè)銀行陸續(xù)推行績(jī)效薪酬制度以來(lái)，各個(gè)國(guó)有商業(yè)銀行二級(jí)分行均根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)展、組織人文行為、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和監(jiān)管部門約束，構(gòu)建了各具特色的績(jī)效考核體系，為商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考核制度的進(jìn)一步完善奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從績(jī)效考核目的上來(lái)說(shuō)，均打破了原有平均主義工資分配方式，使部門的薪酬總量和員工的薪酬水平與其經(jīng)營(yíng)績(jī)效緊密掛鉤，優(yōu)績(jī)優(yōu)薪，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核的管理目的。從績(jī)效考核內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，均建立了以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心、以職位職責(zé)為依據(jù)的考核指標(biāo)體系，同時(shí)在指標(biāo)設(shè)置中重視經(jīng)濟(jì)資本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的約束。從績(jī)效考核方法上來(lái)說(shuō)，引入了目標(biāo)管理和標(biāo)桿管理的思想，以量化考核為基本特征，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）為主要工具，推進(jìn)了考核的科學(xué)化和系統(tǒng)化。從績(jī)效考核主體選擇上來(lái)說(shuō)，均突破了以上級(jí)行為主要考核主體的單一框架，重視服務(wù)對(duì)象考核。從績(jī)效考核周期上來(lái)說(shuō)，均打破了原有整齊劃一的績(jī)效考核時(shí)間安排，大都根據(jù)不同考核指標(biāo)設(shè)置不同考核周期。在回顧成績(jī)的同時(shí)，我們還應(yīng)該看到銀行績(jī)效管理面臨的一些挑戰(zhàn)。

亟待解決的問(wèn)題

近年來(lái)，伴隨著商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)扁平化改革和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，原有的考核制度實(shí)際上已經(jīng)不能完全適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)管理體制，商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效管理逐漸暴露出一些亟待解決的問(wèn)題。

重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理，忽視員工參與。績(jī)效管理是一個(gè)提高組織績(jī)效水平的閉環(huán)管理系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核和績(jī)效反饋（績(jī)效診斷、溝通和改進(jìn)）。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，考核僅僅是手段，絕對(duì)不是目的。實(shí)際上，在商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考核中，績(jī)效指標(biāo)制定的計(jì)劃性不強(qiáng)，往往是對(duì)上級(jí)指標(biāo)的強(qiáng)行性攤派，很少考慮員工的個(gè)人意見。而且，往往年初制訂的計(jì)劃在年末就會(huì)改變，導(dǎo)致基層支行無(wú)所適從，無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌安排自身的業(yè)務(wù)工作，只能根據(jù)指標(biāo)的變化采取短期行為來(lái)完成任務(wù)，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。在年終考核完成以后，商業(yè)銀行二級(jí)分行只關(guān)心當(dāng)期指標(biāo)完成與否，很少注重對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效診斷、績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)，忽視員工對(duì)績(jī)效管理工作的參與。

重結(jié)果考核，輕過(guò)程考核，戰(zhàn)略性績(jī)效指標(biāo)在考核設(shè)置中體現(xiàn)不明顯。當(dāng)前商業(yè)銀行二級(jí)分行的績(jī)效考核體系更偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo)、業(yè)績(jī)性指標(biāo)等即期結(jié)果性指標(biāo)，而對(duì)諸如內(nèi)控指標(biāo)、產(chǎn)品創(chuàng)新指標(biāo)、客戶服務(wù)管理指標(biāo)、員工培訓(xùn)開發(fā)等引導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性指標(biāo)重視不夠。這種以EVA為代表的結(jié)果性指標(biāo)考核導(dǎo)向非常容易誘發(fā)基層支行的短期行為，致使基層支行過(guò)多地注重短期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)指標(biāo)和短期效益考核指標(biāo)，僅僅為指標(biāo)完成而完成指標(biāo)，卻長(zhǎng)期忽視或漠視了影響銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性指標(biāo)任務(wù)的完成，甚至出現(xiàn)了越是發(fā)展基礎(chǔ)好的基層支行，戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品營(yíng)銷推動(dòng)越是困難的情況。長(zhǎng)此以往，就會(huì)因?yàn)楹雎詷I(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理而形成潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

重分支機(jī)構(gòu)考核，輕部門和個(gè)人考核。商業(yè)銀行二級(jí)分行的主要考核對(duì)象是下轄各分支機(jī)構(gòu)、各部門以及銀行員工。其中，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)考核工作開展較早，考核制度和考核指標(biāo)建設(shè)相對(duì)比較完善，已基本形成一套各有特色、較為完備的體系。而對(duì)職能部門和普通員工的績(jī)效考核開展時(shí)間較短，考核較為薄弱。值得注意的是，無(wú)論是對(duì)職能部門考核還是對(duì)分支機(jī)構(gòu)考核，都沒有把部門業(yè)績(jī)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)有效掛鉤，從而出現(xiàn)了部門考核與員工考核“兩張皮”的現(xiàn)象。此外，在對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的考核中，更多的是以存貸款等業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，計(jì)算簡(jiǎn)單、操作簡(jiǎn)便，考核準(zhǔn)確性較高。對(duì)于非經(jīng)營(yíng)的職能部門而言，因其沒有可用來(lái)衡量工作的效益指標(biāo)，其考核主要是通過(guò)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工表現(xiàn)的主觀打分來(lái)實(shí)現(xiàn)，靈活性大但準(zhǔn)確率低。

分支機(jī)構(gòu)考核的差異性不夠。從經(jīng)營(yíng)效益角度而言，商業(yè)銀行二級(jí)分行的分支機(jī)構(gòu)可以分為兩類：一類是具有成熟盈利模式的分支銀行。這類支行往往是位置好、經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)，一般具有穩(wěn)定的存貸款大客戶來(lái)源，且二級(jí)分行對(duì)其每年均有大量資源投入，這類行即使競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力不足，年終績(jī)效也不會(huì)差。另一類是沒有成熟盈利模式的高速發(fā)展行。這類支行雖然成立不久，但業(yè)務(wù)開拓能力很強(qiáng)，發(fā)展迅速且規(guī)模不大，一般不存在盈利來(lái)源單一、少數(shù)客戶盈利能力占比過(guò)高的情況，這類行即使工作很努力，年終績(jī)效往往也不會(huì)太高。現(xiàn)有的考核模式對(duì)這兩類行采取相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，均是重考核結(jié)果而輕考核過(guò)程，且EVA等業(yè)績(jī)指標(biāo)只與效益規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量等掛鉤，不與業(yè)務(wù)增速掛鉤，這樣的考核模式往往會(huì)導(dǎo)致第一類行的創(chuàng)新動(dòng)力不足，第二類行的有效激勵(lì)不夠。

考核結(jié)果難以被充分運(yùn)用，考核激勵(lì)作用不強(qiáng)。年初制定年末卻被臨時(shí)改變的短期考核指標(biāo)、大比重的以追求經(jīng)營(yíng)效益為特征的單一考核指標(biāo)、以KPI分解為特征的過(guò)度量化和過(guò)于復(fù)雜的考核指標(biāo)、過(guò)于追求業(yè)務(wù)規(guī)模而忽略銀行長(zhǎng)期效益的基層支行指標(biāo)的分配方式，直接導(dǎo)致了考核結(jié)果的功利性和短期性。這樣的考核結(jié)果被更多地運(yùn)用于業(yè)務(wù)排名和員工的薪資發(fā)放，難以被有效地運(yùn)用于員工的開發(fā)培訓(xùn)、職位升遷和招聘甄選，進(jìn)而導(dǎo)致了激勵(lì)手段單一，使得公司考核難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

績(jī)效是商業(yè)銀行二級(jí)分行生存發(fā)展的主動(dòng)脈，績(jī)效考核是商業(yè)銀行二級(jí)分行管理中的重要內(nèi)容，是其人力資源管理領(lǐng)域的核心工作，是建立激勵(lì)約束機(jī)制的基礎(chǔ)，是其經(jīng)營(yíng)發(fā)展的根本保障。近年來(lái)，伴隨著商業(yè)銀行二級(jí)分行外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇和內(nèi)部管理的細(xì)化，改進(jìn)和規(guī)范商業(yè)銀行二級(jí)分行的績(jī)效考核模式已成為當(dāng)前階段商業(yè)銀行的一項(xiàng)亟待完成的任務(wù)。

績(jī)效考核的改進(jìn)策略

針對(duì)上文分析的商業(yè)銀行二級(jí)分行在績(jī)效考核中存在的一些困境，結(jié)合不斷變化并日益加劇的商業(yè)銀行外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，文章提出以下商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考核改進(jìn)策略：

引入績(jī)效管理“345”模型，變績(jī)效考核為績(jī)效管理。商業(yè)銀行績(jī)效考核的最終目的是為了提升組織自身績(jī)效水平并實(shí)現(xiàn)自身存在價(jià)值，績(jī)效考核只是實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的手段，要想全面提升商業(yè)銀行組織績(jī)效，有必要引入績(jī)效管理“345”模型。“3”“4”“5”分別指“3個(gè)目的”“4個(gè)環(huán)節(jié)”與“5個(gè)關(guān)鍵決策”。包括商業(yè)銀行二級(jí)分行在內(nèi)的任何組織的績(jī)效管理，其目的無(wú)外乎3個(gè)——戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的是指把銀行員工的工作活動(dòng)與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，通過(guò)提高員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)提高部門和組織的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。管理目的是指利用績(jī)效考核的信息進(jìn)行商業(yè)銀行二級(jí)分行人事決策，即晉升、調(diào)薪、解雇、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等。開發(fā)目的是指對(duì)商業(yè)銀行二級(jí)分行的考核結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)員工的不足或特長(zhǎng)，有針對(duì)性地采取措施，提高員工的素質(zhì)和能力。

4個(gè)環(huán)節(jié)具體包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四個(gè)主要環(huán)節(jié)，它們形成了一個(gè)不斷往復(fù)循環(huán)的閉環(huán)周期管理活動(dòng)。在閉環(huán)活動(dòng)周期初，根據(jù)商業(yè)銀行二級(jí)分行的組織戰(zhàn)略和部門及個(gè)人工作職責(zé)分解來(lái)制訂績(jī)效計(jì)劃，確定部門和個(gè)人的考核指標(biāo)，考核計(jì)劃一旦制訂就不能輕易改變，更不能隨意增添臨時(shí)性指標(biāo)，以達(dá)到規(guī)避員工短期行為的目的；然后對(duì)商業(yè)銀行二級(jí)分行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，以使其按照商業(yè)銀行二級(jí)分行的既定目標(biāo)活動(dòng)；再到一定時(shí)期后對(duì)商業(yè)銀行二級(jí)分行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其經(jīng)營(yíng)成績(jī)進(jìn)行考核；最后是績(jī)效反饋，要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析和績(jī)效診斷，找出部門和個(gè)人的長(zhǎng)處和不足，并通過(guò)績(jī)效面談等方式與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，從而最終達(dá)到改進(jìn)商業(yè)銀行二級(jí)分行個(gè)人和組織績(jī)效的目的。

5個(gè)關(guān)鍵決策是指在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考核體系時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的以下五個(gè)方面：一是決策考核內(nèi)容，即解決“考什么”的問(wèn)題；二是決策考核主體，即解決“誰(shuí)來(lái)考”的問(wèn)題；三是決策考核方法，即解決“怎么考”的問(wèn)題；四是決策考核周期，即解決“多長(zhǎng)時(shí)間考一次”的問(wèn)題；五是決策考核結(jié)果運(yùn)用，即解決“如何充分利用考核結(jié)果”的問(wèn)題。

引進(jìn)平衡計(jì)分卡考核工具，體現(xiàn)結(jié)果考核和過(guò)程考核的一致性。平衡計(jì)分卡是美國(guó)學(xué)者卡普蘭和美國(guó)咨詢管理公司總裁諾頓在20世紀(jì)90年代創(chuàng)制的一個(gè)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理工具。其創(chuàng)制的最初目的正是為了解決結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核中的平衡一致問(wèn)題。在平衡計(jì)分卡的架構(gòu)體系中，以使命、愿景和核心價(jià)值觀為引領(lǐng)，以戰(zhàn)略分解為側(cè)重，以財(cái)務(wù)層面和客戶層面來(lái)衡量結(jié)果，以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來(lái)衡量過(guò)程，以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為基礎(chǔ)和保障，從而實(shí)現(xiàn)四個(gè)層面和頂層設(shè)計(jì)的層層引領(lǐng)和級(jí)級(jí)支撐。在商業(yè)銀行二級(jí)分行的具體考核設(shè)計(jì)中，首先要明確組織的使命、愿景和核心價(jià)值觀，然后確定組織戰(zhàn)略并把其以目標(biāo)和指標(biāo)形式層層分解于四個(gè)層面之中。其中，過(guò)程性指標(biāo)集中于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的考核指標(biāo)可以選單筆業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、客戶經(jīng)理與潛在顧客接觸次數(shù)、服務(wù)出錯(cuò)率等內(nèi)控指標(biāo)和新產(chǎn)品創(chuàng)新個(gè)數(shù)等產(chǎn)品創(chuàng)新指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面考核指標(biāo)可以選擇部門協(xié)調(diào)度、員工滿意度、員工培訓(xùn)時(shí)間、基層支行網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、人均電腦配備率、領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)等。結(jié)果性指標(biāo)主要集中在財(cái)務(wù)層面和客戶層面，財(cái)務(wù)層面考核指標(biāo)可選EVA、收入成本率、非利息收入占比、資產(chǎn)收益率等，客戶層面的考核指標(biāo)可選品牌形象認(rèn)知度、顧客滿意度、新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶個(gè)數(shù)、市場(chǎng)占比等。從以上設(shè)置可以看出，利用平衡計(jì)分卡工具構(gòu)建的商業(yè)銀行二級(jí)分行考核指標(biāo)體系統(tǒng)一了結(jié)果性（長(zhǎng)遠(yuǎn)）指標(biāo)和過(guò)程性（過(guò)程）指標(biāo)，兼顧了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并利用指標(biāo)設(shè)置推動(dòng)了商業(yè)銀行二級(jí)分行組織戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行。

引進(jìn)平衡計(jì)分卡考核工具，統(tǒng)一機(jī)構(gòu)考核、部門考核和個(gè)人考核，突出分支機(jī)構(gòu)考核的差異性。商業(yè)銀行二級(jí)分行下設(shè)各職能部門和分支機(jī)構(gòu)（基礎(chǔ)支行），職能部門員工主要為行政人員，分支機(jī)構(gòu)員工主要為業(yè)務(wù)人員。我們可以引入平衡計(jì)分卡考核工具，分別設(shè)計(jì)職能部門、分支機(jī)構(gòu)及員工的績(jī)效考核體系和指標(biāo)。

對(duì)于職能部門考核而言，平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)可以分為組織計(jì)分卡、部門計(jì)分卡和個(gè)人計(jì)分卡三大部分，分別對(duì)應(yīng)于商業(yè)銀行二級(jí)分行機(jī)構(gòu)計(jì)分卡、二級(jí)分行職能部門計(jì)分卡和個(gè)人計(jì)分卡，在各計(jì)分卡確定以后即可轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)。在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行二級(jí)分行機(jī)構(gòu)考核體系時(shí)，首先要根據(jù)上級(jí)主管部門的要求和二級(jí)分行的具體戰(zhàn)略來(lái)確定組織機(jī)構(gòu)的平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)二級(jí)分行領(lǐng)導(dǎo)職能分工確定二級(jí)分行組織和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的計(jì)分卡；其次要根據(jù)二級(jí)分行的分解指標(biāo)以及職能部門職責(zé)確定部門的平衡計(jì)分卡，進(jìn)而確定部門領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)分卡；最后再根據(jù)部門的分解指標(biāo)和員工個(gè)人的職位職責(zé)確定員工個(gè)人的計(jì)分卡。

由此可見，在利用平衡計(jì)分卡制訂商業(yè)銀行二級(jí)分行的考核指標(biāo)的過(guò)程中，系統(tǒng)而有序地實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)考核、部門考核和個(gè)人考核的統(tǒng)一，既考核了部門，又考核了個(gè)人，使部門業(yè)績(jī)和行政個(gè)人業(yè)績(jī)有機(jī)掛鉤，并從考核指標(biāo)和考核主體的選取上避免考核的主觀性。

對(duì)于分支機(jī)構(gòu)（基層支行）而言，可以把它看成一個(gè)大型組織內(nèi)（商業(yè)銀行二級(jí)分行）的小型組織，依然可以遵照上文的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)思路，重復(fù)分支機(jī)構(gòu)部門和個(gè)人的考核流程。需要注意的是，要根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)銀行二級(jí)分行的平衡計(jì)分卡確定分支機(jī)構(gòu)的組織平衡計(jì)分卡。而且，商業(yè)銀行二級(jí)分行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的有些指標(biāo)可以作為分支機(jī)構(gòu)的結(jié)果性指標(biāo)，把其主要設(shè)置于分支機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面和客戶層面。同時(shí)，還可以把分支機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面分為幾個(gè)戰(zhàn)略主題，相同的戰(zhàn)略主題代表了不同分支機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)的一致性，相異的戰(zhàn)略主題體現(xiàn)了同一分支機(jī)構(gòu)考核的戰(zhàn)略性和差異性。通過(guò)這種辦法，既兼顧了結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)的考核平衡，又使得處于不同發(fā)展階段和盈利模式的分支機(jī)構(gòu)有不同的考核指標(biāo)，從而可以避免了“成熟行”坐享其成、“發(fā)展行”動(dòng)力不足的情況，激勵(lì)基層支行員工的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和工作主動(dòng)性。

積極推動(dòng)員工參與，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性。商業(yè)銀行二級(jí)分行的績(jī)效管理是一項(xiàng)全面系統(tǒng)的工程，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同參與。組織績(jī)效的提升需要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揚(yáng)員工在績(jī)效管理中的主人翁精神。在商業(yè)銀行二級(jí)分行的績(jī)效考核中，可以引入彼得·德魯克的目標(biāo)管理思想，在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、任務(wù)分配等方面積極征詢員工的意見，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織績(jī)效管理的全員參與。在商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效管理活動(dòng)中，不僅要做績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控和績(jī)效考核工作，而且更要做好績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)等溝通活動(dòng)，因此績(jī)效管理需要普通員工和各級(jí)管理者全部參與并積極共同的完成。此外，還要建立符合商業(yè)銀行二級(jí)分行價(jià)值導(dǎo)向的與企業(yè)文化相吻合的績(jī)效管理文化，通過(guò)績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略分解到每一個(gè)部門和每一個(gè)員工頭上，并通過(guò)宣傳和培訓(xùn)員工來(lái)提升他們對(duì)績(jī)效管理的感性認(rèn)識(shí)，從而使每個(gè)員工能夠并愿意接受績(jī)效管理。與此同時(shí)，還要采取措施轉(zhuǎn)變銀行管理層的舊有管理理念，使每個(gè)管理者都精于與員工溝通，都愿意使用績(jī)效管理工具管理自己的部門和員工。

考準(zhǔn)考實(shí)員工績(jī)效，充分利用考核結(jié)果，構(gòu)建科學(xué)激勵(lì)機(jī)制。要綜合利用平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等考核工具，科學(xué)運(yùn)用績(jī)效管理“345”模型，秉持制訂指標(biāo)的SMART原則，科學(xué)設(shè)計(jì)商業(yè)銀行二級(jí)分行及其所屬部門和分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理體系，力爭(zhēng)考實(shí)考準(zhǔn)員工績(jī)效。在考實(shí)考準(zhǔn)員工績(jī)效的基礎(chǔ)上，對(duì)員工和部門的考核成績(jī)進(jìn)行分級(jí)分類，并以此作為員工職位升黜、薪酬加減的依據(jù)；要對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行仔細(xì)的診斷和分析，作為員工開發(fā)培訓(xùn)、招聘甄選和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的依據(jù)；要對(duì)部門和分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效進(jìn)行認(rèn)真分析，作為它們未來(lái)發(fā)展定位的依據(jù)。總之，要從薪酬、職位和發(fā)展等角度全方面、多層次地激勵(lì)員工，構(gòu)建出科學(xué)的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。

（作者單位：河北地質(zhì)大學(xué)）