大型集團公司的分子公司管控體系探討

龔樂天　徐錦子

摘要：近幾年來，大型集團公司發展迅猛，通過收并購、自生發展形成了多板塊、多產品線的業務局面。業務的突飛猛進，也要求管理水平及考核機制的完善，如何加強完善大型集團公司的管控體系，形成一個體系化、合力的協同效應，文章提出了一些探討意見。

關鍵詞：大型集團公司；公司管控考核；體系構建

一、引言

在大型集團公司內部，存在多種競爭優勢，如規模效應、多種產品與服務，公關能力、資質和大型研發團隊等，但各項的力量均只是單項的突出，并未形成一個體系化、合力的協同效應，母公司也好、分公司子公司也好，均獨立作戰，沒有形成合力，為解決這些問題，體系化管理也就隨之而生。本文從分析大型企業對分子公司管控中的現狀與問題出發，試圖找到合適的考核體系以達到合理管控的目的。

二、大型集團公司管控中常見的問題

（一）母公司的定位不清晰，母公司對分子公司的作用下降

在大型集團公司內部，由于分子公司數量多，產權結構復雜多樣，導致母公司定位不明確，針對不同的分子公司出現了控股化、服務化、空心化、文職化的現象。

控股化。針對部分收并購的，或業務所處行業不熟悉的公司，母公司僅作為一個出資控股的聯合平臺，不能將自身的影響力優勢、規模體系優勢注入到分子公司，對于分子公司而言僅是一個出資方，分子公司仍然是獨立作戰，長此以往分子公司只能獲得行業平均回報，甚至在此水平之下。

服務化。針對研發結構完整、研發投入增大并且出現了自有產品的分子公司，母公司演變成了純服務的機構，子公司無暇顧及或者因風險大不愿顧及的工作、浪費精力的工作，就交由母公司辦理、審批。在此基礎上，分子公司認為是其養活了母公司，將集團公司總部人員當成一種成本，進而認為母公司的人做服務沒有必要那么舒服。甚至在市場上來看，有分子公司建議撤掉母公司，因為母公司幫不上忙，還增加了其管理成本。

空心化。隨著公司業務的開展，業務體系的復雜性在增加，母公司對于業務開展情況、業務細節都越來越陌生，無法從業務上更好的指導分子公司，喪失了調度指揮權。

文職化。集團公司總部人員忙于事務性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很難培養出人才，能力水平很難提高，變成了文職人員、機關人員。既懂公司業務，又對集團公司總部管理了解的復合型人才少之又少，越來越少。

（二）管理人才缺失導致的集團公司總部部門兼職分子公司高管的問題

目前，在大型集團公司內部，或多或少存在集團公司總部部門領導兼職分子公司高管的現象，這是基于一種想法，認為集團公司總部部門領導能更明白總部發展方向、發展戰略，能夠更好的實行上傳下達，但是這樣做的問題，更大的在于集團公司總部部門監管效能的缺失，讓該領導的下屬對于該領導兼職的分子公司無從監管。

三、合適的管控模式探討

（一）母公司應提供更多中央服務

母公司應該提供更多中央服務，而非低端的、分子公司能獨立完成的服務。母公司站在一個由各分子公司捧抬出來的地位和高度，應該利用自身規模優勢、社會地位優勢從外部謀取更多的政策和資源，并促成母子公司之間、子子公司之間的協同利潤，使分子公司業務增值。

（二）集團公司總部協助分子公司制定戰略

集團公司總部應協助或代替分子公司制定公司戰略，這樣從一個很高的高度指導分子公司的發展，并對各分子公司完成定位，告訴各地分子公司應該做什么，不應該做什么，避免內部爭搶、業務重復交叉，利潤分享不均等各種內耗，從而形成體系化。

（三）管控模式應加強事前事后管理、淡化事中控制

母公司應加強前期的戰略、計劃、預算工作，并著重事后的審計、考核，在事中的控制要減少。很多決策對于分子公司自行決策會很快，可能1-2個工作日即可完成，但是由集團公司總部來決策，往往事情決策完事情已經黃了。

（四）加強對管理人才的培養

成立專門的后備人才培養機構，探討后備人才的培養。一方面降低用人成本，促進人員流動，另一方面培養既懂集團公司總部管理又懂分子公司業務的復合型管理人才。

對現有的管理人才，通過考核的方式引導、傳達集團公司總部管理思想與理念，對其既定戰略目標的完成情況進行考核。

四、通過對分子公司經營班子考核來完成管控

為完成體系化，規范體系內部各要素的權利、義務，必須要通過對分子公司的經營班子考核來實現管控的目的。通過考核來引導整個管控方式的實現。

在目前的考核模式下，個人認為常見的缺陷如下：

1. 考核對象單一：目前流行的管控模式是通過母公司各部門來制定目標，統一以目標責任書的形式下發考核目標，這種綜合管理、垂直管控模式，使得僅總部部分部門能對分子公司產生影響，影響的模式就是通過往目標責任書里面加入考核指標，一方面考核指標越來越多，一方面分子公司越來越聚焦個別業務部門，而不注重其他縱向或者橫向的溝通協同。

2. 考核體系中沒有母子協同、子子公司協同的考核指標。母公司對分子公司的指標類似于計劃經濟時代的生產指標，沒有體系化、協同發展的要求，各分子公司關注的是自己的一畝三分地是否能產出總部要求的計劃量，各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，協同不僅談不上，還存在大項目大業務的爭吵問題。

3. 對于分子公司班子個人，考核僅僅針對業績考核，是一個結果考核，無法全面反映班子在整個過程中的工作狀態、努力程度。對于分子公司的評價目前僅僅是一年的業績指標完成情況，考核內容短期化、單一化。分子公司通過目標責任書看不到自身在人才培養、班子建設、自身素質提高、未來業務規劃方面的任何要求，也就聽之任之不做任何打算，這樣不利于分子公司的成長與發展，不利于其培養自身的核心競爭力。

五、具體的考核體系搭建建議

（一）考核內容

增加更為全面的考核指標，不再唯分子公司自身短期的業績論好壞。建議增加素質考核，考核分子公司班子的素質（包括協同意識、能力、工作態度等）。

（二）考核對象

增加總部高管人員、各事業本部、產品公司、服務單位、班子成員、分子公司中層干部、員工代表，作為分子公司的考核對象。

增加以上考核對象能夠最大程度的包含考核主體的工作往來對象，以此來給出最客觀的評價結果。

（三）考核各要素的權重測算

各考核要素之間的權重測算，需對公司業務的戰略主導層，即母公司高管進行問卷調查，通過各要素兩兩比較形成權重分數，以此構建比較判斷矩陣，在滿足一致性的前提下，最終確定各要素的權重。

此方法為AHP層次分析法，具體步驟如下：

1. 建立遞階層次模型，構造比較判斷矩陣，以此設計調查問卷；如針對素質指標所屬的意識、態度、能力指標各自的權重，設計比較判斷矩陣。

2. 收集問卷調查結果，用和積法求矩陣的特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，滿足一致性檢驗的判斷矩陣，其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重。

具體為：a.將判斷矩陣正規化（值為1）；b.找到特征向量，即各要素的權數，也就是權重數；c.進行結果檢驗，即一致性檢驗，避免問卷結果自身出現邏輯錯誤（簡單來說能排除如A大于B，B大于C，C卻大于或等于A之類的邏輯性錯誤）；d.得到此問卷產生的各要素權重數。

3. 匯總所有符合一致性檢驗的權重結果，進行算術平均，最后結果為各要素的權重數。

六、下一步考核工作落地的遐想

1. 依照公司發展戰略，構建公司的業務體系。

2. 采取自下而上的方式，讓各業務主管的部門/事業部/產品公司上報各業務的協同指標，以及需要納入的被考核對象。

3. 按照指標所屬的內容、需要的協同程度加入分子公司的考核體系。

4. 測算各因素（指標、考核對象）的權重。

5. 發布考核制度。

6. 核算考核結果。

7. 加強考核結果與薪酬的掛鉤程度。

七、展望未來

大型集團公司的分子公司管控體系雖受到諸多不確定因素的影響，如集團總部與子公司之間的形成實踐、相互之間的綜合實力，以及各種人際關系的影響。路漫漫其修遠兮，未來我們希望在這方面深入研究，從更加新穎、全面的角度分析公司體系構建這一課題。

（作者單位：龔樂天，航天信息股份有限公司；徐錦子，湖南航天醫院）