“競爭優勢+生態優勢”

獲取和提高利潤一直是企業安身立命的核心命題。然而，對于“超額利潤從何而來”這一問題，我們的認知卻一直在更新。而被當前企業普遍認可的經典戰略框架其實已經過時了。

經典戰略框架的競爭優勢與缺陷

經典戰略框架認為企業的利潤率主要由兩個部分決定：一是行業結構，也就是行業內競爭、供應商與買家議價能力、新進者和替代者威脅這五股力量的綜合影響，這些因素的合力最終決定行業的平均利潤率；二是企業擁有和控制的資源，這可以幫助企業保持成本領先或差異化的競爭優勢，獲得好的定位。如果企業擁有的資源是有價值、稀缺、不可模仿和難以替代的，就構成了核心競爭力。它決定了企業是否能持續獲得高于行業平均的超額利潤。

由此可見，行業結構和企業的核心競爭力共同決定企業的利潤率。由于行業結構被視為既定的、且在相當長的時間內保持穩定，“核心競爭力”一直是人們考慮提高企業利潤率、增強競爭優勢時使用的主流概念。

經典戰略框架下企業競爭優勢的來源和局限都相當明顯。在大工業時代的背景下，產業結構在相當長的時間內可以保持穩定，消費者對產品訴求也相對簡單、單一。因此，核心競爭力的剛性和單一性局限表現得不突出。企業在固定的價值鏈環節上發展核心競爭力是獲取競爭優勢最通用、穩妥的方法。這也是經典戰略框架在相當長時間內得以經久不衰的原因。

但經典戰略框架卻存在著兩個不可避免的局限。

第一是核心競爭力的單一性。對于任何一個企業而言，資源永遠是有限的，不可能面面俱到，因此無法在價值鏈的方方面面都形成可持續的競爭優勢。事實上，能夠真正培養起一個核心競爭力的企業已經相當優秀了，能有多個核心競爭力的企業幾乎不存在。

另一個是核心競爭力往往會變成核心剛性。核心競爭力需要結構、流程、文化等系統性組織體系的支撐。核心競爭力越強，組織流程、文化和人等方面系統性的耦合也越強，從而形成組織的路徑依賴。當行業發生變革的時候，核心競爭力越強的企業往往改變起來越困難。

新競爭環境下的生態優勢

進入信息時代，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及后，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。

一方面，整合性的需求提高。消費者不再滿足于單一的產品功能，而是希望通過簡單、極致的交互，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案。另一方面，行業跨界增加了競爭的不確定性。2007年左右，移動互聯網誕生后，行業環境進一步變得復雜和模糊。對于身處其間的企業來說，競爭對手和合作伙伴可能來自意想不到的跨界領域，它們必須時刻準備進入陌生領域、應對跨界異業者的挑戰。

也就是說在今天，核心競爭力的剛性和單一性問題成為了主要矛盾。產業的融合和動蕩不允許企業故步自封，消費者的需求升級也迫使企業必須保持開放、靈活。顯然，經典理論的適用條件發生了變化，我們必須重新思考新背景下企業競爭優勢的來源。

所以，“生態優勢”的概念應運而生。這里的“生態”是指具有異質性的企業、個人在相互依賴和互惠的基礎上形成共生、互生和再生的價值循環系統。企業的優勢不僅僅來源于內部價值鏈活動的優化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業組合商業生態圈元素，協調、優化生態圈內伙伴關系的能力。與內生的競爭優勢相反，生態優勢強調的是“外部關系”，不僅僅關注自身的價值鏈，還要重新定義和優化網上的活動，管理好外部資源。

在經典戰略框架下，企業通過占有和控制有價值的、稀缺的、難以模仿和無法替代的資源，培養核心競爭力，從而持續地提供成本領先或具有差異化的產品。在生態視角下，企業則應不斷地增加生態圈內伙伴的異質性、嵌入性和互惠性。異質性對應了“共生”，使生態的功能更加豐富多元；嵌入性對應了“互生”，使生態伙伴之間彼此依賴、相互扶持；互惠性則對應了“再生”，是整個生態在個體與集體、當前與未來利益之間的平衡和放大。異質性、嵌入性和互惠性高的生態圈具有適應能力和放大效應——靈活地組合不同企業的核心競爭力、適應不斷變化的環境，并形成協同和放大競爭優勢。

生態圈的價值在于：第一，為企業提供了在傳統的行業結構、競爭地位之外的價值來源；第二，有利于行業結構的優化、核心競爭力的建立，也就是鞏固傳統的價值來源。最終，這為企業帶來更高的投資回報率。