中國企業運用豐田生產方式的研究

岳新陽 叢 洋

(中國海洋大學 山東 青島 266000)

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中國企業運用豐田生產方式的研究

岳新陽 叢 洋

(中國海洋大學 山東 青島 266000)

豐田生產方式作為先進生產制造系統的代表，被眾多企業所模仿。本文通過對中國企業在學習豐田生產方式所面臨的問題，然后結合相關問題給學習豐田生產方式的中國企業提出相關對策。

豐田生產方式；中國企業

豐田生產方式是當今世界上最先進的生產管理模式之一，被譽為“改變世界的機器”。豐田之所以能夠一枝獨秀，就在于其本著“低成本、高效率、高質量生產、最大限度滿足顧客需求”的宗旨，為客戶提供更好的產品。在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”，二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。豐田通過“自動化”與“準時化生產”,進行持續改善，開創了全新的生產管理模式—一豐田生產方式。

一、我國企業學習豐田生產方式時所面臨的問題

對眾多企業來說，豐田生產方式及其對提高企業生產率的奇效是有目共睹。國內許多企業也實行過豐田生產方式，但未能取得明顯效果。究其原因，筆者認為有以下幾條。

首先，企業最高經營決策者對進一步推行TPS的支持力度不足。中國企業沒有堅持一把手工程，領導只布置、少檢查、不到現場。企業領導不應該只是領導、布置與檢查，更重要的是要參與其中。領導者參加學習，參加討論，參加實施，參加發現問題，參加解決問題，特別關心一線員工的工作、生活、情緒和士氣，尊重他們的人格，讓他們安心工作，鼓勵他們創造，保護他們的積極性和創造性。

再者，沒有足夠重視企業發展的基石—員工培訓。大部分企業的管理者對豐田生產方式的基本模式比較熟悉，在生產線上迅速建立起“看板”和“安燈”制度。但員工不了解豐田生產方式背后的基礎文化，并未對此生產方式的持續改進做出貢獻，或者他們并未對自身進行過改進，這就是問題所在。帶給豐田生產方式生命的是企業的員工，他們工作、溝通、解決問題，和企業共同成長。改善是貫徹豐田生產模式始終的精髓。它鼓勵、支持并要求員工投入和參與，它是一種文化，而不僅僅是一套提升效率與進行改進的工具。在日常操作中，技工、工程師、品質管理方面的專業人員、供貨商、領導者全部參與解決問題與持續改進工作。歷經時日，企業才能夠進步。

另外，不顧實際，硬性拷貝。豐田生產方式是舶來品，不能照搬照抄，需要國產化。首先，從體制來看，一些國有企業改制不徹底，傳統體制束縛了豐田生產方式在單位的實施;其次，從技術來看，一些企業實施豐田生產方式的前提條件不成熟，生產均衡化、工序一體化、生產同步化未實現，就倉促上馬;再次，從方案來看，一些企業對豐田生產方式缺乏全而系統研究，實施方案偏離了航向。

再者，中國企業未把TPS當作一個系統來學，各取所需學習和實施個別的一些方法、技巧。豐田生產方式是一個涉及社會、經濟、人文、道德、技術的整體系統，只有全面理解，全面實施、徹底貫徹才行，不能望文生義，更不能各取所需，要虛心學習、踏實實踐。

最后，中國企業沒有認識到仿效豐田生產方式是一個長期學習與實踐的過程，沒有認識到實踐的艱巨性。豐田公司創立TPS，至今歷經60年，如今還在不斷發展，我們要畢恭畢敬地學習，先當好學生。由于TPS涉及面廣，學習本身就需要相當時間，加上中國的發展階段、社會體制、經濟制度、人文倫理和社會環境等有較大差異，相互借鑒和融合都需要一個較長過程。另外，各級管理人員，特別是一線作業者的培訓、教育與提高更不是上幾堂課就能取得突出性效果。清除人們頭腦中與行動中的種種惰性，更是一個長期的痛苦過程。只有愿望，沒有毅力，登不上珠穆朗瑪峰。

二、中國企業實施豐田生產方式的途徑與對策

在對中國企業在學習豐田模式時所面臨的問題后，提出了以下對策。

(一)主要領導親自抓，即“一把手”原則。推行豐田生產方式是一場深刻的企業管理變革。不論從企業內部或企業外部，都會不可避免地涉及到管理觀念的轉變，作風和習慣、方法和程序、機構體制和職責權的變革。引進、推廣豐田生產方式，能否堅持下去，能否取得應有的效果，首先需要的是企業最高管理者乃至全體員工的決心。其作為一種全新的思想，是對舊的生產系統、生產管理觀念的否定，它的實施必將受到來自方方而而的阻力，企業必須作好充分的準備，努力消除各種抵觸情緒與畏難情緒。最高領導者一定要對引進、推廣豐田生產方式給予有利和可見的支持，要直接參與到豐田生產方式的實施中。

(二)深入地進行全員培訓。豐田生產方式與員工隊伍素質是相互依存、相互促進的關系。豐田生產方式的推行要求并帶動了員工素質的提高，而員工素質的提高反過來又促進豐田生產方式向深層次發展。豐田生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過其最為基本的支撐——全員參加的改善活動來實現的，正是這種持續改善活動才真正把豐田生產方式變得如此有效。要推行豐田生產方式，必須做好員工的培訓工作。從培訓內容看，一方面是有關豐田生產方式理論的培訓，另一方面是專業技術的培訓。總之，高素質的員工隊伍是推進豐田生產方式的重要保證。

(三)充分結合我國國情。豐田生產方式源于日本，但如果想讓其在中國的企業中生根發芽，就必須要與中國的土壤相適應。據報道，在中國生產的轎車成本曾高于底特律，在轎車的成本中勞動力成本所占比重不足5%。中國低廉的勞動力成本優勢無法造就轎車生產的低成本優勢，這與精益生產所倡導的通過“省人化”生產理念來節約成本是背道而馳的，因此學習豐田生產方式的思想精髓，從我國的具體情況出發有效地實施精益生產，才能為企業的發展做出貢獻。

(四)建立起與引進、推廣豐田生產方式的企業內部組織，健全項目管理。企業在引進、推廣豐田生產方式時，必然要變革過去習慣的生產計劃方式、生產流程、物資供應、設備布局、作業方法以及營銷策略等各方而，困難是可想而知的。為了使推廣工作取得成功，企業可以建立一個諸如“豐田生產方式推進辦公室”的組織，該組織的領導者就是企業最高領導者或其所委托的代理人。組織成員應由各級管理人員組成，并以高層管理者為中心。組織的工作主要有:組織關于豐田生產方式的教育培訓活動;制定引進的中長期規劃及年度實施計劃;編制落實豐田生產方式思想的改善小組。在實施過程中，項目管理的成功與失敗對實施豐田生產方式的成功與否起著關鍵的作用。項目管理的重點是強有力的組織領導機構、項目實施計劃、項目進度的檢查和各階段的總結與評估。

(五)下定決心，堅定不移地推行。豐田生產方式的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。豐田生產方式正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。豐田生產方式的開發從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

三、小結

TPS是日本人成功經驗的總結。我們學習、借鑒、甚至推行TPS是為了我們自己企業管理現代化的成功。因為TPS又是東方文化的產物，所以它會對我國企業有較強的借鑒功能。

豐田生產方式誕生、發展在生產現場，它具有強烈的實踐特色，在任何國家都能進行下去。但是，引進、推廣豐田生產方式絕不是一件簡單的事，我們要注意研究國內外企業推廣豐田生產方式的成功經驗和失敗教訓，要注意豐田生產方式不只是的管理和技術問題，還需要體制改革的支持，需要各方面的努力。

岳新陽(1992.01-)，男，漢族，河南人，在讀研究生碩士，中國海洋大學，研究方向：營銷策劃。