基于平衡計分卡的企業戰略管理重點

苗峰

摘要：平衡計分卡（BSC）理論與實踐的不斷發展，使其成為一種卓有成效的企業戰略執行管理工具。本文旨在分析平衡計分卡理論在公司戰略管理上創新的理念和實施步驟，探討平衡計分卡作為一項管理工具，在實際運用中為保證有效實施需要把握的關鍵環節。

關鍵詞：平衡計分卡；戰略管理；關鍵環節

企業的發展和成功離不開清晰、明確的戰略指引，但是，有了戰略，并不代表能夠得到有效的執行。真正好的戰略是企業各級組織和全體成員的“知行合一”，即：讀懂戰略和執行戰略。在這個過程中，任何單一的、傳統的績效評價方法都不能完全適應戰略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。

一、平衡計分卡的產生與發展

1990年，美國哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和復興集團總裁大衛·諾頓主持實施了一項 “未來組織績效衡量方法”的研究項目，目的是嘗試創建一種超越傳統財務考核的績效評價模式。他們發現一家從事半導體生產的企業——ADI公司的績效評價體系和其他企業相比有所創新。ADI公司在財務指標外，績效考核體系中還包括了交貨時間、產品質量、產品開發等項目。卡普蘭和諾頓在參考ADI公司績效考核方法的基礎上，提出了包括客戶、內部運營流程、股東關注的問題和員工行為等方面的計分卡理念，并將此績效評價體系稱為“平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）”。1992年，卡普蘭與諾頓的《平衡計分卡：驅動績效的評價指標體系》一文發表在《哈佛商業評論》上。早期的平衡計分卡理論和實踐還只是專注于績效評價管理，評價指標由財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面組成。

1996年，兩人的專著《平衡計分卡：化戰略為行動》的出版，平衡計分卡和戰略管理相鏈接，標志著平衡計分卡理論的正式確立。它通過戰略地圖來描述企業的無形資產轉化為有形成果的路徑，將企業戰略可視化，再利用平衡計分卡將目標分解，并使之可衡量。“平衡計分卡+戰略地圖”逐漸成為平衡計分卡理論的核心。

之后，卡普蘭與諾頓在“平衡計分卡+戰略地圖”基礎上又提出了戰略中心組織理論。2015年11月，卡普蘭和諾頓參加全球戰略執行高峰會議，針對戰略執行新浪潮，他們提出了“共享價值”和“超越預算”的管理新理念，這將成為平衡計分卡理論發展的又一個新階段。

二、平衡計分卡的基本理念

從績效評價角度，平衡計分卡評價體系分為財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度，將戰略執行分解并對其結果從“四個維度”進行評價；從戰略管理角度，平衡計分卡力圖將戰略轉化為可執行的行動方案，把目標描述為滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程，以及對應的人力資本四個方面，并激勵組織成員達成工作目標。概括而言，平衡計分卡是一個框架，它以促進組織戰略實現為核心，將戰略分解為若干個階段性可實施的目標，強調目標的量化和行動化，并通過系統績效評價激勵組織的行動，是一項基于戰略執行下的績效管理系統和管理工具。

（一）高度提煉的四個維度

平衡計分卡理論從四個角度描述戰略目標，并驅動戰略目標的實現。

1.財務維度：解決“為了滿足股東的要求，應該達成什么樣的財務成果？”的問題。表明企業的努力是否對企業的經濟收益產生積極作用。企業力爭獲取客戶的滿意度、改善內部運營、關注員工的學習與成長，最終都是為了提升財務結果。因此，財務維度是其他三個方面的出發點和歸宿。

2.客戶維度：解決“為了達成財務目標，應該給客戶提供什么樣的服務？”的問題。表明企業在為保證客戶的滿意，在產品和服務上的努力程度。客戶維度體現了企業內、外之間相互協同支持，驅動組織為客戶帶來獨特的利益，創造客戶價值的關系。

3.內部運營維度：解決“為了使客戶和股東滿意，應該改善哪些內部運營流程？”的問題。提升內部運營是公司改善經營業績的重點，它著眼于企業的核心競爭力提升，最大限度發揮企業優勢。通過內部流程的變革和改善，提升客戶滿意度的業務流程，驅動高效運營。

4.學習成長維度：解決“如何學習和創新，才能保證達成戰略目標？”的問題。學習成長維度關注企業持續提高員工的技術素質和管理能力、構建組織能力、開發新產品，為客戶創造更多價值，提高經營效率。

（二）平衡計分卡的構成內容

計分卡和戰略地圖的結合，成為戰略管理工具，特別強調目標的量化與行動化。其中：戰略地圖重點描述戰略目標，以“目標”描述企業如何創造價值的內容；計分卡側重衡量戰略目標，對目標的達成情況進行績效評價。平衡計分卡的核心要素包括五項內容：

1.戰略目標：重點是對戰略具體組成部分的梳理和陳述，以因果關系鏈接戰略目標群，是使用平衡計分卡管理工具的基礎。

2.戰略地圖：用直觀的方法描述企業戰略的工具，運用因果推理、管理目標的手段，從“四個維度”把具體的戰略目標以圖表的方式展現，使戰略可視化。

3.衡量指標：為使戰略目標完成情況可衡量，而選取并設定的能夠及時反映戰略目標達成情況的關鍵評價指標。

4.目標值：是單個衡量指標在某個階段需要達成的期望值水平，具體考量目標階段性達成的程度。

5.行動計劃：為了實現某個目標值增長計劃或完成某項戰略目標所制訂的實施方案，是達成具體目標的措施保證。

三、運用平衡計分卡下的企業戰略管理的關鍵環節

平衡計分卡以企業戰略為核心，圍繞企業戰略展開并構建“四個維度”為績效體系的戰略管理框架，強調目標的縱橫一致與協同，以驅動結果為原則實施績效管理。作為一項企業戰略績效管理工具，平衡計分卡在具體實踐過程中，需要把握關鍵節點。主要的環節有：

（一）變革管理：高層推動變革管理

企業發展首先要明確發展戰略，但是，由于外部經營環境的變化，需要在內部經營政策、業務流程、組織架構、績效管理等方面不斷變革，以適應外部的變化，從而保證戰略的有效實施。企業內部變革是一項具體、復雜、困難的過程，無論是自下而上的變革需求，還是自上而下的變革安排，其效果主要取決于高層領導的決心，因此，變革管理需要由公司高層來推動。領導團隊要參與變革的全過程，關注變革的方向和階段性成果，使企業各層級人員明晰公司愿景和戰略，形成一致的目標，并理解支持新的管理方法。只有企業上下對戰略的調整和管理方法的引入達成一致，與企業戰略相適應的平衡計分卡的運用和革新才能達到好的效果。

變革管理環節的主要內容包括：1.內部變革由高層領導引領；2.清楚描述變革目的；3.領導團隊全過程參與變革；4.各級組織和全員明晰公司愿景和戰略；5.各級組織和全員最大限度地理解、支持新的管理方法。

（二）目標管理：把戰略轉化為可實現的目標

戰略的價值在于執行，好的戰略必須可以轉化為可實現的目標。平衡計分卡以戰略目標為核心，分別設置“四個維度”子目標和保證目標實現的行動計劃等，并通過目標的考核，與部門、員工的績效薪酬獎懲系統對接，在激勵的引導下，部門和員工朝著統一目標而努力，使企業戰略目標得到聚焦。

目標管理環節主要內容包括：1.依托戰略開發戰略地圖，使戰略“可視化”；2.在戰略地圖的基礎上，建立平衡計分卡，將戰略轉化為具體目標并設定目標值，使戰略目標可衡量；3.根據分解的目標，制定各自的行動計劃，將戰略轉化為行動；4.確定各項目標和行動計劃的負責人，明確其職責。

（三）協同管理：戰略有效分解，制訂各部門計分卡

戰略是企業各組織的共同目標，戰略地圖和計分卡，形象地描繪出企業如何在不同的業務單元之間的協同效應，并設定、協調、監控企業各層級戰略的實施，指導和保證企業的每一個部分都在朝著共同的戰略目標前進。從公司層面開始的“四個維度”的計分卡，到部門的計分卡，再到個人的計分卡，要求高層、主管和員工等各層級之間必須進行充分的討論和交流，并互相學習。在平衡計分卡體系下，大家共同確立目標，共同探討并制定行動方案，協調一致、互相理解，戰略目標更加容易落地。

協同管理環節主要內容包括：1.總部職責定位。企業總部既是戰略制定者，也是戰略重要的執行者，在戰略執行上，其主要職能為服務、支持、監督、考核。2.促進并實現戰略協同。具體包括：業務單位內部之間的協同；業務單位與支持部門的協同；業務單位與外部合作伙伴的協同；業務單位與企業決策機構的協同。

（四）人力資本管理：通過績效合同，激勵員工的行動

如果員工不關心戰略，同時又缺乏有效的激勵去推動他們幫助企業實現戰略，那么即使整合了所有部門資源，對戰略實施而言也會收效甚微。企業必須有一整套積極主動的政策來教育、激勵員工關心、支持、落實公司戰略，使達成戰略成為每個人的自覺行動。平衡計分卡可以將員工、管理流程等資源與戰略緊密鏈接，人力資本、組織資源、信息資源等相互匹配，提升企業持續發展的能力與企業文化建設。企業鼓勵員工對戰略規劃、目標制訂和計劃方案提出建議，最終結果通過簽訂績效合同確定下來，這樣的反饋溝通和激勵約束，可以充分調動了員工參與管理的積極性，企業高層管理者能夠更加清晰地聽到來自“前線”的信息，戰略調整會更加及時和準確。

人力資本管理環節主要內容包括：1.普遍建立員工的戰略意識；2.促進戰略目標與員工個人的鏈接，即：戰略目標與個人目標鏈接、與個人激勵鏈接、與員工能力發展鏈接。

（五）流程管理：實現流程管理的PDCA循環

績效管理需要同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來，成為一個有序、綜合的管理活動過程，并隨著戰略階段、管理提升而不斷改進，不能一成不變。平衡計分卡以驅動結果為原則的績效管理，特別關注績效合同的有效落實，重視通過績效定期回顧提升效果。定期檢討戰略地圖的實施和績效評價結果，可以驗證因果推理的合理性，并根據實施狀況進行戰略目標和行動計劃的調整。主要的方式就是強調PDCA流程，即：理解戰略（Plan）；溝通重點、鏈接和實施（Do）；回顧、修正和監控（Check）；學習和反饋（Act）。實現流程管理的PDCA循環，是平衡計分卡具體實踐和創新應用的關鍵。

流程管理環節主要內容包括：1.建立BSC管理機構；2.定期進行績效回顧和BSC實施情況報告；3.戰略實施的檢視和調整；4.與戰略鏈接的人力資本和信息系統提升計劃；5.圍繞戰略的管理流程改進；6.戰略實施過程中的經驗分享。

綜上所述，平衡計分卡是長期管理實踐和理論創新發展的成果，其本身蘊藏著創新的基因，它的有效實施可以提高企業的管理效率和戰略管理水平。為了表彰那些成功使用平衡計分卡，實現并維持績效成果的組織，百略達集團（其前身是全球平衡計分卡協會）在2000年設立了BSC名人堂卓越組織獎，用于公開表彰那些成功使用、實現并維持績效成果的組織。截至2016年，已有超過19個國家的150多個組織獲此殊榮。但中國僅有天虹商場、華潤集團、皖新傳媒三家企業入選。卓有成效的運用平衡計分卡，需要企業在戰略管理模式上進行優化，需要在管理者的重視和關注、員工的培訓與認同、信息系統的健全和完善等方面不斷提高，創新性地結合企業的實際情況靈活運用。

（作者單位：安徽新華傳媒股份有限公司）