跨界服務，贏在包容

互聯網信息技術革命，使得現實世界與虛擬空間可以通過跨越地域邊界、產業邊界、組織邊界、線上線下邊界等各種各樣的邊界，從而融合起來，這種跨界服務是商業運營的一次革命性變化。

跨界從本質上來講，是企業將不同行業領域的商業模式進行智能整合，從而系統性地創造價值的一種邏輯過程。這會創造出新的戰略方向、價值網絡、運營結構和經濟工具，使企業能夠在市場中始終具有獨特的競爭優勢。

跨界的活動早就已經被企業成功踐行。早期的跨界表現為多元化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務。多元化企業提供的產品和服務，可以跨越相關甚至不相關的多種行業。世界上那些最有競爭力的企業，無論是歐美的跨國公司，還是日韓的綜合商社，大多數都有這種跨界的多元化業務。

隨著產業革命深化，跨界商業形態亦在發生變革。早期的工業化時代，基于價值鏈的商業模式形態得以樹立。多元化企業經營多種業務，每個業務都是一條獨立的價值鏈，服務特定的主流需求。但從商業需求的視角出發，那些被主流排斥的群體（長尾理論中的長尾用戶）蘊含著巨大商機，存在大量未被滿足的需求。跨界進入長尾市場，通過商業模式創新來創造性地滿足該群體的需求，企業可以找到新的增長機會。

當今的互聯網時代，信息不對稱導致的交易成本和創新的障礙正在被電子商務瓦解，智能終端的興起進一步帶來移動商務和新興服務業的繁榮。前沿企業正利用互聯網的思維、技術和手段跳出原有行業，去整合各行各業中諸多的碎片、零散的需求，跨界服務成為了這個時代的潮流。包容、擁抱被主流排斥的需求，甚至顛覆主流市場的需求成為了企業新的競爭優勢的來源。

跨界服務的四種模式

從工業化時代到互聯網時代，這種跨界服務形態的發展，就導致了主流企業和跨界企業的關系，企業與用戶的關系，用戶與用戶的關系等各種關系的變化。根據對行業（行業內/外）及用戶（主流/長尾用戶）兩個維度劃分四個界別，跨界服務的模式相應地呈現出以下四種類型（見圖1）。

模式一：多元化。在工業化時代，依據二八定律，各行各業的競爭點主要集中在滿足本行業內最具優質價值的主流市場需求上。當該行業內的企業無法有效服務主流市場的需求時，就給了其他行業企業可乘之機。行業外的企業得以通過多元化破壞行業壁壘，跨界進入并服務行業內的主流市場，從而贏得競爭優勢，如美國通用公司、日本三菱商事等。

模式二：O2O（線上線下融合）。由于激烈的市場競爭，主流市場幾乎飽和，但長尾理論表明，行業內那些數量龐大但非主流的市場（長尾用戶市場）蘊藏巨大機會。由于交易成本巨大，這些所謂的“低收益”市場往往被行業內的主流企業忽視甚至排斥。在電子商務時代，O2O帶來一種需求側革命，非主流市場需求終于得以開發。當行業內的主流市場飽和時，主流企業可以基于互聯網思維建立強大的線上交易平臺，依托全球本地化、分眾/聚眾、產品平臺化和虛實聯動四種基本機制打破傳統交易壁壘，降低交易成本，充分發掘行業內被排斥的非主流需求，進一步贏得競爭優勢。美國梅西百貨，沃爾瑪等開設網上商城，都屬于O2O的跨界服務。

模式三：跨界顛覆。到了跨界顛覆時代，如果行業內的主流企業不重視那些被主流市場排斥的需求，而來自行業外的具有互聯網思維的跨界者注意到了這樣的機會，跨界者可以聚集行業內的大量用戶特別是被主流企業排斥的用戶，用流量的力量反過來跟主流企業議價，這就變成“跨界打劫”，從長尾顛覆原先的領導企業。典型的案例有余額寶跨界進入銀行領域，微信跨界進入移動運營領域，滴滴跨界進入租車領域。這就不難理解為什么主流企業會在占盡行業優勢的情況下卻遭到非線性打擊，讓來自其他行業、毫無優勢可言的跨界者后發先至。

模式四：用戶創新。移動商務使得過去有間隔、碎片式的互動，變成現在無時不在的互動，這進一步帶來一種革命性的變化。人們在使用其他人的知識過程中，又創造了許多新的知識。最典型的特征是：讓用戶參與創新。用戶不再是價值的被動接受者，而是主動卷入到價值創造的過程中，他們可以參與設計、制造、營銷、維護、評價等各個環節，典型的案例如小米、樂視等。用戶創新的跨界服務模式帶來了一種供給側的革命。

在模式四中，為什么看似沒有任何優勢的跨界者的用戶能夠如此快速地增長？跨界者不是簡單地炒作流量，而是強調用戶特別是原先被主流市場排斥的長尾用戶，能夠深度卷入到產品和服務創新中。這些用戶在使用跨界者產品和服務的過程中發現的問題、提出的建議和疑問，都能及時地轉入跨界者的改進體系中去，讓用戶像養育自己的孩子一樣對待自己參與創造的產品和服務，在塑造出強大的用戶黏性的同時，通過快速迭代改進產品和服務。而反觀主流企業卻往往高高在上，倚賴大量的專業技術和管理人才，用戶只能成為產品和服務的被動接受者。一旦有更好的選擇，用戶特別是主流用戶會毫不猶豫地拋棄主流企業。

跨界服務與競爭優勢

隨著跨界服務更加邁向“包容”，它究竟會給企業帶來什么樣競爭方式的變化，以及如何去維系競爭優勢？

對于跨界者而言，需求側方面，通過互聯網思維可以克服交易成本的制約，將每一個零散的被主流排斥的需求碎片都整合起來，不在乎這些需求來自哪個行業、哪個個體；供給側方面，過去是集中式的中心創造，周邊被動接受，現在是每一個碎片都在創造價值，跨界者可以分布式地將它們利用起來。

這是前所未有的業態，因為它使得供需底層的關系發生了變化，價值創造的方式發生了變化，所以這種跨界服務新業態的產生會真正顛覆整個社會的商業氛圍。未來，我們將看到企業全新的商業運營方式的出現。

戰略的根本意義是讓企業獲得持續競爭優勢。那么如何去獲得持續競爭優勢？對于跨界服務而言，其競爭優勢的維系來自于兩個層面，底層是能包容被主流排斥的零散的小微用戶形成各種平臺；而在這之上是能包容各種零散平臺的大平臺體系，即商業生態系統。

跨界服務包容這些零散關系的要點見圖2。

首先，要有底層的技術作為黏合劑。早期的平臺就是聚沙成塔，沒有黏合劑，平臺將極其脆弱。以互聯網巨頭阿里巴巴為例，它能成功地跨界進入多個行業，我們應該思考其中的黏合劑是什么？當大量以往被主流排斥的小微商戶、消費群體都參與到平臺中來，當眾多小微商務平臺成為阿里大平臺體系的一員，信用問題就成為了亟需解決的共性問題，隨后又出現了諸如支付、發票、地理位置、影音識別、數據存儲、數據處理等問題。這些共性問題，按照主流企業的視角是無法識別的，更不可能去解決。阿里為了解決這些問題，率先推動了諸如網上信用評級、手機支付、電子發票、定位技術、云存儲、云計算等大量跨界服務的共性關鍵技術的發展，這就成為一種新的黏合劑，這個黏合劑又極大地促進了整個商業生態系統發展。

不僅在服務業，制造業也是如此。例如，視頻監控設備制造商海康威視跨界進軍機器人行業，推出“阡陌”智能倉儲系統，通過機器人實現“貨到人”，顛覆傳統倉儲的作業模式，其背后是對機器視覺這一共性關鍵技術的提前布局。所以共性關鍵技術會成為跨界服務不可或缺的制高點。

其次，有了跨界服務的黏合劑，還有一個更重要的力量在崛起——互補者。互補者作為杠桿的支點，助力跨界者利用原有領域優勢去杠桿目標領域的碎片需求，更好地與跨界者和用戶建立一種互補關系。跨界服務中互補的力量越來越重要。現在企業跨界競爭很核心的一個焦點是找到黏合的互補者，這需要建立一種不同于一般競爭與合作的全新關系。例如美的跨界進入智慧家居領域，而華為、小米、京東、科大訊飛、阿里云、樂視、騰訊則是美的強有力的互補者，這些企業不只是聯合起來創新，更是從不同層面建立了用戶與跨界者間的創新管道，從而幫助用戶更深層次地卷入智慧家居的產品創新過程。

最后，戰略定位。不是說跨界就不需要講定位。就像阿里巴巴所有跨界服務的目的其實都是為了讓小微企業沒有難做的生意。對于跨界服務而言，定位仍然有其價值。現在各種各樣跨界服務，都有需求定位的問題。在主流眼中看起來是很小的、被排斥的需求，只要跨界者定位精準，它能夠將全球的碎片包容起來，形成巨大的市場。許多互聯網上市公司，他們并沒有多少專業優勢，但是專注于搭建某一個細分領域當中，能夠整合跨行業資源的開放型小平臺。針對某一類特殊的客戶的特殊需求所集聚的這種小平臺，由于定位清晰，在今后會發揮更大的作用，典型的如工業領域的找鋼網、農業領域的一畝田、物流領域的運去哪、服裝批發領域的衣聯網。所以跨界者精準的定位能夠贏得大市場，這從戰略的角度來看是互聯網時代所帶來的最革命性的變化。

從多元化、O2O、跨界顛覆到用戶創新，跨界服務模式的四個演進過程，讓我們可以看到各種關系都在發生著深刻的改變，看到需求側的革命以及供給側的革命，看到跨界服務愈加邁向“包容”。

也許，對于主流企業，關注行業內甚至其他行業的主流需求是其贏得競爭優勢的理性選擇；但是在互聯網時代，愈加包容那些海量的、零散的卻被主流排斥的需求，才是新一輪競爭優勢的來源。對于主流企業而言，如果不能主動去適應需求側和供給側的變革，那么遭到非線性打擊將不可避免！而對于跨界者而言，牢牢抓住跨界服務中包容零散關系的幾個要點，將是跨界競爭致勝的關鍵！

本文受國家科技支撐計劃課題（2015BAH18F01）資助

吳東：浙江大學管理學院副教授，求是青年學者