淺談房地產項目開發成本控制的要點

文/盧顯奎

淺談房地產項目開發成本控制的要點

文/盧顯奎

隨著房地產市場黃金十年的結束，房地產開發企業間的競爭日趨激烈，利潤水平也逐漸回歸，房地產開發已經步入微利的“白銀時代”。在房地產行業高速發展的時期，由于房價的不斷上漲，開發企業對于成本的變化并不敏感，而隨著房地產市場的調控與競爭的加劇，許多開發企業在進行產品競爭的同時，也開始了價格競爭，希望通過以價換量來實現快速周轉的目的。在這種情況下，開發成本的控制，就成為企業在市場競爭中獲勝的關鍵。

一、房地產項目開發成本的構成

房地產項目開發成本一般是指從項目投資決策開始，到獲取土地、開發建設以及銷售的全過程中所花費的全部費用，包括土地費用、前期工程費用、建設成本、管理費、不可預見費、建設期利息等。

（一）土地費用，是指為取得項目用地使用權而發生的費用。目前獲取的建設用地一般分為生地和熟地。生地費用包括土地征用費、耕地占用費、勞動力安置費及有關地上、地下附著物拆遷補償費、安置拆遷房費用和契稅等。熟地費用一般包括土地出讓金和契稅。

（二）前期工程費用，主要包括開發項目的前期可行性評估、項目規劃、設計、水文地質勘察、監理、招標、各類檢測、造價咨詢、審圖、環評、測繪、臨水臨電臨時道路建設、工程保險等費用以及各種政府性收費等。

（三）房屋建造費，主要包括建安工程費、公共配套設施建設費和基礎設施建設費。

1.建安工程費，是指直接用于工程建設的總成本費用，主要包括建筑工程費（結構、建筑、特殊裝修工程費）、設備及安裝工程費（給排水、電氣照明及設備安裝、空調通風、弱電設備及安裝、電梯及安裝、其他設備及安裝等）和室內裝飾費等。

2.公共配套設施費，是指項目紅線范圍外的公共配套設施發生的費用支出。

3.基礎設施建設費，是指項目要求的各種管線、道路工程的建設費用，其中包括自來水、雨水、污水、煤氣、熱力、供電、電信、道路、綠化、環衛、室外照明等設施的建設費用以及各項設施與市政設施干線、干管、干道等的接口費用。

（四）管理費，是指與項目建設相關的部門人員管理和組織建設活動而發生的各種費用，包括工程人員的辦公費、業務招待費、汽油費、差旅費、通訊費、人員工資、社保、培訓費、會務費以及其他費用。

（五）不可預見費，不可預見費是根據項目的復雜程度和各項費用估算的準確程度，以上述各項費用的3%-7%進行估算的費用。

（六）建設期利息，是指項目建設期間開發企業為籌集建設資金而發生的各項費用，主要是借款或債券的利息，還包括金融機構手續費、融資代理費，以及企業籌資發生的其他財務費用等。

二、房地產項目開發成本控制的原則

（一）全面性原則

全面性原則指，既包括全過程成本控制，也包括全體員工參與成本控制。這樣才能充分調動全體職工成本控制的積極性，使所有員工在各個環節都積極地實施成本控制。

（二）目標管理原則

成本控制是目標管理的一項重要內容，在項目的立項、設計、施工等各個階段都會設置明確的目標、任務和措施，以逐步分解的形式，落實到各個部門和具體員工。

（三）因地制宜原則

因地制宜原則是指成本控制系統必須進行個性化設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。開發過程中的設計、開發、工程等成本的形成過程是不同的，其控制標準和實行方法也應有所區別。

（四）權責利相結合的原則

成本控制要真正發揮作用，必須嚴格按照經濟責任的要求，貫徹權責利相結合的原則。對控制的結果實行考核，按照考核結果進行獎懲。

（五）領導推動原則

成本控制涉及全體員工，且并不是一件令人歡迎的事情，尤其對于執行部門。因此，必須要由最高領導來協調和推進。

（六）例外管理原則

在項目建設過程中，經常會出現一些非常規問題，而這些“例外”問題往往會對項目起到關鍵性的作用，這種問題應該個別處理。

（七）成本效益原則

成本控制并非成本越低越好，有時也應考慮增加一定成本后能對項目的整體產生多少的增量效益，即項目的邊際效益。

三、房地產項目開發成本控制的措施

對于項目成本控制，我們可以借用圍棋里的一個術語“金角銀邊草肚皮”。在項目開發成本控制中，“金角”指的是設計，設計控制了項目工程造價的70%以上，“銀邊”指的是投資監理、招標代理和施工監理，各占工程造價控制的10%左右，剩下的是次要的“草肚皮”了。具體在執行中的措施包括以下幾個方面。

（一）成立項目成本控制小組

根據“領導推動原則”，必須成立由項目總經理掛帥的項目成本控制小組，組員為分管工程、造價、采購和財務等方面的負責人。項目總經理是項目成本控制的最終責任人。成本控制小組負責領導、協調、處理成本管理工作中的重大問題，并就相關成本管理工作進行論證與決策。

（二）投資監理全過程參與成本控制

所謂全過程參與，即從項目決策階段開始，到結算階段結束，各個階段投資監理均參加成本調節和控制，協助成本控制小組對開發成本進行全過程、全方位的主動控制和動態控制，為成本控制小組的全過程投資控制提供及時的、合理的、專業性的意見，確保項目的總投資控制在一定的目標限額內。

決策階段主要是對項目進行可行性研究，從市場、技術和經濟等多方面對項目的前景進行分析預測，對項目進行整體的綜合評價，從而判斷項目在技術上是否可行、經濟上是否合理，并對多個方案進行優選。投資監理在本階段的工作主要是協助做好投資估算，對各種投資方案提供準確的成本預估，為可行性研究提供科學合理的成本依據。

設計階段主要是對各種設計方案的總投資進行測算，使設計過程貫徹經濟、實用原則，再組織投資監理進行基礎選型優化、主體結構優化（優化鋼筋含量）、室外綜合管線優化等，督促投資監理對設計概算進行復核，協助開發單位確定項目的控制目標。同時，還要編制詳細施工圖預算，并將其與概算控制目標進行核對，分析出現超出投資控制目標的原因，并提出調整建議。

招標階段則要求投資監理對招標文件（尤其是商務標部分）進行分析，并對由招標代理公司編制的工程量清單進行復核并提出相應的意見。同時，通過復核過的工程量清單和清單參考價（應與市場價盡量吻合），對相應發包內容的造價進行測算，以便建設單位以比較合理的價格確定相應的中標單位。

施工階段的內容較多，首先要編制施工圖預算，為建設單位確定造價控制目標，編制造價控制規劃、細則，制定造價控制的實施流程及措施。在施工過程中，對各施工單位、材料與設備供應商的進度款進行審核；對各施工單位上報的材料價格進行價格核定,提供市場信息，做好建設單位的造價參謀，為委托工程相關的各項設施、設備、服務的購買提供決策參考意見。協助建設單位對工程設計變更進行現場簽證、復核與控制, 同時，根據確認的設計變更、現場簽證，向業主提供造價控制動態分析報告，相應調整造價控制目標。

結算階段。按圖和清單全面復核工程量、定額套用、定額換算、各項取費等，并向建設單位提供相應的工程量計算書與材料詢價單；堅持單價閉口不變的原則；投資監理應在建設單位指定的時間及地點與施工單位核對工程結算，嚴禁投資監理單位私自與施工單位進行工程結算核對；對結算中超出投資控制目標的相關費用向建設單位進行解釋。

（三）招投標及總包合同的談判控制

項目招投標與總包合同的談判是成本控制管理工作中的重要環節，招標文件是合同法律文本的組成部分，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。

1.首先要明確以施工圖招標的原則。必須以經過審圖的施工圖作為編制工程量清單的依據，盡量減少圖紙上的錯誤。對于無暇細化設計的專業分項工程，如弱電、消防等，可歸入專業分包，以暫定價的方式進入總包。

2.涉及地下施工的部分（尤其是基坑維護）應事先設計好方案并計算工程量，同時事先請相關權威專家進行方案初步論證。

3.明確專業分包、甲供材料的范圍和方式。對于有規模效益的分項工程，如外立面、門窗框等采用分包。對于對項目品質影響較直接，同時價格較高且易發揮規模采購優勢（如電梯等）的，宜統一由甲方供料，一些大宗主要機電設備（如電器設備）也應甲方自行采購。甲供材料也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損害總包單位的積極性。

4.設立招標控制價。國有資金投資的工程建設項目應實行工程量清單招標，并應編制招標控制價。設立招標控制價可以防止投標人圍標、串標并借此抬高報價。但建設單位也應防止投標單位緊貼招標控制價進行投標。

5.對投標入圍單位進行考察。主要針對投標入圍企業的資信情況、合作意向和項目經理進行評價，確保選擇勝任的中標企業及其團隊。建設單位的評審小組由工程、成本、財務等人員組成。在經濟標開標后，選擇前三名的施工企業進行考察，要審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，并與施工企業領導及主要技術人員進行當面溝通。

6.總包合同的控制。不僅要對合同條款加以明確，還應對設計變更和現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等加以明確，避免結算時產生分歧和矛盾。制定較為緊湊的施工工期，以便在結算時處于較為有利的談判地位。

（四）設立嚴格的工程簽證和設計變更管理制度，并作為合同的附件執行

在施工過程中，現場難免會遇到一些設計圖紙、工程量清單中沒有包含的情況或者合同外的施工內容，如地質條件的變化、施工條件改變、因不可抗力因素要增加措施或者法規要求發生改變等。對施工單位而言，現場的任何變化都是見機取利的觸發點。因此，必須設立嚴格的工程簽證和設計變更管理制度，作為合同的附件執行。并要求現場管理者嚴格遵從公司的管理制度，按制度流程恪守職責。

對于工程簽證必須設立嚴格的簽證流程。施工單位提出的簽證，首先經過施工監理審查，項目經理、總工程師審核后，提交工程副總審批。若涉及費用的變化，則需在項目經理、總工程師審核后，由投資監理提交預算費用后報工程副總、總經理審批，應在施工合同中明確：只有經過總經理審批的簽證才為有效簽證。設計變更亦是如此。

（五）建立廉潔的企業文化

建立廉潔的企業文化，樹立正確的價值觀，對于一個企業而言意義重大。積極樹立正向價值觀，要求員工積極維護公司的利益和聲譽，維護決策的實效性；倡導正向輿論宣傳，提倡價值判斷，摒棄投機判斷；提倡對問題正向理解，客觀分析，摒棄各種干擾，防止不作為；嚴禁員工和施工單位私下接觸。

同時，將廉潔自律的企業文化傳導給合作的設計單位、投資監理、招標代理、施工監理等，尤其是設計總負責人和招標代理項目負責人。采取適當的措施，如要求監理人員食宿和施工單位分開，以防“日久生情”。

四、結束語

房地產項目開發成本控制是一項系統性的工作，它貫串于房地產開發建設的各個階段。決策階段和設計階段最為關鍵，控制這些成本的關鍵就在于做好前期的可行性研究工作，提高設計的質量，充分利用投資監理對設計經濟性進行論證；在建設階段，應嚴格執行招投標工作，控制招標代理和施工監理，做好現場變更和竣工結算工作。所有這些都是通過建設單位的人員去完成的，因此，必須建立起廉潔自律的企業文化，只有這樣，才能把房地產項目的開發成本真正控制好。

（作者單位：上海張江高科技園區開發股份有限公司）