基于潛在需求的價值鏈資源整合研究

【摘 要】 從價值鏈分工以及價值鏈分工驅動理論分析，參與價值鏈管理可以給企業帶來資源優勢，從而獲得價值的提升。價值鏈資源整合導致了企業傳統盈利模式的不適應，文章討論了牡丹集團在二次創業過程中通過改進盈利模式，推行“供給+平臺+需求”模式，充分整合自身資源、社會資源和政府資源，將“外部資源內部化、內部資源外部化”，使得供應商、生產商和客戶利益高度統一，以研發創新推動企業價值的增長。研究發現傳統價值鏈的價值創造依賴已經獲取的競爭優勢，在當今先進的技術條件下，應通過資源整合、構建平臺，使得供給與未來潛在需求對接，依據未來競爭優勢獲取創造價值的能力。

【關鍵詞】 資源整合； 盈利模式； 牡丹集團； 輕資產

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）07-0002-06

一、引言

從歷史的角度看，成本管理的發展歷程與競爭環境、企業組織結構的發展密不可分，置于整個社會和經濟的演變與轉化之中。20世紀80年代之后伴隨著全球經濟一體化，跨國公司和跨國經營大量涌現，資本在世界范圍內快速流動，客戶消費的個性化越來越強，造就了激烈的競爭環境，在這種背景下，成本管理取得了長足發展。從成本管理的縱向發展來看，組織內部的成本管理往往以降低企業生產階段成本消耗為重點，忽視了跨組織成本問題，即忽略對企業與供應商、客戶等其他價值鏈伙伴關系所產生的成本問題的管控[ 1 ]。伴隨全球經濟的競爭與融合，競爭不再是傳統意義上的企業與企業之間的競爭，價值鏈與價值鏈之間的競爭成為主流，成本優勢與潛力只能通過管理整個價值鏈來實現[ 2 ]。

那么這種基于價值鏈的管控是如何運行的，其價值鏈價值創造的驅動力來自何處？西方經典理論總結的經驗是否適合中國企業的現狀，對中國國有企業的改革會產生怎樣的影響？針對這些問題，本文采用實地調研的方法，對牡丹集團基于價值鏈潛在需求的盈利模式改造進行理論梳理與討論。

二、文獻回顧

（一）價值鏈與價值鏈分工

在國外的文獻中最早提出價值鏈概念的是波特教授，在其著名的“競爭三部曲”之一的《競爭優勢》一書中明確了價值鏈的概念，即價值鏈是由設計、生產、營銷、服務等一系列價值創造活動集合形成的，價值鏈管理的目的是發現企業的競爭優勢。Shank和Govindarajan[ 3 ]拓展了波特價值鏈思想，基于系統論的思想認為企業價值鏈只是行業價值鏈的一個組成部分，企業價值鏈和供應商、客戶緊密聯結并共存一個系統中，在此基礎上他們構建了價值鏈分析模型，并將該模型用于企業外部價值鏈分析。McGuffog[ 4 ]指出價值鏈成本管理的本質是采用系統、標準的方法分析價值鏈各個節點的成本和價值，通過價值鏈優化，提高企業整體業績。Peter Hines et al.[ 5 ]指出信息流動是價值活動的有效組成部分，價值鏈是“集成物料價值的運輸線”，價值鏈管理的終極目標是增加客戶價值，生產過程的終點是顧客對產品的需求，而利潤只是滿足客戶需求的副產品。

Gereffi[ 6 ]首次提出了全球價值鏈的理論，討論各國之間的分工，之后眾多中外學者（如：Kougt，1985；Krugman，1995；Amdt和Kierzkowski，2001；Anonymous，2008等）[ 7-10 ]從不同角度討論了企業如何在競爭中利用全球價值鏈的優勢進行戰略定位。國家間的比較優勢和企業的競爭能力間的相互作用是形成國際商業戰略的主要原因。一般而言，國家間的比較優勢決定了整個價值鏈條各個環節在國家或地區之間的空間配置，而企業的競爭能力決定了企業應該在價值鏈條上的哪個環節或技術層面上確保競爭優勢。

（二）價值鏈分工的動因

企業追求價值鏈管理的目的主要是成本的節約和資源整合以獲取較高的價值。

價值鏈管理作為先進的成本管理技術在成本節約方面成效卓越，學者進一步研究發現價值鏈管理可以在研發和創新成本的節約上大有作為。價值鏈成本管理之所以能取得較好的績效，一是因為企業將自身價值鏈與供應商和客戶價值鏈整合的過程中大大提高了企業獲得先進技術、能力和經濟規模的效率[ 11 ]，二是因為價值鏈組織成員解決的問題主要是建立和維持協議，因此價值鏈管理的核心必然是建立和改善價值鏈關系[ 12 ]，從而使交易費用降低。

站在行為學基礎理論角度，一般把價值鏈各個節點成員的經濟特征和關系、不同組織文化的影響等看作價值鏈成本管理長期持久的競爭優勢，具體可能表現為決策權限、定價機制、收益分配機制等，價值鏈管理的行為研究一般都具有經濟屬性、過程屬性、能力屬性和文化屬性[ 13 ]。

Gereffi和Korzeniewicz[ 14 ]認為企業進行價值鏈管理的驅動力分為生產者驅動和購買者驅動兩種類型。生產者驅動的動力主要來自價值鏈節點企業中的生產型節點組織，并形成價值鏈核心企業，它往往憑借其技術優勢或資源優勢推動市場需求，其價值鏈競爭優勢緊緊圍繞生產環節，比如研發力量強大、生產工藝水平較高、產品更新周期短等；購買者驅動的管理動力主要是銷售或渠道企業等流通環節，比如沃爾瑪，該類型企業通過自身的品牌影響力OEM拉動生產，形成以其為核心的價值星系體系，其價值鏈競爭優勢來自加強銷售能力和渠道拓展能力。

Kaplinsky[ 15 ]研究了價值鏈管理中租金①、力量（行為）和績效的關系。當價值鏈節點企業壟斷市場時就可以獲得市場壟斷租金；當價值鏈節點企業擁有特有知識和稀缺資源時可以獲得李嘉圖租金；當價值鏈節點企業擁有特殊的創新能力（比如新商業模式、新技術等）時可以產生熊彼特租金，熊彼特租金被認為是持續獲取租金的根本源泉。

Dyer et al.[ 16 ]發現在參與價值鏈管理過程中，某一個價值鏈節點企業投入的資源越多所獲得利益就越大。在由眾多價值鏈所構成的價值網絡中占據富有結構洞的位置就可以利用該位置獲取更多信息，從而獲取更多利益，可見租金（利益）和“位置”及“力量”密切相關。

企業通過價值鏈可以使成員組織獲得或控制更多能為企業帶來增值的資源。Das和Teng[ 17 ]發現企業參與價值鏈可能緣于兩個相互關聯的動機：一是超越組織邊界，獲得價值鏈上其他企業的資源；二是通過價值鏈節點企業間的資源整合來維持和提升自身創造價值的能力。

綜上所述，筆者發現企業價值鏈管理無論是追求交易成本的節約，還是希望控制和整合更多的資源，傳統理論表明，在價值鏈這一系統中存在著“恒星”企業，即價值鏈核心企業。核心企業利用自身的資源整合整個價值鏈資源，推動價值鏈管理，實施跨組織的公司治理，促進價值鏈各個組織成員資源與能力要素的整合，獲取競爭優勢。

傳統理論研究都是圍繞“恒星”企業價值鏈管理進行的，現實企業中的“恒星”企業僅僅是很少的一部分，大部分企業沒有顯著的競爭優勢，但這些企業都會參與各個價值鏈中的一個環節。這些沒有明顯競爭優勢的企業如何參與價值鏈競爭？是通過多元化投資還是跨組織管控？這些企業能否成為價值鏈的組織者？筆者發現同一行業，某些企業的盈利模式確實能夠帶來更多的利潤空間。本文通過探討牡丹集團企業改制盈利模式的轉變發現，這些通常意義上的“非恒星企業”基于價值鏈理論，通過準確定位，瞄準客戶需求，可以基于未來的競爭優勢獲得價值增長。

三、案例背景

牡丹集團成立于1973年，在1999年達到繁榮的最高峰。這時，國外電視機廠商進入中國電視機市場，中國的“草根”電視機廠商迅速成長。包括北京牡丹在內的中國傳統四大電視機廠商面臨內外兩面夾擊，同時因這些老品牌曾經很輝煌而滿足于現狀，不思進取，忽視了制度創新、技術創新、管理創新、市場創新，無法跟上市場需求，機構臃腫、人浮于事、只負盈不負虧，而政府征收高額特別消費稅，以強強聯合的名義，無償幫助差的企業。隨后牡丹集團開始衰落，直到2008年開始二次創業，2013年進入轉型發展期。目前，牡丹集團擁有國家級工程實驗室一個、產學研聯合實驗室十三個、國家級博士后工作站一個、國家級孵化基地一個、市級技術中心一個。由其主持和參與制定的國家、行業標準共計35項，是北京市專利示范單位。

由于種種歷史原因，牡丹集團被迫面臨放棄傳統的電視制造業，由傳統的制造企業向新型的以輕資產為發展戰略的生產技術型服務業轉型。由價值鏈微笑曲線低端的位置向微笑曲線的兩端發展；由以內部價值鏈管理為主向外部價值鏈管理為主轉變；由外部價值鏈注重自身的“恒星”特征向瞄準顧客潛在需求轉變；由以自身的核心優勢滿足客戶需求向整合社會資源滿足社會未來需求轉變；由實現本企業自身利益最大化向所有資源供應者利益共享轉變。

四、案例分析

（一）牡丹集團盈利狀況和經營特征

圖1顯示了牡丹集團1973—2013年的盈利狀況，集團經歷20年的繁榮發展，在中國由計劃經濟向市場經濟轉型的改革大潮中，曾經創造過中國電視工業輝煌，但是由于家電業的激烈競爭、企業決策失誤等內外部因素共同作用，使企業的經營逐漸陷入困境。經過多年的產業低谷期，傳統業務優勢喪失，新興業務規模較小。

牡丹集團調整戰略后，業務結構由生產制造轉向科技服務，其財務數據反映其主要的獨特經營特征（見表1）：（1）流動資產比重逐年提高，牡丹集團不斷調整產業結構，盤活其資產，流動資產占總資產的比重逐年提高，由2011年的15.45%提升到2013年的20.84%；（2）現金儲備較好，公司目前的現金占流動資產的比重為2/3左右，且有上升的趨勢；（3）應收賬款和存貨所占比重很低，二者占總資產的比重分別在0.3%以下；（4）資產負債水平較低，公司負債水平保持在40%左右。這些財務特征反映其資產的特征，有力地保障了其戰略轉型的要求。

（二）整合價值鏈：建立“供給+平臺+需求”的商業模式

牡丹集團將企業定位從生產制造商轉向生產技術服務商，此舉必將給企業帶來巨大風險，集團不僅要掌握供應商，而且需要客戶的充分合作與信任。

牡丹集團戰略轉型的基本經營理念就是整合，即在全球范圍內進行整合，在整合的基礎上構建新的“供給+平臺+需求”的商業模式（如圖2所示）。其基本含義就是外部資源內部化、內部資源外部化，必須讓內部資源體現于外部資源，讓內部資源活起來，構建市場化的開放式的整合能力及其他資源的運營模式。

所謂平臺是指開放式整合創新資源與服務資源的載體，是連接自有資源與社會資源的紐帶，匹配多元化供給與多樣化需求的界面，包括實體平臺與虛擬平臺。其主要致力于搭建三個層次的四個平臺（如圖3所示）。

第一個層次是戰略資源經營平臺。戰略管理平臺的任務是發現市場需求，尋找集團未來潛在的需求，確定以需求為指導的戰略指引，向集團內各業務單元供給品牌、資本人才和銷售市場，獲取利潤和品牌增值。

第二個層次由科技創新平臺和科技孵化平臺組成。在這一層次主要實現需求和供應的銜接，通過科技創新和科技孵化這兩個平臺根據戰略資源經營平臺所瞄準的未來需求確定供給參與者、內容、方式等。其中科技創新平臺的任務是供給技術、科技、人才和資源能力，取得項目、資本和知識產權的回報；科技孵化平臺的任務是供給政策、空間、服務，取得投資和服務回報，并形成新的經營領域。

第三個層次是產業創新平臺（集群），主要目標是需求的產品或服務的實現。三大戰略業務單元的創新發展，面向市場供給產品、服務和解決方案，積極應對市場需求變化，整合產品鏈資源，形成新的“標準+產品+技術+服務”的綜合性解決方案。

牡丹集團的平臺構建擺脫了過去傳統的平臺概念。戰略資源平臺掃描市場需求，引領集團的發展方向和資源配置目標，控制整體風險；科技創新平臺和科技孵化平臺是集團的戰略支撐平臺，其組織結構采用柔性組織結構，將需求與完成需求的供給方（比如資本、技術、人才等）結合，提供服務獲取回報；而產業創新平臺由產業群集成組成，將潛在需求變成產品或服務提供給客戶。因此牡丹集團的平臺構建是將供給與需求融合的平臺，是實體平臺與虛擬平臺相結合、功能平臺與利益平臺相結合、管理平臺與創新平臺相結合。

（三）塑造研發競爭力：需求引導+研發整合平臺

牡丹集團發展確實面臨中等成長陷阱②問題，已成為其轉型發展的阻力之一，牡丹集團為尋求企業轉型發展的資源、能力和環境的動態平衡，構建以發現潛在需求為核心的新型戰略和商業模式，保持持續發展，強化了研發競爭力。

牡丹集團研發項目的確定是面向客戶未來的需求與面向外部的資源，而不拘泥于過去和現狀。不是因為自己擁有什么資源而給客戶提供什么，而是先掌握客戶的需求，客戶需要什么就去做什么。在科技創新平臺上可以將供給與需求完美地結合，只要客戶有新的需要，就可以將全產業鏈的資源為我所用，充分將外部資源內部化，以滿足客戶的需求。

在科研組織結構上擺脫過去傳統實體企業的概念，將集團擁有的“自身資源、政府資源、社會資源”三種資源有機整合起來，廣泛開展和大學高校、科研院所、入園企業的合作，走“產—學—研”合作、產業鏈合作、國際化合作的路子（見圖4所示），讓供給隨需求而變，實現企業資源、能力、環境的動態平衡，同時也在企業內形成創新的氛圍。

這樣帶來的顯著好處是：（1）對于市場上已經成熟的技術，牡丹集團如果再進行自主研發，則研發成本會非常高，而通過全產業鏈整合，引進或購進外部新的生產模式和解決方案，可以降低成本，提高企業效率。（2）對于新技術，通過全球著名高校大型實驗室完成前期理論實驗，充分利用高校的資源，用合作的方式把高級人才引進來，可以減少制度制約，也可以實現“不求所有，只求使用”。（3）可以按照需求進行靈活的技術資源配置，這些資源處于全球價值鏈的不同節點上，通過虛擬價值鏈的整合將這些資源為集團所用，獲得較高水平的知識產權和經濟效益。

（四）風險匯減：利潤的保障機制

與傳統的營銷模式或者代銷模式不同，牡丹集團價值鏈資源整合的模式是通過四個平臺的搭建，本質上不把顧客和生產商（或供應商）作為兩個主體來看待，其目的是整合資源、實現兩者的完美結合，將顧客的需求轉化為生產的必要性、合理性和有效性，面向市場，以市場需求為導向，通過市場綜合平衡化解產品適銷對路的風險，化解生產投入和成本無效、低效的風險，從而實現“風險匯減”，由集團來做平衡，合理統一調動資源，不是把風險留給合作商進而最終留給客戶，也不是把風險留給自己，而是把風險本身給減掉。

五、啟迪與思考

（一）以潛在需求為基礎，基于未來競爭力，通過能力集束效應提升競爭力，實現價值創造

價值鏈中價值創造的驅動力不僅可以基于核心企業已經實現的競爭力，還可以鏈接供給與客戶潛在需求，整合資源，通過平臺使得供給與需求對接，形成未來競爭優勢獲取創造價值的能力。構建平臺整合供需不僅可以節約交易成本，而且根據收益遞增的原則資源整合可以實現贏家通吃，從而壟斷市場獲取超額財富。

（二）價值鏈的協調要從過去的“恒星”企業管控轉向整合服務

在價值鏈管控系統的構建中要破除傳統的控制思維定勢，加大導入整合服務等創新性思維。傳統管理制度建立與運作是基于供給而言，依據自己有什么資源，可以提供什么產品而言。當今的市場化是客戶主導，具有需求多樣化的特征，在不確定性競爭外部環境和多元化經營的內部情景下，需要加大導入整合服務、需求引導、關注過程等創新性思維和理念。

（三）如何構建以潛在需求為基礎的價值鏈資源整合控制力

企業要實現以潛在需求為基礎的價值鏈資源整合面臨的極具挑戰性的問題：（1）價值鏈管理是超越組織邊界的，如何獲得與之配套的信息和資源；（2）如何使不同價值鏈節點的企業得到合理的資源配置，以提高資本使用效率，并處理好價值鏈規模擴張與提升價值鏈競爭力之間的關系。這需要具備三個制度條件：（1）財務信息與資源的整合，即各價值鏈節點企業必須能夠在一定程度上財務共享，財務資源的配置目標必須是提高價值鏈整體競爭能力；（2）組織整合，即在一個平臺組織上整合人力和資本，實現兩者的協同運作；（3）戰略目標的協調統一，即價值鏈節點企業必須具有協調一致的戰略目標，使其價值最大化。

（四）輕資產的運營方式與傳統的價值創造存在顯著的差異

企業傳統的價值創造是基于現實價值鏈已經實現的競爭力，而基于潛在需求的價值鏈資源整合是一種典型的輕資產運營方式，其價值來源于知識資本的創新性而非密集的資本投資。牡丹集團是基于企業虛擬的價值鏈，并不是企業目前已經存在的現實價值鏈，其價值的創造來自于整合全球的價值鏈，其價值的創造更加依賴于未來客戶需求，其運營方式與傳統的重資產經營有著本質的不同。●

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