顧客價值提升企業競爭優勢的機理及其實現路徑

楊榮

（惠州學院 經濟管理學院，廣東 惠州 516007）

顧客價值提升企業競爭優勢的機理及其實現路徑

楊榮

（惠州學院 經濟管理學院，廣東 惠州 516007）

企業競爭優勢一直成為戰略管理領域研究的熱點問題。企業競爭優勢的來源雖然在學術界上提出了各種各樣的解釋，但由于都存在著某些局限性，其觀點長期受到爭議。文章從理論上全面分析顧客價值提升企業競爭優勢機理，在此基礎上，提出了企業以顧客價值獲取競爭優勢的路徑。包括：顧客全面參與、實施顧客關系管理、為不同顧客提供相應的產品或服務、提高產品附加值和對流程進行重新設計。

顧客價值；企業競爭；實現路徑

獲取競爭優勢是企業戰略管理的永恒主題，是企業生命意義之所在。一般認為，競爭優勢的定義主要有兩種觀點：經濟利潤觀和價值創造觀。在價值創造觀的視角下，價值創造意味著創造競爭優勢。美國戰略學家Porter指出，競爭優勢歸根到底來源于企業為顧客所能創造的超其成本的價值。眾所周知，提升企業競爭優勢的途徑多種多樣，其中，顧客價值就是一種有效的途徑。

一、顧客價值提升企業競爭優勢的機理

顧客價值（Customer Value，CV）已成為管理學界和企業界共同關注的焦點，被視為競爭優勢的新來源。它之所以能提升企業競爭優勢，原因在于它不僅是一種戰略性資源，而且還可以提高顧客的滿意度和忠誠度。此外，它作為顧客資產，通過影響市場的“5力”要素而使企業獲取競爭優勢（見圖1）。

1、顧客資源是一種提升企業競爭優勢的戰略性資源

顧客資源具有稀缺性、不可模仿性和不可替代性等特性。

（1）稀缺性。在既定市場中，顧客對某一類產品的需求是有限的，在這一類產品市場中，某一顧客成為企業的忠誠顧客后，就排除了其他企業擁有的可能性，因此，本企業顧客的增加意味著競爭者顧客的流失。顧客對特定產品或服務需求的有限性，決定了顧客資源的稀缺性。其實，隨著全世界買方市場的形成，顧客需求相對于產品或服務供給而言嚴重不足，對有效需求顧客的爭奪在各行各業已呈現出白熱化趨勢，顧客資源的絕對稀缺性日益顯現。

（2）不可模仿性。關系的建立是一個雙向的、互動的長期過程，顧客一旦與企業建立了長期關系，便對企業產生強烈的認同感和歸屬感，這種感覺是不可模仿的。另外，顧客資源是企業外部無形資源中最難開發、最難編碼和傳播的一種資源，競爭對手雖然可以學習和模仿本企業的關系管理策略，但不能完全模仿本企業建立顧客關系和能力。

（3）不可替代性。對企業來說，顧客是不可或缺的，它在企業經營管理中所占據的地位和角色，離開了顧客，企業便無法生存。此外，由于關系增長的非線性，企業通過對顧客關系的開發，可以形成顧客關系網絡資源，這種資源是成幾何形式增長的。這些特性表明顧客資源是企業中其它資源無法取代的，具有不可替代性。

根據競爭優勢的資源觀，顧客資源是一種戰略性資源，它能為企業帶來競爭優勢。

2、顧客價值、顧客忠誠及企業競爭優勢

20世紀90年代，Reichlleld和Sasesr[1]對美國6個服務行業中顧客保留與企業盈利之間的關系進行研究，發現當顧客保留率增加5%時，各服務行業的贏利潛力增長程度達到35%-85%。從此，人們認識到忠誠的顧客是企業創造價值的主要來源，是企業可持續發展的核心要素。建立并保持長期的顧客忠誠對增加企業價值有重要的作用。

圖1 基于顧客價值形成競爭優勢傳導機理模型

首先，獲得開發新顧客的成本價值優勢。研究表明，如果企業向新顧客推介產品，其成功的可能性僅為15%，但若向老顧客推介，其成功率高達50%，即比新顧客高出35%。原因在于維系顧客的成本價值低，僅為開發新顧客的15～20%。從另一角度看，企業為了開發一位新顧客而用于推介及開創新業務的成本是保持老顧客成本的5～6倍[2]；其次，企業獲得溢價效應。由于老顧客比新顧客對企業的產品和服務有較多的了解和切身的體驗，因而愿意支付較高的價格。良好的價值足以彌補由較高價格帶來的支出的增加，而折扣等優惠銷售策略對老顧客是沒有太大的影響的。老顧客很熟悉企業所提供的產品和服務的價值，這樣，相對而言，企業可以大大減少甚至免去用于新顧客的支付費用，為此可以獲得溢價效應；再次，增加企業收入并形成波及效應。據顧客忠誠理論，顧客若對自己所購買產品或服務很滿意，當再需要同種產品時，他就會毫不遲疑地購買該企業的產品或服務。Oliver[3]認為，顧客忠誠是顧客對其所偏愛企業或品牌的堅定承諾，無論受到怎樣的情境和營銷力量的影響，仍會持續不斷地發生購買同一企業、同一品牌或品牌系列的行為。顯然，隨著顧客購買產品數量的不斷增加，企業因此能夠獲得可觀的經濟收益。同時，Reichheld[4]對顧客忠誠的贏利效應進行了研究，發現顧客忠誠是企業獲取經濟利潤和使企業持續成長的直接源泉，顧客保留的時間越長，帶給企業的經濟利益就會越大。此外，如果企業產品實行多元化經營，當顧客對其中某一產品或服務產生忠誠后，將會由對產品的忠誠而產生對企業產品的偏愛，這時，顧客若對該企業的其它產品或服務有需要時，就會有很大的可能性選擇和購買該企業的產品或服務，從而成為該企業的忠誠顧客，為此產生波及效應；最后，形成顧客推薦效應。實證研究表明，顧客有滿意感受后，會將滿意的感覺告訴他人，人數達12人以上，當中，約有10人對這產品或服務產生相同需求，并惠顧該企業。然而，如果顧客對購買的產品或服務不滿意，他會將不滿意的感覺告訴他人，人數在20人以上，即使這些被告之的人產生相同的需求，他們也不愿光顧受指摘的企業。因此顧客忠誠度越高，他所形成的顧客推薦效應就越大[5]。

顧客忠誠對企業增加價值并獲得競爭優勢是如此的重要，那么，顧客忠誠從何而來？從文獻上看，顧客忠誠的驅動因素有若干個，但其中最重要的一個因素就是顧客滿意。美國學者Olive[6]認為，顧客的忠誠來自于顧客的滿意。Kotler[7]的研究結論認為，維系顧客的關鍵是顧客滿意，一個高度滿意的顧客會長久忠誠于公司。若顧客有不滿意感，企業將會造成顧客流失，具體上，對于很不滿意、有些不滿意、無意見和一般滿意的顧客，其流失率分別為80%、40%、20%和10%。然而，對于高度滿意的顧客，雖然也存在顧客流失現象，但流失率僅為1%-2%。Hasket等[8]學者的研究也出現同樣的支持結論，即顧客滿意直接引起顧客忠誠。需特別指出的是，在顧客滿意與顧客忠誠兩者關系中，雖然有少數學者的研究結論不支持這個觀點，比如，有學者曾對美國貝恩公司進行過調查，在那些宣稱對產品有較高滿意度的顧客中，有65%-85%的顧客向其它產品[9]。但是，大多學者的研究結論表明，顧客滿意是形成顧客忠誠的主要原因，它們之間有著顯著的正效應關系，不過，兩者的關系并非就是簡單的線性關系。比如，Reichheld[10]的實證研究表明，顧客滿意和顧客忠誠雖然存在正相關關系，但卻不是線性相關。另外，Oliva、Oliver 和MacMillan[11]也認為顧客滿意與顧客忠誠之間的關系是非線性關系。只有當滿意度到達某一水平后，忠誠度才會迅速增加。

魯西地區晚侏羅世-早白堊世構造應力場數值模擬……………………………………………………………………胡秋媛（3.1）

顧客滿意取決于顧客的主觀感受，即顧客對產品或服務的預期期望。Oliver[12]提出的“期望—實績模型”表明，顧客在消費中或消費后憑自己的期望來評價產品或服務的實績。如果實績達成期望以上，顧客就會滿意，否則，就不滿意。其實上，顧客滿意是一種價值取向，當企業為顧客提供了產品或服務并能使顧客感到滿意時，表明企業為顧客創造了“顧客價值”。因此，從某種程度上看，顧客價值決定顧客滿意。Hasket等學者的研究模型明確地闡明了顧客價值與顧客滿意的邏輯關系：顧客滿意產生顧客忠誠，并因此促進企業的獲得能力的提升，并加快其成長壯大[8]。

3、顧客資產、企業外部環境與競爭優勢

美國營銷學專家Robert Blattberg和John Deighton于1996年提出了顧客資產概念，他們在關系營銷理論的基礎上，提出可將企業與顧客的關系視作為企業的一項可經營資產，認為企業的顧客資產就是企業全部顧客畢生價值折現后之和[13]。美國營銷學Rust、Lemon和Zeithmal認為，顧客資產就是一個企業現在的和潛在的顧客的終身價值的折現總和[14]，他們將現有顧客和潛在顧客都納入到顧客資產的范圍。顧客資產對企業外部環境與競爭優勢會產生很大的影響，其邏輯關系的分析是基于美國戰略學家邁克爾·波特教授于20世紀80年代初提出的行業結構分析的“五力模型”。波特認為，行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力和企業的獲利能力。五種力量分別為潛在進入者威脅、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭[15]。顧客資源也正是通過與“五種力量”的綜合較量來影響企業的獲利能力和競爭優勢價值的。

據規模經濟理論，在一定的范圍內，企業如果擁有的顧客規模越大，它維持顧客和經營的成本就越低，由此獲得顧客規模收益，從而可形成有效的進入壁壘。同時，如果企業擁有優質顧客資產，由于這種資產對企業的依附性較強，因此可為企業構筑顧客資產價值的移動壁壘。這表明，即使競爭對手采用了低價策略，以吸引顧客，但要想達到目的，必需支付高昂的轉移成本，包括在產品、服務、價格、促銷組合等有關方面的費用。另外，顧客資產的價值遞增能力可以有效地利用生產過程中的副產品，以導致企業整合成本的下降，由此增加企業收益。顧客規模經濟、顧客資產的移動壁壘與價值遞增能力均是一種“隔離機制”，這不僅可以有效地防止潛在進入者的進入，也能對現有競爭者造成嚴重的威脅。

較大規模的顧客資源代表著一種品牌形象，意味著其集中化的程度較高，會使供應方可供選擇的下游企業減少，通過規模采購可以減弱供應商的討價還價能力。忠誠顧客對企業產品的使用可以為其他顧客起到示范作用，以產生學習效應。同時，顧客資產規模越大，企業的生產規模隨之增大，在學習和經驗曲線的作用下，企業的平均服務成本就會下降，在同等價格下，對于競爭對手而言，企業能為顧客提供更多的增值服務。由此可推斷，忠誠顧客越多，企業對顧客的討價還價能力就越強。對于擁有強大顧客資產的企業，可以通過降低單一顧客轉換的欲望，并提高轉向替代品的轉換成本，以對替代品形成巨大的壓力。

綜上所述，基于顧客資源的動態競爭優勢是在企業競爭戰略的引領下，以顧客價值為導向，企業充分利用資源和能力為顧客創造價值，實現顧客的價值期望，以使企業的資源和能力轉化為顧客滿意的產品或服務。在顧客承諾與信任基礎上，顧客滿意逐漸升華為顧客忠誠并形成顧客資產。顧客資產可有效地應對來自現有競爭者、潛在進入者、供應商、替代者和購買者的競爭與挑戰，顧客資源在不斷地獲取外部環境機會和有效地規避外部環境威脅的同時，通過動態相輔效果和動態相乘效應以使企業獲得持續性競爭優勢。

二、基于顧客價值獲取競爭優勢的途徑

1、顧客全面參與

顧客參與服務或產品的生產過程，會影響對于服務或產品質量的感知，從而最終影響顧客的滿意度。通過顧客參與，企業能及時掌握顧客需求及其變化趨勢，及時在生產經營活動中調整方向。Lengnick-Hall[16]研究了顧客對生產過程的貢獻。他認為顧客的角色有：作為資源、共同生產者、購買者、使用者及產品，整合顧客的這些角色能產生競爭優勢。鼓勵顧客參與已經成為一項前沿的企業競爭戰略。微軟在開發視窗操作系統時通過和顧客的緊密互動，節省了價值相當于五億多美元的時間、精力和相關費用。在3M公司，通過大量顧客參與開發的新產品，其銷售額比通過傳統方法開發出的新產品高出八倍以上。這些公司正是通過顧客參與的方式充分利用了顧客能力，其結果是在為企業自身帶來巨大收益的同時也提高了顧客滿意度。企業從產品和服務的構思、設計、工藝、采購、加工、裝配一直到使用和處理，整個過程都需要顧客參與，使得在價值鏈上自始至終能夠保證供需雙方共同創造和維持互惠互利的關系，最終滿足顧客的個性化需求，實現顧客價值的最大化。

2、實施顧客關系管理，提升顧客價值

首先，識別和了解目標市場顧客的期望價值。加強與顧客的聯系和溝通，及時掌握顧客的購買欲望、動機與期望；其次，企業要充分了解顧客需求，建立完善的顧客需求反饋機制。企業應該定期地進行市場調查，要不斷地傾聽顧客的聲音，對顧客的需求能夠做出及時的反應和調整。同時，要針對顧客的需求，提出適合企業自身的服務策略，實行感情營銷，以滿足顧客情感需求，提升顧客對服務的感知價值；再次，要增加顧客體驗價值。在訂單處理、顧客查詢、交付配送和售后服務等關鍵接觸點，企業要努力貼近顧客，體會顧客的要求與感受，要尊重顧客，并進行情感營銷，使每一次交易或接觸都成為顧客良好而深刻的記憶，從而增加顧客體驗價值；最后，建立和實施服務補救機制。當出現顧客投訴時，企業不應該把它看成是問題，而應把它當作是顧客免費向你提供如何改進業務的信息。企業應設立多形式的投訴渠道，以便讓顧客就不滿事宜進行投訴。要努力理解顧客，對顧客的不滿做出有效回應，服務員工應主動出現在現場，及時了解情況，當確定發生了失誤，應立即承認存在的問題，向顧客道歉和解釋，并無條件地開展補救服務，直至將問題給予解決。

3、細分顧客類型，為不同顧客提供相應的產品或服務

根據不同的顧客類型，分為不同種類的顧客價值細分模式。比如，對于時尚型顧客，由于這類顧客受潮流信息的影響，屬于非理性消費，是敢為人先，敢第一個吃螃蟹的群體。因此，企業應將顧客價值定位于產品領先；對于經濟實用型顧客，由于這類顧客追求節儉抵制浪費的消費理念，特別注重產品的實用性。同時，由于收入有限，購買商品時特別對減價、廉價商品感興趣。對此，企業應將顧客價值定位于運營卓越。企業可應運用價值工程學正確地處理功能與成本之間的關系，以節約資源、降低產品成本，增加顧客價值。同時，企業要不斷地創新產品平臺，以鞏固其在市場中的競爭地位。

4、提高產品附加值，充分滿足顧客需求

企業提供給消費者的產品或服務，必定具有滿足顧客需要的核心價值，此外，還具有其它價值，比如，給顧客帶來美感。商品提供給消費者的價值有兩種：一種是硬性商品價值，是指商品實際提供給消費者的功能。另一種是軟性商品價值，是指能滿足消費者感性需求的某種文化。硬性商品價值是顧客購買產品滿足自身需要的核心價值，而軟性商品價值即是商品的附加值。隨著人們收入水平的提高和物質生活條件的改善，消費觀念已日益從“物”的消費轉向“感受”的消費，從對產品功能與價格的關注轉向對產品的附加值關注。因此，企業為了獲得競爭優勢，其生產的產品除了要符合質量要求外，還應為增加產品的附加值，以增加消費者的顧客價值。

5、重新設計流程，構建動態競爭能力

流程重新設計，又稱流程再造、流程管理或流程創新，強調以用戶（顧客）為中心和服務至上的經營理念，其基本思想是從用戶（顧客）需求出發，以業務流程為再造對象，對整個流程進行根本性思考和分析，通過對流程構成要素的重新整合，實現流程的重新設計，以實現降低成本、提高效率和經濟效益的目的。海爾集團是流程再造戰略最成功的典型企業。創新業務流程要識別哪類業務流程需要改造。是新產品實現流程？物流管理流程？還是訂單——付款流程或顧客服務流程？決定需改造的業務流程必須能滿足企業經營目標、顧客的關鍵需和競爭需求。在流程的改造和設計時，應注意把握一些基本原則。首先，以顧客為中心的原則。同時，把供應商納入“顧客滿意”流程體系；其次，業務流程的整體優化原則。在滿足用戶要求的條件下，盡量地簡化工作程序，提高工作效率；再次，是企業上下整體聯動的原則。在進行流程再造時要最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心。

三、結論

本文主要探討了顧客價值提升企業競爭優勢的機理及其實現路徑。顧客價值提升企業競爭優勢的機理有三點。首先，顧客是一種戰略性資源；其次，顧客價值可以提高顧客的滿意度和忠誠度；再次，顧客資產通過影響市場的“5力”要素而使企業獲取競爭優勢。顧客價值提升企業競爭優勢的路徑有五方面：顧客全面參與；實施顧客關系管理，提升顧客價值；細分顧客類型，為不同顧客提供相應的產品或服務；提高產品附加值，充分滿足顧客需求；重新設計流程，構建動態競爭能力。

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（責任編輯：楊青）