財務共享中心建設關鍵因素研究

臧笛印

摘要：2000年財務共享服務后陸續在國內大型企業集團中得到應用，在效率、成本節約和集團管控等方面取得良好效果，但如何成功實施從傳統財務管理模式到財務共享的模式轉變，作者以國內汽車行業第一家實施財務共享的S公司為例，總結實施的關鍵因素，以期為其他企業共享中心實施提供借鑒。

關鍵詞：財務共享；關鍵因素；汽車行業

財務共享服務最初起源于20世紀80年代的美國福特汽車，2000年后國內企業中如中興通信、華為、海爾、長虹等企業集團也開始嘗試采用共享服務方式集中處理集團內各分子公司部分財務業務。所謂財務共享是將企業大量、重復的財務核算業務從企業個體中抽出，集中到一個全新的自主業務單元（共享中心）完成，目的在于提高企業效率、創造更高價值、節約成本以及提高服務質量以提升員工滿意度。

本文的研究目的：擬對中國汽車行業率先采取財務共享中心模式的S公司進行研究，以案例分析結合文獻研究，側重于共享中心建設的成功要素，總結其成功經驗，為其他企業計劃、實施財務共享中心提供參考。

共享中心的研究概述。關于財務共享服務的收益國內外學者基于案例研究和實證研究的結論較為一致，時廣軍、張艷在一篇綜述文章中概括共享服務的主要收益包括：（1）通過規模效應提升效率，降低成本；（2）通過專業分工等改善服務質量；（3）強化核心業務。基礎業務交由共享中心處理后專業人員，便于核心業務部門更快更準確運作；（4）提高監控管理，財務信息標準、透明，有利于管理層進一步監管；（5）增強創新能力；（6）減少風險[1]。同時在共享中心建設的關鍵因素方面，國內學者何瑛、周訪以實證方法研究得出的結論是，戰略規劃、流程管理、信息系統、組織設計、人員管理及績效管理均對財務共享服務的價值產生顯著的正向影響，且各關鍵因素對財務共享服務的價值的影響程度排序為：戰略規劃>信息系統>流程管理>組織結構>績效管理>人員管理[2]。張瑞君、陳虎、張永翼在中興通訊的案例研究中總結到財務組織變革、建立集成網絡財務系統、優化核心業務流程和規劃財務共享中心的考評體系[3]。本文則希望從S公司案例出發，研究較一體化的汽車企業的共享中心建設的關鍵因素。

一、案例綜述

（一）共享中心概況

S公司是一家中外合資整車制造企業，成立于1990年代，主營轎車和零配件的生產銷售。隨著企業的發展，公司于2002年起陸續在異地收購了2家整車企業，開啟了跨區域經營之路。并購之初各個生產基地均有獨立的財務團隊。2008年國際金融危機也深深影響了中國汽車工業，為度過行業寒冬，在降本增效的公司戰略下，財務部門也大力地推進財務管理變革，于2009年起相繼成立了應付、總賬、應收、內控、系統支持、固定資產等模塊的財務共享中心，有效控制了人力成本，為財務職能轉變提供強有力支撐。

為降低變革風險，實現平穩過渡，共享中心的建設采用分步建設的方法，實施過程中分模塊、分流程逐步梳理現有流程，并對現有各公司流程進行整合、調整，以實現流程統一，同時提升財務服務效率，在新流程中實現風險管控，并發揮財務共享下財務管理對公司的轉型起到的價值引導的作用。經過一年時間，財務部按照項目實施計劃分步實施了應付中心、總賬中心、應收中心、系統支持中心、內控中心、固定資產中心。

2013年后公司在積累了前期經驗的基礎上，相繼籌建了資金中心、成本中心、費用報銷中心。為充分利用各基地現有資源及優化成本的考慮，將應付中心和成本中心從總部遷移到外省基地，實現共享中心的靈活布局，資源配置更高效。這一階段，系統覆蓋率較高，內控體系進一步完善，貫徹制度+科技的策略提升公司抵抗內外部風險能力，新成立的公司的業務也快速融入會計核算及資金管理體系。

S公司財務共享中心在實施過程中，以流程優化和再造為抓手，通過組織架構的整合，并以信息系統為紐帶整合統一各地流程，使共享中心體現出業務流程化、組織扁平化、作業信息化特點。

（二）共享中心成效

共享中心的實施不僅顯著降低人工成本，提高效率，更將財務行政流程與企業戰略相匹配，有效控制流程風險、提升客戶滿意度，保證公司總體戰略得到有效的貫徹落實。總體來看，公司共享中心的實施取得以下成效：

1.在合規前提下降低成本并規范業務流程

截至2016年公司均獲得財政部門評選的“財務會計信用等級A類單位”，多次獲得“企業資信等級AAA ”稱號。其財務人員占公司總人數約0.8%，達到較高水平。如果按業務量增幅比較共享中心實施前后，實際人員下降約50%。同時中心統一處理各地業務，流程統一規范。

2.風險管控科學化、流程化、全員化

共享中心在制訂風險管控策略時依據美國薩班斯法案（SOX）及中國《企業內部控制基本規范》要求，建立基于風險的業務控制流程，并年度進行內控測試的標準程序。同時，共享中心也積極介入新業務的流程制定，進行事前的流程風險評價，并為業務提供風險控制的咨詢和指導，促進業務部門增強風險控制意識，引導部門將風險控制點嵌入流程并通過信息系統實現風險控制，用主動的風險預警推動業務端改善。

二、S公司財務共享中心關鍵因素

通過兩個階段的建設，S公司的共享中心逐步涵蓋從一般會計業務到資金集中管理以及成本會計等較廣泛的財務領域，通過與公司財務管理人員探討，總結中心成功實施的關鍵因素有以下幾方面：

（一）一體化管理戰略

從2003年開始通過收購異地工廠開始，公司對跨地區運營中總部和基地間的角色分工逐步清晰，即基地為公司制造中心，產品研發、采購、市場營銷等功能由總部承擔，基地為成本中心，對制造質量和效率負責?？偛扛髀毮懿块T逐步統一各項管理制度，使各項制度能夠覆蓋總部和各基地，建立各基地和總部一致的制度環境，從而為制度的執行及相關財務業務共享處理建立了有利的制度基礎。統一的管理環境使得諸如費用報銷、應付、資金管理等業務執行的標準統一，相關系統建設上也簡單高效，提供流程共享的基礎。

（二）統一會計政策與科目

統一的會計政策和會計科目有利于共享中心的業務處理，也有利于公司間的合并報表以及后續的財務報告，各企業間財務報告也具有可比性。統一的會計政策使得總賬會計在處理業務時各公司間的業務處理原則、分錄科目等一致，報表結構統一，在運行系統時往往只要將需要出具報告的公司代碼變動就可以得到相應公司的財務報告。

（三）流程優化與共享

流程優化與共享，在共享中心建設之初，針對財務同質化的業務，首先診斷出現有的流程中冗余、各企業之間流程差異大的環節；其次依照公司業務大環境及簡明、高效、規范化等要求，重新設計原有流程，對于無增值的流程直接去除，對于差異大的流程進行標準化操作，從而實現建立適宜各家公司的標準化、高效的財務共享流程。以共享中心建設中的應付發票校驗流程為例，通過增加發票預校驗環節，把供應商和企業的溝通前移，去除發票檢驗過程中數據不匹配、差錯退回、票據跟蹤、信息交互慢等低價值環節，實現發票開具即匹配的前置環節，從而大幅提升流程效率。這樣的流程優化與共享遍布整個共享中心實施的各個模塊，從而實現共享中心在效率提升和客戶滿意度方面的改進。

（四）高度系統化

自成立以來，公司從未停止過信息化建設的步伐，通過系統建設，全面提升流程效率，實現業務處理的自動化與高效，也為內控實施打下堅實的基礎。公司系統建設以ERP軟件SAP為核心，處理企業運營的產、供、銷等核心業務數據，并為滿足不同業務對象的管理目標而實施了面向經銷商、供應商、員工、業務部門的經銷商業務管理系統、采購系統、供應商在線系統、員工辦公自動化系統、企業與銀行業務關聯的銀企直連系統與電子銀票系統等，并實現這些專業業務系統與SAP的全面集成。其中財務共享中心相關系統是公司財務信息系統規劃的重要組成部分，通過對應收模塊、應付模塊、成本模塊、總賬模塊、采購審批及各類報銷的業務流程的主要系統進行設計，基本實現了全流程的信息平臺建設。財務系統的高覆蓋，使得財務與業務部門能更好的進行業務上下游銜接，避免大量的手工操作，對業務的管理控制也更為高效，同時系統的建設也最大限度地提高各業務的集成，保證業務流程高效銜接與數據采集準確無誤，是數據實現共享的基礎。

（五）財務流程前置化

前置化原則指的是采集數據的位置往前移至業務端，實現財務業務一體化，此原則大量應用于國內外各大財務共享中心。財務共享中心側重于提供基礎財務業務，處理業務數據并形成相應的財務憑證，并通過結賬過程從而最終出具財務報告。業務是財務工作的對象，也是財務數據的源頭，通過財務業務一體化，把財務處理節點前置到業務源頭，從而實現業務鏈上下游的數據共享，不僅達到了“源頭收集、全流程可用”的效果，避免重復收集數據，提高流程效率；而且前置化采集的數據更為全面、準確，為財務后期的數據分析提供了基礎；再者，業務端的財務意識通過前置化要求而逐漸得以培養，這給公司推行財務制度、加強財務控制創造了良好條件。

三、總結與發展展望

S公司的共享中心建設實現了效率提升、成本節約與風險控制改進的管理目標，總結其建設的關鍵成功因素包括：一體化戰略、統一會計政策和科目、流程優化與共享、系統化。

共享中心的建設是一個動態持續改進的過程，隨著業務發展，共享中心的建設也需與時俱進，以合規和高效為目標，不斷改進業務流程，提高效率，確保業務處理的合規和正確，從而保證最終的財務報告的公允體現企業的財務狀況，同時為業務財務提供更多支持。

（一）實現更加高度信息化、無紙化、自動化的處理流程是企業共享中心的必然發展趨勢。共享中心往往需要處理異地實體企業的財務業務，各類原始憑證等紙質文檔的傳輸是實際業務中影響效率的一項因素，但隨著2015年末修訂的《會計檔案管理辦法》和國家稅務總局頒布的《關于推行通過增值稅電子發票系統開具的增值稅電子普通發票有關問題的公告》等相關規定的出臺，相關會計檔案、稅務憑據的無紙化已在制度層面得到肯定，為企業運營的提質增效創造了良好的制度環境。共享中心可以充分利用制度帶來的效率提升的機會，將業務處理的自動化、無紙化得到進一步的提升，從而支持財務工作重心由業務處理到業務支持的轉型[4]。

（二）共享中心向數據中心的價值創造轉變。共享中心通過業務規范化、流程化、系統化和自動化等手段提升業務處理效率，同時，系統化、規范化也帶來數據的結構化和一致性、集中存儲等便利，如何利用業務數據，進行數據挖掘，發現數據價值，為業務決策提供更有價值的數據輔助。

（三）拓展業務范圍，國內企業實施共享服務多為財務共享，從國外經驗來看，更加廣泛的業務領域如信息系統支持、人力資源服務、法律服務、采購等業務領域也多有實踐，擴張共享服務的業務服務領域，把財務共享的收益擴展到更多業務種類，從而實現支持企業的核心競爭優勢拓展。

展望共享中心在中國的發展，其在效率提升、成本節約的同時還有利于集團管控，優勢突出，如在無紙化、提升效率、創造數據價值、拓展業務領域等方面得到發展，必將在未來經濟發展中發揮越來越重要的作用。

參考文獻：

[1]時廣軍，張艷.國外財務共享研究：回顧與展望[J].財會研究，2016（11）.

[2]何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）.

[3]張瑞君，陳虎，張永翼.企業集團財務共享服務流程再造關鍵因素研究[J].會計研究，2010（7）.

[4]張慶龍.中國企業集團財務共享中心：案例啟示與對策思考[J].會計之友，2015（22）.

（作者單位：中國福利會）