駐外員工管理的新視角
——工作生活平衡

陳揚龍

駐外員工管理的新視角
——工作生活平衡

陳揚龍

“一帶一路”新戰略背景下，我國“走出去”企業和駐外員工的數量都不斷增加，駐外員工的管理問題也日漸凸顯。本文選取工作生活平衡的新視角，在總結駐外員工的工作生活平衡現狀之后，從工作政策、休假及回國政策、員工支持政策三個方面提出工作生活平衡計劃。

駐外員工 工作生活平衡 工作生活平衡計劃

一、引言

駐外員工（Expatriates），是指由國內企業聘請并派駐到境外工作的員工。隨著我國“一帶一路”戰略的推進，越來越多的企業選擇“走出去”，駐外員工的數量也不斷增加。根據商務部最新統計，2016年1～10月，我國企業在“一帶一路”相關的61個國家新簽對外承包工程合同額為843.9億美元，同比增長30.7%。然而駐外員工的“高離職率”和“低效率”、“難管理”卻是不爭的事實。因此，加強對駐外員工的人力資源管理，尤其是工作生活平衡，變得格外重要。

二、駐外員工工作生活現狀

工作生活平衡是“個體在工作和生活中的需求達到了等量的均衡狀態”（Duxbury&Higgins，2003），員工通過尋求工作和生活的平衡點，從而實現個體的總體滿足感。據不完全統計，至少半數駐外員工離職的原因是無法實現工作生活平衡。駐外員工有別于國內普通員工，因空間距離、時差因素，他們不僅有開拓市場、業績指標等工作本身的壓力，大部分也面臨著背井離鄉、語言差異、文化沖突、人身安全等生活方面的新挑戰，他們所扮演的“工作者”和“家庭照顧者”兩個角色之間的矛盾尤為突出。

駐外員工工作生活平衡現狀主要有如下幾個特點：

（一）工作條件艱苦，工作壓力大

目前我國“走出去”企業多集中在非洲、中亞等經濟欠發達的國家和地區，普遍來說工作條件較國內艱苦。主要表現在：第一，治安問題突出，有些國家恐怖襲擊較多、政局動蕩不安、治安狀況不佳；第二，氣候惡劣，有些地區溫差大、濕度大，或高溫干旱、用水困難；第三，傳染病高發，例如非洲國家，瘧疾、登革熱、傷寒等疾病常威脅駐外員工的身體健康；第四，駐地偏遠，例如遠離主要城市、生活物資匱乏、補給困難等。此外，駐外員工的日工作時間往往長于國內普通員工，工作強度超負荷，工作壓力較大，存在較多的心理健康問題。例如，為避開雨季、超趕工期，施工行業的駐外員工平均每天工作時間多在10個小時以上，這種透支不僅造成身體不適等亞健康狀態，還會引起情緒低落、思維緩慢遲鈍。

（二）生活枯燥單調，家庭壓力大

受治安因素影響，許多企業會引導或要求駐外員工盡量減少不必要的外出；加之不可避免的語言障礙、文化和宗教差異等，這些因素都使得駐外員工難以融入當地生活，只能重復宿舍、辦公室、食堂三點一線的單一生活。很多駐外企業缺乏網絡、電視、體育運動等娛樂消遣設施，駐外員工的生活枯燥乏味，缺乏多樣性和豐富性。此外，駐外員工家庭壓力普遍較大。其中，駐外青年員工因常年在外，社交圈子有限，婚戀問題突出；而對于駐外已婚員工，因無法兼顧子女教育成長、夫妻感情維系及老人贍養等多方面，來自家人的抱怨和壓力也不斷增加。

（三）工作生活缺乏區分度，難以平衡工作生活

實證研究表明，中國員工的總體工作生活平衡狀況不容樂觀（張雯&Linda Duxbury&李立，2006），高達65%的員工認為自己工作生活失衡（林衛明，2007），這種失衡現象在駐外員工身上更為突出。駐外員工往往“以企業為家”，衣食住行多由企業安排，下班后的單一生活多局限于和工作同事之間，很難滿足個人閑暇的要求，生活成了工作的延續，工作和生活缺乏區分度。

工作和生活區分度的缺失，也導致駐外員工工作生活矛盾的復雜化。例如，工作中的矛盾和情緒可能會帶到生活中，造成人際關系緊張，又進一步影響到工作氛圍；而諸如不同生活習慣等生活沖突也會影響到工作。工作生活的相互作用是把雙刃劍，二者矛盾的惡性循環因工作生活缺乏區分度而激化。這種情況下，駐外員工更難以平衡工作生活。

三、駐外員工工作生活平衡計劃

目前，很多外國企業在國內的分支機構，如寶潔（中國）、微軟（中國）、摩托羅拉（中國）等都在人力資源管理的過程中引進“工作生活平衡計劃（Work-Life balance program）”，希望可以幫助員工平衡工作和生活，達到更滿意的狀態。相比之下，長期受傳統文化尤其是儒家文化的熏陶，我國員工普遍具有較高的“集體主義”、“工作優先”、對壓力更具忍耐性，我國本土企業（包括“走出去”的駐外企業）對于工作生活平衡的重要性仍缺乏感知。關注工作生活平衡，并倡導工作生活平衡理念，對駐外企業管理者尤為重要。駐外企業管理者不僅是工作平衡計劃的受益對象，也是工作平衡計劃的規劃執行者。工作平衡計劃只要被提升到人力資源管理的戰略層面，得到企業管理者重視，并融入企業文化，才能真正發揮平衡工作與生活的作用。

駐外員工工作生活平衡計劃，除了改善最基本的生產生活環境，解決最低層次的物質需要，還需從以下三個方面著手：

（一）工作政策

加快員工屬地化進程。通過增加當地雇員的比例，尤其是在核心崗位的比例，借助當地雇員的骨干作用來彌補駐外母公司國際化人才的不足，縮短駐外員工的外派期限，盡可能減少駐外員工的派出，從根本上解決駐外員工工作生活平衡的難題。

優化職業發展通道。例如調整駐外組織架構，設立區域事業部。區域事業部的設立有助于工作交流和工作輪換，對駐外員工而言，在某個項目、國家或者地區工作若干年后，可以晉升到區域事業部的管理崗位，拓展了職業發展和晉升的通道，避免了擠破腦袋回國工作的獨木橋。

優化薪酬福利制度。基于外部競爭性和內部公平性，建立科學合理的薪酬體系，不僅要考慮駐外員工與同行業駐外員工、當地雇員之間的薪酬水平，還要平衡駐外員工和國內員工之間的薪酬差異。同時，增加福利的多樣性，例如健全駐外員工醫療保險制度，可采取“國內基本職工醫療保險+境外人身意外險+當地的醫療保險”，確保保險全覆蓋。

（二）休假及回國政策

建立合理的考勤及休假制度。在考勤管理上靈活安排，例如以完成工作任務為導向，而非固定工時。在節假日管理上，保留中秋、春節等我國傳統節日的假期，并增加復活節、圣誕節、當地國慶日等當地節日的假期：一方面，彌補了駐外員工不能和家人共度佳節的遺憾；另一方面，也使得他們能進一步融入當地生活，感受當地人文。在回國休假管理上，實行年休假或半年假或季度假制度，可以結合駐外工齡設置休假天數，對駐外工齡長的員工實行政策傾斜；對于因工作原因無法休假的駐外員工，可實行相應數額獎勵或安排家屬探親。

加強駐外員工的歸國管理。首先，加強歸國后的工作預期管理。例如，在外派之前對駐外員工制定完整職業生涯規劃，約定駐外任職要求和相應服務年限，有助于駐外員工對歸國后崗位和待遇的合理預期；外派結束前，境內外人力資源部門可征詢駐外員工本人意見，提前溝通安排適合的歸國崗位。其次，建立員工輪崗制度。境內外崗位需求信息及時在公司內部發布，崗位空缺情況下優先考慮內部調動，不僅促進境內外員工崗位之間的輪換和工作交流，也為駐外員工歸國增加了自主性和選擇性。

（三）員工支持政策

駐外企業管理者可以根據駐外員工的類型，有針對性地提供各類工作生活支持。例如，“事業型”的駐外員工，多為剛加入公司的年輕員工，渴望事業成功，對于領導同事的工作認可、個人職業發展及個人價值實現具有較高期望，這類駐外員工需要更多的工作幫助和人際交往的支持；而對于“經濟型”的駐外員工，常迫于國內生活壓力或經濟壓力而選擇駐外，希望“按勞所得、多勞多得、更多報酬”，這類員工追求穩定的收入和適當的物質經濟支持。

實施員工幫助計劃，為駐外員工解決后顧之憂。建立駐外員工家屬的長效關愛機制。例如建立海外家屬臺賬，對海外家屬進行定期聯誼或走訪慰問；借助微信或者QQ群建立海外家屬溝通的雙向平臺，一方面家屬可以獲悉企業駐外動態和新聞，另一方面企業可以了解家屬工作生活困難，對婚喪嫁娶等給予幫助。針對駐外年輕員工普遍存在的婚戀問題，可以充分發揮企業工會“紅娘”作用，為適婚青年牽線搭橋；針對家屬看病難和子女上學難等問題，提供必要的指導、協商和幫助，為駐外員工分擔部分責任。

四、結語

駐外員工的管理，尤其是工作生活平衡，從來都是“走出去”企業人力資源管理上的難點和重點。駐外企業在關注經營效益的同時，應當加強駐外員工管理，實施推進員工工作生活平衡計劃，保證作為企業核心競爭力的駐外員工隊伍的穩定和成長，從而更好地實現海外投資和經營。

（作者單位：中國武夷國際事業部）

[1]Duxbury L E,Higgins C A,Coghill D.Voices of Canadians:Seeking work-life balance.Ottawa,ON:Human Resources Development Canada,Labour Program，2003.

[2]張雯，Linda Duxbury，李立.中國員工“工作——生活平衡”的理論框架[J].現代管理科學，2006（5）:12-15.

[3]林衛民．幫員工實現工作和生活的平衡［J］．人力資源，2007（5）:34．

[4]袁凌，林菲．工作生活平衡計劃的構成及其實施策略［J］．企業管理，2008（20）:176．

[5]馬麗，徐樅巍.人力資源管理的新視角——工作生活平衡［J］．企業經濟，2010（6）:66-68．