會計師事務所項目管理與員工收入分配的創(chuàng)新聯(lián)動

瑞華會計師事務所河北分所 姚志軍

會計師事務所項目管理與員工收入分配的創(chuàng)新聯(lián)動

瑞華會計師事務所河北分所 姚志軍

一、背景

如果對全國中小會計師事務所負責人進行有關“最為頭疼的管理問題”問卷調查的話，“員工薪酬分配”和“項目管理”這兩個問題很可能有機會高居榜首。

這兩個問題看似分屬不同領域，其實相互關聯(lián)、互相牽制、互為轉化，是一個硬幣的兩面。薪酬分配不科學、不合理必然影響員工工作積極性，也必然導致項目難于管理；項目管理在質量、時間進度和成本利潤上粗放甚至失控，必然影響客戶關系，效益下滑直至股東和員工的收入縮減。

那么為什么當前這兩個問題如此突出呢？我們以為有如下一些因素：

第一，國內經濟下行壓力急劇加大，不少企業(yè)效益下滑、資金日趨緊張，加之新《預算法》、《招投標法》的大力推行和反腐力度的加大，通過投標取得業(yè)務成為一項重要方式。而簡單競價博弈的結果往往導致收費大幅下降，同時各項成本費用包括人員成本卻不降反升。在一降一升的共同擠壓之下，事務所的利潤，尤其是單個項目利潤，大幅縮水。

第二，隨著企業(yè)待遇的持續(xù)提高，會計師事務所的比較優(yōu)勢逐漸喪失，況且加班多、出差多、挑戰(zhàn)多的行業(yè)特色讓不少行業(yè)外部優(yōu)秀人才望而生畏、不愿加入，而一些行業(yè)內的優(yōu)秀員工也紛紛轉行跳槽。

第三，行業(yè)內在一定范圍內普遍存在著“重經營、輕管理”的思想，主要表現(xiàn)在管理粗放、尤其是疏于過程控制。

比如在員工薪酬分配上不少事務所采用“等級工資+項目直接提成獎”方式，前者根據員工的資格、經驗、能力等要素分為若干級別，一般在薪酬結構中占比不多；后者根據項目收入額的一定比例包干提成，一般由項目經理根據成員的表現(xiàn)酌情分配。該辦法簡單、明確，對員工工作效率具有高激勵性。一般而言，項目組成員用時越少，就可能承接更多的項目，年獎金就可能越多，所以“不用揚鞭自奮蹄”了。

但從不少事務所的經驗教訓來看，該辦法的弊端和隱患也顯而易見：第一，大多數(shù)中小事務所沒有多少業(yè)務的選擇權，業(yè)務肥瘦不均現(xiàn)象嚴重。業(yè)務肥則項目獎金高，業(yè)務瘦則項目獎金低。對前者，項目組自然是趨之若鶩；對后者，則唯恐避之不及，寧可休息幾天。即使接了，也是牢騷滿腹、偷工減料、以質量換效益。第二，項目經理在承接前和管理者討價還價，而肥瘦以及利潤多少無法準確預計和計量，雙方更多憑借經驗和感覺，以空對空，麻煩重重且難以服眾。第三，有些項目經理接連被委派一些復雜難干但收益不高的項目，或者以為管理者故意整他，或者灰心喪氣，結果一走了之。第四，由于缺乏對于項目一線的監(jiān)控手段和準確計量，項目獎金的包干提成往往交由項目經理自行分配。如果項目經理廉潔、客觀、公正則還好，否則項目組內必然慢慢滋生怨氣，以至于人才流失。第五，容易導致薪酬收入差距過大，滋生“重視和領導搞好關系、輕視苦練內功，重視效率和進度、輕視質量和風險”的不良風氣。總之，一句話，“得到了效率，失去了公平”！

二、做法

針對上面所述弊端，我們自2010年起執(zhí)行“等級工資+項目工時獎金”的薪酬政策。等級工資不再贅述，項目工時獎的主要做法包括：（1）項目組成員在我所自主研發(fā)的玉壺冰管理信息系統(tǒng)的項目專屬平臺上填報自己每天的工作內容、成果、加班情況以及第二天工作計劃；（2）項目經理以及項目監(jiān)管人根據權限對于上報情況進行評價；（3）系統(tǒng)根據一定數(shù)學模型將該員工的工作強度進行標準天換算；（4）評價小組對每個項目的完成情況進行綜合評價，系統(tǒng)根據綜合評價結果，對于項目組成員的評價進行最終調整；（5）每半年或一年，根據每個員工標準天累計結果，以及確定的等級日標準獎金進行項目獎金計算與分配。

該辦法的最大好處在于：消除了項目的肥瘦不均對于員工獎金的影響，項目組成員可以安心工作把項目踏踏實實做好；量化的統(tǒng)計結果能為實現(xiàn)“多勞多得”的分配政策提供堅實基礎。但局限在于對于管理能力和執(zhí)行力提出了較高的配套要求，比如通過科學的作業(yè)分析，建立一套適用的工時標準定額，并以此為基礎加強項目的計劃管理和追蹤控制。如果做不到的話，由于人性使然，項目組成員會產生“磨洋工”的不良傾向。久而久之，“劣幣驅逐良幣”，效率低下、風氣散漫則不可避免。

2015年以來，我們對于“項目管理---績效考核---收入分配”的管理鏈條進行了深入的解剖、分析和反思，認識到在外界整體環(huán)境的急劇變化和挑戰(zhàn)之下，管理者應加強事務所的目標管理、精細化管理和過程控制，尤其重要的是綜合平衡好公平與效率的關系，從而建立有效的機制來打造一套將員工的個人目標與項目目標、公司目標有機融合在一起的命運共同體和事業(yè)共同體。

為此，我們2016年在信息技術支撐之下，引入了“內部市場”的競爭機制，對于“項目管理---績效考核---收入分配”體系做了如下改進和完善：

1.為每個項目建立一個核算單元，建立數(shù)學模型，能隨時進行動態(tài)地預測、跟蹤和分析該項目的成本、費用和利潤以及項目組成員的應分獎金。通過權限管理，相關管理者和項目組成員均能一目了然。

2.對于準備承接的每個項目，相關管理者與項目經理進行“質量控制、進度要求、利潤及利潤分配”三位一體的內部磋商。一旦達成一致，則形成雙方的一種“契約”與項目組的項目目標。

項目獎金采取以下辦法：（1）延續(xù)性項目，以去年該項目獎金總額為基礎，對因提高效率而增加的項目利潤按約定比例用于項目組獎勵；（2）新項目，根據項目的肥瘦分析分為高、中、低三檔，采用不同的“項目收入×提成比例+項目利潤×提成比例”的分配方式；（3）對于一些預計微利甚至虧損而出于戰(zhàn)略發(fā)展等方面考慮不得不承接的項目，則在有效監(jiān)控之下按工時計算獎金。

3.項目經理根據項目目標要求通過項目管理平臺進行日常項目管理和成員績效評價，并根據驗收和評價結果對項目獎進行項目組成員內部分配，并報管理者批準或備案。

4.事務所根據項目目標的實現(xiàn)結果分析作為主要的考評依據決定項目經理的升降去留。將半年或一年內每個人、每個項目的項目獎金分配統(tǒng)計分析結果與其個人工作等級設定進行對比，以決定該員工的升降去留。

三、成效

經過一段時間的改革實踐，事務所的面貌蔚然一新，主要表現(xiàn)以下幾個方面：（1）項目開展過程中磨洋工現(xiàn)象顯著消失，效率大幅提升；（2）在人員委派上，項目經理出于成本考慮更強調人員的性價比，不再一味要求高水平助理。新員工能接受更多的鍛煉，變得更容易成長；事務所在人員調配上變得更加靈活，更容易打造科學、合理的人才梯隊；（3）項目組內部更加容易形成上下同心、團結奮進的團隊精神；（4）更能激發(fā)事務所上下的創(chuàng)造力和成本意識、合同意識、事業(yè)共同體意識。

當然，這種管理辦法也不是沒有缺點和局限性，比如項目計劃管理的科學準確性是內部磋商的前提和基礎，需不斷提高與總結；項目復雜性超出預期如何進行及時有效的應對與調整；如何營造一個更加公平充分的內部競爭市場環(huán)境問題。這些只能隨著改革的推進和管理能力、認識水平的逐漸提高來逐漸加以完善和優(yōu)化。

四、啟示

反思幾年來的管理實踐，尤其是利用信息技術工具通過不斷調整和優(yōu)化“項目管理---績效考核---收入分配”管理鏈條的細致工作，我們得到以下幾點主要啟示：

1.管理與管理創(chuàng)新是個不斷優(yōu)化的持續(xù)性改進過程，是一項沒有終點的系統(tǒng)工程。

2.順應信息化和“互聯(lián)網+”發(fā)展浪潮，我們行業(yè)應該解放思想、與時俱進，充分利用信息技術打造管理創(chuàng)新的強大翅膀。

3.信息化不是解決管理問題的靈丹妙藥，歸根結底它僅是一種技術手段和工具，是屬于“術”的范疇；根本的解決之道在于愿景、使命、價值觀及戰(zhàn)略目標等戰(zhàn)略問題的科學規(guī)劃，在于“財聚人散、財散人聚”的經營理念與人才觀、財富觀，在于管理理念與水平的不斷學習提升和對職業(yè)規(guī)律、商業(yè)規(guī)律的基本尊重。