“一帶一路”的“十小綱領”

陸如泉

“一帶一路”的項目要想成功，除了大處著眼，更要小處入手。把各類“小事”做好了，有了根基，項目才能水到渠成

“一帶一路”建設倡議提出三年多來，已經上升至國家戰略層面，絕對稱得上是“大處著眼”。其戰略高度、戰略重要性怎么強調均不為過。

如何推進和實施好“一帶一路”建設倡議？正如清代名臣曾國藩所言——大處著眼、小處入手。“一帶一路”建設的核心載體是項目，若沒有項目做支撐，建設倡議便宛若無源之水、無本之木。本文將圍繞項目及項目管理，從十個“小”方面，談談“一帶一路”建設倡議該如何推進。

樹立小目標：正如王健林先生所言，“比如先賺上一個億”，這是個“小目標”。搞“一帶一路”建設，在國家大的戰略規劃框架下，每個參與“一帶一路”建設的企業和機構，作為市場主體，應樹立自己的“小”目標，做好分國別的調查研究，弄清楚自己在“一帶一路”地區節點國家的優勢、劣勢，面臨的機遇與挑戰。

在此基礎上，制定切實可行的目標，并最好設置達成目標的路徑。可以分近中遠期目標，但目標的核心切忌空洞，最重要的就是要賺錢、要能盈利，或者至少是在看得見錢影子的地方投資，千萬別是“響應‘一帶一路建設的號召而盲動”。

立足小范圍：正所謂“利可共而不可獨，謀可寡而不可眾”，企業或機構負責人在謀劃如何參與“一帶一路”建設時，一定不要隨大流，不能跟風，更不能以社會輿論的導向、新聞媒體的宣傳和專家學者的推薦作為自己決策的依據，而是在把握市場動向的基礎上，關起門來，問問自己，問問自己的核心團隊，有沒有必要參與“一帶一路”建設？參與到什么程度？

另一方面，要真正找到與本企業匹配的細分市場，范圍小一點，切忌一下子將攤子鋪的太大而導致資金鏈斷裂。“一帶一路”除中國外，有64個國家，大多系發展中國家，且多數為伊斯蘭國家，明智的做法是選擇一個本產業領域的“節點國家”（比如哈薩克斯坦之于石油天然氣產業），進行深耕細作，先做出成效再說。

如果能在2個-3個小范圍、小市場做到領頭羊并獲得高回報，則說明已經基本成功了。要知道，于企業而言，真正賺錢的就那么幾個項目、幾個市場，符合“二八法則”。

始于小項目：小項目風險可控，即便失敗了，也有回頭的余地。“一帶一路”沿線國家大多市場化程度低、基礎設施差、交易規則欠透明，一些國家存在著較高安全風險，一些國家的政府干預和官員腐敗現象比較嚴重。這時候，比較穩妥的做法就是以投資少、資金回籠快、成熟度高的小項目為突破口，先試試水，再滾動發展。

于石油企業而言，特別對于石油民企，資金和技術實力不如央企，尤其要有先后順序，先從成熟度高的中小型待開發或老油田提高采收率項目開干，先不要碰風險勘探項目、深水項目或大型油田建設項目。滾動、漸進式發展最重要。

注重小設計：“一帶一路”建設的核心載體就是項目，無論是設施聯通、貿易暢通或資金融通，都是通過項目來實現的，或者都是與項目掛鉤。而設計是項目的源頭，往往顯得更加重要。注重源頭，就是注重項目的設計方案，要從概念設計和詳細設計抓起。

統計顯示，一個項目的詳細設計一旦確定，后續95%左右的投資和工作量基本確定，好的設計絕對是“事半功倍”，否則，后續花費再多的力量，也難以挽回項目在設計上的“先天性”缺陷。

另外，在一個項目整體設計框架下，一個個細分的小型“設計包”也很重要。總之，小設計牽動著大投資。尤其在“一帶一路”建設項目推進過程中，由于投資或經營環境不確定性普遍較高，把握好源頭顯得更加重要，一定要改變輕設計方案、重建設運營的做法。

糾纏小條款：合同條款是項目執行的“憲法”。如前所述，“一帶一路”大多國家市場欠發達，透明與合規程度都較低，這時候，合同條款的清晰程度對維系項目運營、保護投資者利益往往發揮著決定性作用。因此，對合同條款一定要舍得花時間去糾纏，力爭做到“吃干榨凈”。

例如，對于“不可抗力”條款，“一帶一路”沿線國家普遍投資環境風險較高，政治、經濟、社會和安全風險均有不同程度存在，這時，于中方投資者而言，不可抗力的類別和事項一定要界定清楚，可針對當地情況，力爭將一些不可控事項納入不可抗力。再如，對于合同中的仲裁條款也要特別留意，力爭實現在具有國際公信力的“第三國仲裁”，而不是本地仲裁或對方的友好國家仲裁。

研提小策略：戰略要“大”，策略要“小”;戰略“務虛”，策略“務實”。于“一帶一路”建設項目而言，對項目經營策略的研究提煉和落實是重中之重。項目經營策略一定是個性的、差異化的，是基于項目技術和經濟評價的定量分析，最終以量化的手段實現量化的成果。當地市場利率、匯率、稅率，項目本身債務架構、股權架構、資本成本等，都是項目經營策略所要考慮的范疇。

鑒于項目經營策略的“小”和差異性，在研提或優化項目策略時，一定要細化不同情景、不同國別下的應對策略，做到異項目異策略。項目經營策略的深度最能體現一個企業的競爭能力、專業性、工匠精神和精細管理程度。

嚴控小問題：“千里之堤，潰于蟻穴”，在“一帶一路”搞項目投資和建設，一定要重視和嚴控各類“小問題”，稍有不慎，小問題就會釀成大風險，甚至是無法挽回的損失。

項目建設和運營過程中，典型的小問題主要包括，一是一些不起眼工程段的質量，最好的辦法就是聘請具有國際資質的監理公司，采用“EPC+PMT+PMC”（工程設計采購建設+項目管理團隊+項目咨詢監理團隊）的三位一體項目管理模式，由獨立第三方把控工程質量;

二是設備標準不統一的問題，要未雨綢繆，提前預判和籌劃與標準對接，否則會大大影響項目進度和工期;

三是重視“當地含量、當地化比例”，多數項目合同條款均規定了投資方要注重當地市場采購、當地承包商服務商供應商員工的雇員，并明確了當地化比率（有些比率是隨時間而滑動變化的），投資方或總包方對此特別給予重視，杜絕一味用自己人、用母國設備物資的現象，多多換位思考，免得遭政府頻繁稽查和當地法院起訴;

四是關注關愛員工，特別是關注當地員工的個人訴求，哪怕項目上只有一名伊斯蘭員工，原則上也要建立一間“禱告室”，滿足當地員工的宗教信仰需求。

深入小地方：以油氣項目為例，油氣項目與基礎設施、產業園區項目還不一樣，往往地處偏遠地帶，可能在沙漠腹部，也可能在熱帶叢林，也可能在偏遠的海灘，項目所在地要么荒無人煙，要么與一些當地少數民族的部落、村落，或是被政府忽視的社區相連。

這種情況下，項目成敗往往取決于項目管理人員“接地氣”的程度。在國內，我們叫“下基層”，海外項目，更多要深入當地部落、村落、社區了解情況，一方面了解當地風土人情，不要破壞當地風俗和一些“潛規則”，更重要的是，了解當地對道路使用、水源使用、環保、排放、揚塵、噪音等諸多問題的約束。

有些國家的項目建設所在地雖然基礎設施差，甚至處于原始狀態，但由于過去曾是英法等國的殖民地，對環保、可持續等事項的規定比我們國內還細、還嚴，甚至不亞于發達國家，這種情況的項目，投資建設方就務必小心謹慎，避免一不小心掉進“環保陷阱”，牽涉進“社區部落糾紛”而遭遇長時間訴訟或天價罰款。

處好小關系：“一帶一路”沿線國家大多為伊斯蘭國家，伊斯蘭國家的一個特點是，“大部落、小國家”，在大多數當地人看來，忠于自己的部落、酋長和族長往往是第一位的，其次才有祖國和國家總統、總理的概念。

這就告訴我們，在項目啟動、建設和運營過程中，不要思維定勢，以為搞定與該國中央政府、項目所在地方政府的關系就萬事大吉了，實際上，處理好與項目所在地的部落首領、各類協調人（在國內可以稱為“掮客”）的關系才是最重要的。

一個真實和典型的案例是，某海外石油項目建設過程中，幾名中國員工遭當地綁匪（疑似恐怖分子）綁架，而中央和地方政府對此根本無能為力，最終還是找到當地部落首領，首領通過他自己的關系和渠道，與綁匪頭目接上話，才把事情解決，把我們的員工安全解救回來。

關注小人物：“一帶一路”建設要做好民心相通，民心相通在宏觀層面是文明的交匯、跨文化溝通，在微觀層面就是關注小人物，關注關愛當地的小人物，因為關注他們就是關注我們自己。而且從傳播學的角度講，一個大人物對項目建設的成就夸夸其談的傳播效果和說服力，可能遠遠比不上項目上一個當地小人物講述的關于該項目的一個小故事、小插曲更具感染力和親和力。

比如，一個小人物講述了自己參與項目的心歷路程，講述該項目給他帶來的成長的價值、給他的家庭帶來的物質保障和家庭幸福，可能要比一些無聊的數據和夸夸其談的可持續發展貢獻來得生動和更具感染力。少了小人物這個“點”，是構不成大項目這個“面”的。

總之，“一帶一路”建設，需要仰望星空，更需要腳踏實地，除了大處著眼，更多是要小處入手。把各類“小事”做好了，“一帶一路”建設才有了根基，才能水到渠成。

（作者為中國石油天然氣集團公司國際部綜合處處長，編輯：馬克）