強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)京津冀一體化快速發(fā)展

劉燕+牛學(xué)勇

摘 要：習(xí)近平總書記在2014年2月26日，聽取京津冀協(xié)同發(fā)展工作匯報(bào)時(shí)強(qiáng)調(diào)，實(shí)現(xiàn)京津冀協(xié)同發(fā)展是一個(gè)重大的國家戰(zhàn)略，要堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏、扎實(shí)推進(jìn)，加快走出一條科學(xué)持續(xù)的協(xié)同發(fā)展的新路子。國家把京津冀協(xié)同發(fā)展列為國家戰(zhàn)略，目的就是要打造中國的新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)?？梢娙绾伟丫┙蚣降娜?、財(cái)、物更好的結(jié)合起來，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益是擺在我們面前的重大課題。

關(guān)鍵詞：京津冀一體化；企業(yè)財(cái)務(wù)管理；效績?cè)u(píng)價(jià)

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征

（一）財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)

由于多層的投資關(guān)系形成了龐大的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間直接起到約束作用的是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這種產(chǎn)權(quán)關(guān)系也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督的基礎(chǔ)。母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)有上下級(jí)關(guān)系，可以直接控制它們的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)其財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性進(jìn)行監(jiān)督：母公司還通過向子公司董事會(huì)派駐董事來對(duì)其重大決策施加影響。這些無一不是產(chǎn)權(quán)紐帶在起作用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的工作，正是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)紐帶的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加強(qiáng)，財(cái)務(wù)監(jiān)督有了依據(jù)和力度，從而能夠順利進(jìn)行。

（二）利潤分配主體復(fù)雜

企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)法人企業(yè)組成，各成員企業(yè)既然是獨(dú)立的法人，就有經(jīng)營自主權(quán)，就是一個(gè)以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的贏利組織，就要對(duì)實(shí)現(xiàn)的利益在投資人、債券人、企業(yè)職工以及企業(yè)單位本身之間進(jìn)行分配，即是一個(gè)利益分配的主體。企業(yè)集團(tuán)多元化的法人組織形成了多元化的復(fù)雜的利益分配主體。各分配主體不僅對(duì)集團(tuán)外進(jìn)行分配，而且對(duì)集團(tuán)內(nèi)部有投資關(guān)系的企業(yè)也要進(jìn)行分配，即使是相互持股，環(huán)型持股的公司也要相互分配利潤。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的原則

（一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的原則

因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)是靠資金關(guān)系連接在一起的，由于資金投資形成了一種委托關(guān)系，即投資方將資產(chǎn)委托給接受投資方經(jīng)營。正是這種委托關(guān)系，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的基礎(chǔ)，即投資方享有所有權(quán)，接受投資方享有經(jīng)營權(quán)。隨著中國企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，這種投資關(guān)系日漸成為企業(yè)集團(tuán)得以產(chǎn)生和發(fā)展壯大的途徑。從資金方面來講，對(duì)于投資方是資金的投放和運(yùn)行，而對(duì)于接受投資方則是資金的籌集和來源，雙方在核算、管理上是不同的，因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)要充分貫徹兩權(quán)分離的原則，這也是產(chǎn)權(quán)制度的原則性體現(xiàn)。

（二）成本效益原則

企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理工作，必須講求經(jīng)濟(jì)效益。成本效益原則，即用最小的投入追求最大的產(chǎn)出效益，是財(cái)務(wù)管理的重要原則，當(dāng)然也是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)該體現(xiàn)的原則。這里所謂“成本”是指構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所付出的代價(jià)，包括由于體制疏漏而造成的直接或間接損失?！靶б妗奔粗肛?cái)務(wù)管理體制的運(yùn)行所產(chǎn)生的良好效應(yīng)和產(chǎn)生的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，如企業(yè)集團(tuán)中組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作良好，資金周轉(zhuǎn)速度快，各成員企業(yè)財(cái)會(huì)人員積極性高漲，集團(tuán)整體效益明顯提高等。堅(jiān)持成本效益原則就是堅(jiān)持：1、采取某種方案執(zhí)行某種財(cái)務(wù)決策時(shí)，必須使其實(shí)現(xiàn)的收益大于其實(shí)現(xiàn)的成本：2、在收益難以準(zhǔn)確衡量時(shí)，做到既實(shí)現(xiàn)了即定目標(biāo)，又使投入的成本最小化。而實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理體制建立時(shí)的成本和利益往往難以正確計(jì)量，因此，常常采用前后會(huì)計(jì)期間比較，建立新財(cái)務(wù)管理體制前后比較以及與其他同類企業(yè)比較等方法加以評(píng)價(jià)。不管怎樣，以最低成本取得最高效益的成本效益原則，應(yīng)始終貫徹于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、設(shè)計(jì)子公司財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施過程中。

（三）局部利益服從整體利益的原則

企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)在于整體性，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)時(shí)，應(yīng)從集團(tuán)這個(gè)命運(yùn)共同體的角度來考慮，集團(tuán)的整體利益高于一切。因此，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)統(tǒng)一規(guī)劃，集中投資，站在戰(zhàn)略的高度上，避免重復(fù)建設(shè)、盲目投資，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。

三、合理完善的財(cái)務(wù)管理體制

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，完善的財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)該是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。而目前京津冀企業(yè)集團(tuán)所體現(xiàn)出來的各種問題如缺乏活力與動(dòng)力、財(cái)務(wù)監(jiān)控嚴(yán)重失控等，正是沒有處理好這個(gè)問題。應(yīng)該將集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合作為一項(xiàng)最基本和最關(guān)鍵的原則，貫徹到財(cái)務(wù)管理工作中來，從而完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制。

具有戰(zhàn)略性意義的投資決策與管理應(yīng)由母公司統(tǒng)一進(jìn)行?？v觀中外成功的企業(yè)集團(tuán)，都有一個(gè)強(qiáng)有力的核心企業(yè)，對(duì)集團(tuán)的投資活動(dòng)進(jìn)行總攬全局、兼顧各方的決策，以發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)。而京津冀相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理比較混亂，母子公司各行其是，投資混亂、重復(fù)建設(shè)、盲目引進(jìn)等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，造成極大的資金浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失。歸根到底，是因?yàn)檫@些企業(yè)集團(tuán)沒有建成強(qiáng)有力的投資中心。因此，京津冀企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理改革，應(yīng)十分重視盡快建立起投資中心，并完善投資管理體制。

核心企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的投資管理與控制部門，并使其成為整個(gè)集團(tuán)的投資中心。投資中心負(fù)責(zé)所有戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的決策，如對(duì)子公司進(jìn)行新建投資、收購兼并企業(yè)、對(duì)原有子公司進(jìn)行改建和技術(shù)改造等，從投資項(xiàng)目的選擇、審批、實(shí)施、跟蹤監(jiān)控以及投資業(yè)績的考評(píng)，進(jìn)行統(tǒng)一的全方面的管理，切實(shí)做到投資項(xiàng)目決策的集中統(tǒng)一。對(duì)非戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目，如購買設(shè)備等，如果金額小、期限短、風(fēng)險(xiǎn)小，則項(xiàng)目的投資權(quán)可下放給下屬企業(yè)。在現(xiàn)實(shí)操作中，就需要對(duì)投資權(quán)限加以量化，也就是說，企業(yè)集權(quán)程度應(yīng)根據(jù)自身情況，對(duì)資金的審批權(quán)限做出嚴(yán)格規(guī)定。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦禎.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究[D].內(nèi)蒙古大學(xué)，2014.