做有“熱度”的企業：用生意生產善意

陳燕妮

作為重要的社會力量，企業應該做有“熱度”的企業，在業務的全周期和各個層面實現“對社會有益”的承諾。以可口可樂為代表的一些企業，正在企業與社會共享價值創造的道路上邁出極具探索性的一步。

劉崢望著面前六支盛著不同口味飲料的燒杯：橙、桃、檸檬、西柚、柑橘、白葡萄，苦思冥想。

這些不同口味的飲料在同一生產線生產，每更換一種口味時，管道需要徹底清洗，以保證無任何氣味和雜質殘留。劉崢需要給這六個口味排序，以確保最大程度地節約每次沖洗管道的水量。

劉崢需要在上百種排列方式中選出最優方案。經過一個月的反復試驗，她成功了。

劉崢是可口可樂公司位于上海的全球創新和技術中心的研究員。幾個月后，鄭州太古可口可樂飲料有限公司根據劉崢的實驗結果，調整了生產計劃：先制作檸檬味飲料，用水沖洗一遍后，換西柚味飲料……此前，更換生產另一種口味時，需要反復沖洗三次。

接下來，這套生產方案在可口可樂中國系統全面推廣。“管道沖洗次數減少，生產效率提高，成本也節約了”，劉崢說，“用水量的減少也更好地保護了環境。”

創造共享價值

成就偉大的企業，必須超越簡單的財富邏輯，進而關心整個社會和大多數人的福祉。但在探尋善意原動力的同時，企業面臨著更為現實的問題：如果生意都無法持續發展下去，善意又從何而來？

生意和善意的背后，分別代表的是經濟效益和社會效益。早在2011年，哈佛商學院教授邁克爾·波特就提出，企業在經濟效益與社會效益之間，不一定是此消彼長的權衡取舍關系，解決的辦法在于創造共享價值。

共享價值理念認為，如果企業要長久發展，必須與所服務的人群與社會同呼吸、共命運。企業的競爭力離不開社區的繁榮，而企業投入資源解決社會問題，不一定必須增加成本，企業可以通過技術創新、改善經營方法和管理模式、提高生產率等方式有效地參與社會問題的解決。

這意味著，無須割裂善意和生意。企業的發展不但不應以犧牲社區、環境為代價，相反企業要充分發揮自身核心業務優勢，在獲得商業成功的同時，創造社會效益。善意可以是業務發展直接帶來的成果。只是將善意與核心業務結合之路充滿了新的挑戰。

一些跨國企業從邁克爾·波特的理念中受到啟發，深入省思一個企業的使命和價值觀，以及如何協調企業與人、社會、自然的關系。

可口可樂公司就是其中一個先行者。2011年，可口可樂公司總部成立了可持續發展部門，在全球設立了首席可持續發展官一職。當年年底，可口可樂大中華與韓國區的可持續發展團隊亦宣布成立。擺在這個新部門面前的主要任務，是如何創造共享價值，將生意與對社會的善意連接在一起，實現雙贏。

可口可樂認為，企業必須把創造“共享價值”作為自身發展的核心問題來考慮，“‘共享價值不是甜點，而是主菜，必須融入企業的核心戰略”，可口可樂大中華及韓國區公共事務、傳訊及可持續發展副總裁張建弢說。

可口可樂員工在烈日下仔細檢視中水水質。

從核心業務入手

把對的事做對并不簡單。

把共享價值上升到核心戰略，可口可樂公司認真思考，選擇了那些與自身業務和專長有交集的社會問題，調動核心技術和商業資產，因為只有這樣生意和善意才能最大限度地有機結合。

最能發揮可口可樂專長的，就是圍繞飲料行業的“命脈”——水來開展系列工作。

水既是飲料的原料，又是生產過程中的消耗材料。2004年之前，可口可樂中國系統生產1升飲料共需2.7升水，到了2016年，這一數字已經降到了1.79升。

用水量哪怕只是減少0.01升，都需要企業不斷探索，在確保質量的前提下從生產的各個環節“摳”出水來：升級生產線、技術革新、優化管理環節……為此可口可樂中國的裝瓶廠每年都會舉辦技術大賽，鼓勵所有員工尋找創意解決方案。比如，有一位一線員工提出，采用類似清洗眼鏡的超聲波裝置來清洗運輸用的塑料籃子，會大大減少用水量。如今這個方案已經成為現實。

如何通過降低水耗、循環用水和水源地環境保護等手段減少對自然的影響、回饋自然，是可口可樂一直探索的問題。

2007年，可口可樂公司制定了“水回饋”戰略，承諾在2020年前，安全地向大自然和社區等量返還其飲料生產用水。

鄭州蓮湖濕地公園就是可口可樂中國水回饋項目的一個“受益者”。魚翔水底，花滿河岸，是人們夏季在這里散步最常見的景色。人們一般不會注意到，這個濕地公園的水全部來自地下一條2000米長的管道。管道的另一頭是鄭州太古可口可樂飲料公司的工廠。從2011年開始，工廠將生產廢水經過循環再處理，達到城市再利用的中水標準，成為蓮湖濕地的唯一水源。

在可口可樂上海申美飲料食品有限公司，中水除了自用，還提供給同在一個工業園區的夏普工廠，用于企業空調冷卻水補充、綠化、廁所沖洗等。

當被問及這些與水回饋相關的項目投資給公司帶來多大經濟回報時，可口可樂大中華及韓國區戰略及信息洞察副總裁楊俊說，“回報和收益是多方面的，很難準確統計。可以肯定，2016年在整體快消品行業增長放緩的情況下，我們的市場份額仍在持續穩步增長。”可口可樂對可持續發展項目的投入，為自身創造了競爭優勢。

生意和善意，是可以共生，互相促進的。

善意自然生長的方式

可口可樂努力解決與自身生存和發展休戚相關的“水”問題，同時也在不斷探索如何將其積累的經驗復制到其他領域。為此可口可樂就其各種原材料供應鏈、產品銷售鏈的各個利益相關方的聯結點上進行了系統性思考。用什么樣的方式使生意生產善意，需要智慧、創新以及開拓性的思維。

除了水，糖也是可口可樂的重要原料。可口可樂中國參與解決與蔗糖有關的問題，切入點是最源頭：可持續甘蔗種植。可口可樂與聯合國開發計劃署、商務部中國國際經濟技術交流中心、水利部、地方政府、蔗糖供應商等共同在中國最重要的蔗糖產區——廣西崇左開展可持續農業水回饋項目，幫助改進蔗田上的灌溉設施，將經過處理、含有營養物質的制糖廢水回用于甘蔗灌溉，優化和提高了用水效率，在節水的同時增加甘蔗產量。

蔗田里有很多女性種植者，她們希望提升經濟收入，但苦于缺少學習的渠道和資源。相似的情況同樣發生在可口可樂產業鏈上的不少女性身上——食雜小店的女店主、創業大軍中的中低文化水平女性等。為此，2013年可口可樂發起了“可口可樂520計劃”，開設商業培訓、創業和生活支持課程，幫助產業鏈上的女性學習、成長，給她們融入現代社會提供了一個入口。善意就這樣從一個領域蔓延到另一個領域。

在成都租了一個店面經營飲料批零的方雪二，是“520計劃”的一名學員。她文化程度不高，前期資金、店面、貨源、客戶等都有問題，只能靠自己摸著石頭過河。得知可口可樂中國開設了專業零售培訓課程時，她第一時間報名了。

接受記者采訪時，方雪二說自己特別欣賞臉書創辦人扎克伯格向社會捐贈了99%的股份——雖然她還不能完整說出“扎克伯格”這個名字，但她對企業追求社會價值的欣賞是顯而易見的。自己的生活條件改善后，她就資助了阿壩州里一個生活困難的孩子，這個“520計劃”的受益者，將“善意“的接力棒傳遞了下去。

作為可口可樂公司“水回饋”戰略的項目之一，長沙青天寨農家樂人工濕地已經形成了一個和諧的小生態。

而在供應鏈上，可口可樂中國推動善意生長的方式，是讓自己深入到縣鄉的供銷網絡和管理能力，在救災中派上用場。

分散在全國各地的可口可樂中國的物流和倉儲系統，可以彌補傳統救災體系在應急救援物資上采購、倉儲、調配的供應網絡短板。經過周密調研和準備后，可口可樂中國在2013年啟動了“凈水24小時”應急救援機制，在災后第一時間為災區提供最急需的飲用水。第二年8月，云南魯甸地震發生1個小時后，距離震中最近的鎮子上，一個可口可樂分銷商庫房里，7.2萬瓶飲用水就已經準備就緒。

此時，“一瓶水或許不僅僅是一瓶飲料，它是一種人與人的連接，一種我們在乎、我們和你在一起的具體表達。”可口可樂大中華及韓國區可持續發展副總裁張華瑩說。

正如“現代管理學之父”的德魯克所說，企業管理的本質就是激發人的善意。做充滿善意的事，可口可樂不乏志同道合的同行者。在可口可樂中國所有的可持續發展項目中，都能看到政府、非政府組織、產業鏈上的合作伙伴的身影，同時也匯聚了無數同樣關心社區、關注環境的普通人。

每年，可口可樂中國和壹基金都會聯合發起針對公眾的“為愛同行”活動，參與者參加步行30～50公里的活動，幫助鄉村學校的學生籌集安全飲用水的善款。對很多參與者來說，超過30公里的步行實在是挑戰人的極限。這段既“自虐”又“刻骨銘心”的經歷，就像楔子一樣，將參與各方對鄉村孩子的善意深深印在了大家的腦海里。

張建弢表示，“作為社會的重要成員，推動社會的可持續發展，企業是重要的生力軍”，可口可樂中國的每一個可持續發展項目，都緊緊圍繞自身業務優勢和資源，通過更有創意、更有連接力的方式來吸引更多人關注和參與。在乎， 是最好的驅動力，也是最強的向心力。

思考這些問題并努力地去踐行，成為有“熱度”的企業，或許是一家有著幾十萬名員工、業務觸角延伸至世界各個角落的百年老店，經歷了130多年歷程至今仍蓬勃成長的根本原因。