海外項目施工分包商管理

*何 琦

(中國成達工程有限公司 四川 610041)

海外項目施工分包商管理

*何 琦

(中國成達工程有限公司 四川 610041)

施工分包商管理為以設計為龍頭的工程總承包單位的管理重點和難點,且在一帶一路背景下走出去的如何針對不同地區及國別的特殊情況,加強海外施工分包單位的管理以期達到總承包單位對業主的合同要求,且達到利益平衡實現多贏或雙贏,本文給出國際項目中海外分包商的管理方法和經驗,供同行參考.

海外分包商;FIDIC;合同界面;區域調研

伴隨著一帶一路的倡議及大批國內工程公司走出去的背景下,由于受地區或國別的政策影響及制約(項目所在國為保護本國經濟在合同中規定當地/本國所需完成的合同金額要求),以及動員國內的施工企業海外施工成本日益增加的背景下,有國際經驗的國內工程公司在海外考慮/策劃施工分包時,越來越多的主動或被動的將施工范圍下工作全部或部分的分包給當地施工分包商執行,因此對海外施工分包商的選擇與管理成功與否將嚴重的影響項目主合同的執行及主合同中約定的目標和內容是否能夠達到主合同約定的目標.

由于不同的地區及國別的政策及環境(文化、經濟等)不同,當地分包商的管理不可能一成不變,但究其管理本質來說還是有章可循.

本文擬從分包商的選擇、分包合同的執行管理簡述海外施工分包商在總包項目中的管理.

1.分包商的選擇

由于對海外分包商的管理均通過施工分包合同來履行,因此在前期對分包商的選擇與合同發包模式的策劃以及分包商招標是執行管理中前期關注的重點,俗語說:良好的開端是成功的一半,分包商選擇的成功與否將是決定總包項目執行成敗的關鍵.

分包商的選擇原則必須依據不同國別或地區調研結果以及結合項目具體特點,性質,規模及所處的地理位置,和合作的經歷以及類似項目的業績結果進行評估,進行形成施工分包短名單進行邀請招標(如當地有強制要求的則需要進行公開招標),一般短名單控制在3～5家,不宜太多,以便減輕招標工作量,且特別注意是否有曾經的合作經歷及合同履約能力的評估為重點.

2.合同的選擇

由于海外項目所在地的法律、社會、政治、宗教文化等與國內均不相同,簡單的翻譯照搬國內慣例使用的施工合同文本已不能適應海外不同地區及國別的情況,必須考慮到項目所在地國家文化、社會、宗教等特點及情況,以FIDIC合同文件為藍本,結合總包商自身管理特點和要求組織人員編制適合海外市場的施工分包合同條款.

3.分包策劃與招標

針對具體不同的項目類型和裝置的布置,應首先完成施工分包策劃,在策劃中劃出擬分包的工作包(海外項目一般分包基于工作包[work package]劃分).在分包策劃中應考慮:

● 劃分的合理性(即潛在的當地施工分包商是否有足夠的資源及能力完成該標段的工作,需要前期仔細的考察);

● 各標段界面清晰,利于管理;

● 是否有利于項目執行;

● 能滿足總包項目階段性執行的進度要求;

● 是否有利于進度執行且不增加額外的費用;

● 主合同中業主對施工分包的相關規定.

基于分包策劃應針對性的做出各標段的施工分包合同價格模式,由各標段的工作內容和性質合理的確定是單價合同或總價合同模式,以最大程度的降低或規避執行該分包合同可能帶來的費用風險以及由于費用風險引發的其他風險如質量,進度等,確保項目的整體利益.

基于以上考慮,在提出分包策劃后按總承包商內部管理規定及程序分階段的完成相應標段的施工招標并簽署施工分包合同.

在合同條款中應結合歷史數據及經驗盡可能的考慮所有潛在的風險并在條款中予以明確,以通過合同的形式固定下來而盡可能的規避執行過程中可能產生的爭執和風險.

由于海外項目風險較大,在主合同中辨識出來的風險應本著風險共擔、及誰承擔風險更有利的原則進行風險的劃分,把主合同的風險全部轉移至分包是不公平和合理的,在某種程度上也是更大的風險.

4.分包管理

由于分包商是以獨立單位的模式納入總承包商的管理體系,因此其在滿足合同約定的條件及項目相關的規定下,分包商自身是圍繞著其原企業的習慣、程序、利益等在執行合同,如何快速的讓其適應中國工程公司的管理模式減少前期的磨合期在前期項目執行階段尤為重要.

為此在項目前期除了完成公司自身的執行文件(PEPProject Execution Procedure)外,應對進場的分包商有針對性的進行講解和交底,講解應著重以下內容:

(1)項目背景

(2)項目目標

(3)總包對施工管理的要求

①進度及報告要求;②質量保證及控制要求;③HSE管理要求;④變更及簽證要求;⑤現場協調的程序;⑥其他.

尤其是大規模的走出去政策的導向下,中國公司遍布一帶一路的各個區域及國別,各地區及國家的當地施工企業的調研尤為重要,且中國公司傳統的管理習慣及方式不一定是當地施工單位所適應的,因此針對性的講解和交底,使進場施工企業快速的融入中國公司的管理體系,減少當地施工企業的困難和誤解是至關重要的.

項目執行最終落實到具體的項目管理組人員,人員的管理意識、管理水平對整個項目的執行將產生很大的影響,尤其是施工分包商項目經理,為此對分包商項目組的關鍵人員除審核其提交的履歷外應對其面試.通過面試的交談和交流了解其對項目管理的認識、對工作程序的理解、對合同的理解程度.

在項目執行過程中均應圍繞合同管理而開展對海外分包商的管理與控制,為此現場項目組內部應進行施工分包合同交底,在交底中明確:

(1)合同背景;(2)合同工作范圍與內容;(3)進度、質量、HSE要求;(4)變更及簽證的正確處理;(5)該合同與其他分包商之間的合同界面等;(6)索賠;(7)協調程序等.

通過交底讓全體項目組人員熟悉了解合同的內容,正確處理與海外分包商的關系并利用合同條款要求開展各自專業的管理工作,確保項目分包工作的順利執行.

合同條款的編制與選擇尤為重要,一帶一路沿線國家大多采用歐美系法律體系與國內的大陸法系(重法律條款,如:建筑法、合同法等等)有較大的區別,一旦發生合同糾紛時,當地法官判別的唯一依據為合同及歷史類似案例,因此應注意在國內一些習慣性做法,合同條款的編制必須做到嚴密,要約與承諾都必須在條款中予以明確,否則可能出現無法判定的依據而轉向歷史習慣做法或當地的法官的習慣判定.

在合同簽訂后開始分包商的正常管理過程中,除正常的施工管理(質量、進度、HSE、費用等)工作外,界面管理也是不可忽視的管理重點之一.由于大多數項目都為多數分包商在現場執行,界面的管理與協調尤其的重要,這里指的界面為兩層意思:一是合同界面;二為在現場的工作界面.

合同界面:除了在合同中約定的各個標段(工作包)之間的工作內容及界面外,在現場管理中應編制界面管理程序對合同約定的界面進一步細化并以工作程序的形式進行描述,以確保總承包商對整個項目管理深度,不管分包合同是否有漏項最終對業主負責的都是總承包商,因此對工作界面的管理均屬于分包商管理的內容之一.

工作界面:現場施工中工作界面的交叉不能完全排除,為此必須編制現場協調程序并定期召開現場協調會對有關工作界面的問題進行協調處理,在處理工作界面的問題時應本著quot;先地下再地上,先內再外,先主線后支線,先關鍵線路再一般線路quot;的原則進行.確保現場執行不違反正常的施工程序.

5.經驗與體會

按前述除了在合同前期加強對合同條款的約束、對擬派往現場的關鍵管理人員面試外,應通盤考慮項目執行的其他影響因素.

中國工程公司大多無自身的直接行政下屬的施工企業,因此施工工作都是由施工分包單位執行且分包合同進行約束,即意味著商業利益約束,如何在確保總承包單位自身商業利益和項目目標的前提下還能讓合作的施工分包商有利可圖確保雙贏或者多贏,應盡可能的避免某些分包商在前期由于某些原因低價拿下合同而在執行過程中因為費用問題或現金流問題而出現不積極,不配合進而耍無賴無理索賠的現象,造成對項目的損害尤其是進度目標的影響.

故應改變一刀切的quot;最低價quot;中標原則,應考慮為quot;合理的最低價quot;中標,以往項目的經驗看在一刀切的最低價中標原則下,往往后期因為費用問題造成分包商和工程公司扯皮推諉不斷影響項目的執行,且在最后總承包商為保證項目總體目標以及對業主負責的態度,往往工程還得額外增加費用給施工分包商.造成前期的費用控制看似控制住了,但在最后結算時往往超過總承包商前期的費用控制目標.此其一.

其二,施工分包商與總承包商盡管是以合同為紐帶,但也是一種相互合作的關系,在項目執行過程中創造良好的施工條件盡可能確保施工分包商能順利的執行也是管理的重點之一.總承包商的總包合同往往都是以EPC的模式執行,為確保現場施工分包商工作的順利開展,給分包商創造一個良好的施工環境,應加強內部對設計和采購的協調,此問題即是總承包商的優勢也是可以通過項目策劃和加強過程控制能達到的.

第三,加強總承包商現場管理團隊的執行力,徹底的貫徹公司及部門相關的管理程序和要求,嚴格要求分包商執行,不能妥協的堅決不妥協,務必使施工分包商徹底的執行管理規定,嚴格的處于受控狀態下.

第四,費用有效性管理.任何商業企業都是逐利的,與分包商的管理關系建立在經濟合同的基礎上,分包商必然在執行合同中圍繞著效益而運作,依據合同有效的進行費用管理以及及時有效的處理在施工過程中的費用糾紛,是費用有效性管理的重點內容也是難點.

第五,尊重當地宗教習慣及重視勞工關系,海外絕大部分地區的工會維權意識極強及組織強大,應加大與當地的工會的溝通與協調,維持良好積極的關系,否則經常會制造事端,產生不利的負面的影響及影響總承包商在當地的聲譽.

6.結語

雙贏或多贏應是中國公司在海外市場中考慮的合作思維主導,切忌不合理的謀求利益最大化,應建立與業主或是當地分包商良好的關系,逐步形成相互認識、相互信任、相互依賴的三部曲,使得中國公司在海外能走的更穩、走的更遠及走的更好!

何琦(1974-),男,中國成達工程有限公司;研究方向:施工管理.

Overseas Project Construction Subcontractor Management

He Qi
(China Chengda Engineering co., LTD, Sichuan, 610041)

overseas subcontractors management is the most important and difficult portion of EPC project for Main Contractor during the execution of a project, how to achieve win-win strategy for both Contractor and subcontractor in variously area or country is new a challenge for Chinese Contractor under the Belt and Road Initiative circumstance.

overseas subcontractor;FIDIC;contract Interface;area study

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