供給側結構性改革背景下的山東省家電制造企業創新能力提升探討

薛冰

（中國海洋大學 經濟學院）

【摘要】在當前中國經濟 “新常態”下，以往需求側的三駕馬車難再發力。經濟依然要增長、收入要提高、勞動力要就業，還需要從供給側來想辦法。供給側結構性改革在15年末提出，旨在發揮市場在資源配置中的決定性作用，實現要素最優配置，提升經濟的數量特別是質量增長。本文并非來定義供給側結構性改革 “是什么”，或是論證“為什么”要進行供給側結構性改革，而是想通過分析山東省家電制造業的現狀，探討制造企業借助供給側結構性改革的春風如何提升自身創新能力，才能創造更高效的供給，創造新需求。畢竟經濟增長到底看GDP，而最終GDP又是靠企業實打實一塊錢一塊錢做出來的，頂層的體制、機制設計再完美，要落實到前線的企業創收頭上來才算有效果。

【關鍵詞】改革背景 企業創新 能力提升

一、我省家電制造業的發展現狀

截至到2015年，全省家電行業共280 余家規模以上企業，包括海爾、海信、澳柯瑪、小鴨、皇明等國內外著名品牌，其中世界名牌1個（海爾，其中海爾空調、海爾冷柜、海爾電熱水器入選世界名牌產品），中國馳名商標20個。制冷電器、空調器、清潔電器、廚房電器、電暖器具、整容保健電器、聲像電器等8大類30多個品種門類齊全。自海爾2012年到2015年，280余家規模以上企業累計實現主營業務收入從2131.4億元增加到2642.01億元，年均增長7.42% ；利潤總額由125 億元增加到174.69 億元，年均增長11.80% ；利稅總額由199.5 億元增加到260.13 億元，年均增長9.25%。在家電行業“十二五”末，全省家電行業規模以上企業累計實現主營業務收入居廣東、安徽、江蘇之后，位列全國第四位。相比較于“十一五”期間主營業務收入、利潤、利稅額的動輒幾倍增長，進入新常態之后，我省家電行業在“十二五”期間的發展速度明顯放緩。

二、供給側結構性改革呼喚企業創新

長期來看，經濟增長是繼續下行直到真正見底、在底部平穩住、或是起底回升，都是有可能的。在經濟增長換擋期、結構調整振動期、前期刺激政策消化期的“三期疊加”的現狀下，未來宏觀經濟大方向怎么走，政府頂層的體制機制設計是指揮棒，歸根結底還是要落實到每個微觀企業的創新能力提升上。

供給側結構性改革為企業創新能力的提升提供了有利的政策環境，這體現在政府的有效制度供給上：政府在行政干預、行政審批上多做“減法”，“砍掉大包大攬的手”；同時在有效服務上多做“加法”，找準改革的發力點和突破口進行“精準抉貧”。

三、家電企業創新能力提升探討——以海爾空調為例

企業創新能力如何提升，這是個大命題。畢竟不同企業的規模、所處行業、宏觀經濟環境等不同，其適合走的創新路子必然不盡相同。前文所述，企業“要創新”是共識，但“怎么創新”各家有各家的門道。本文僅以海爾空調為例，探討其在供給側結構性改革的背景下的創新能力提升的可行可試策略，以期為我省家電制造行業的轉型升級提供一點思路。

本文論點是 “創新力”，而非 “競爭力”，原因在于企業創新能力提升將刺激更多的市場需求，是企業間的“正和博弈”；而企業競爭能力提升往往是企業間你增我減的“零和博弈”。在國際市場上強調企業競爭能力提升，爭取更大市場份額無可厚非，而在國內市場上強調企業的創新能力似乎更具意義。討論企業創新，不可回避的一個問題，什么是創新？定期推出新產品、采取新技術固然是創新，除此之外，組織創新、驅動機制創新、渠道創新、互聯互通等都應視為創新的形式。

海爾是世界第一白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾家電，走過80年張瑞敏揮鐵錘，砸冰箱名牌戰略階段、90年代的多元化戰略階段、1998年到2012年面向國際市場的國際化戰略和全球化戰略，自2012年后正式進入旨在建立互創共贏生態圈的網絡化戰略。

海爾空調隸屬于海爾集團，1985年成立至今成績斐然，已成為中國空調行業的引領者。2013年6月，世界影響力組織（WIO）發布的全球家電市場調查研究指數，海爾空調入選世界名牌產品，這是國內空調市場上唯一的世界名牌產品。往昔輝煌歷史不再贅述，根據國家信息中心在2015空調行業高峰論壇上發布的數據顯示，2015冷年空調市場銷售量同比下滑5.4%，而銷售額同比下滑10.50%。2016冷年空調行業銷售量和銷售額雙雙增長，面對喜人成績的同時企業也深知，真正拉動2016冷年空調市場火爆的是“燒烤模式”的氣候因素。 過去的庫存積壓、內外需市場乏力等問題依然存在，空調市場仍未實現真正的觸底反彈。

面對諸多問題，空調企業們嘗試過不同的解決方案，例如2015冷年的價格戰，但低價終究未給疲軟的空調市場需求注入多少催化劑。占空調銷售額大成的中高端空調消費者需要的不僅僅是一臺低價空調，而是一臺用得住、功能完善、性價比合理的健康空調，他們更期待看到空調制造企業的“新意”。舉個例子，每年九月新品iPhone發布，果粉們總能發現新產品的許多創新和改進，而每一處細微的創新和改進，都是蘋果在綜合分析用戶對原有產品反饋的基礎上所進行的設計。類似地，空調制造企業在轉型升級過程中所進行的產銷模式轉變、服務探索等要以用戶為導向，實現消費升級。

（一）精準定位，有所為有所不為

空調行業傳統賣點如“無氟”“變頻”“除甲醛”等，各企業已經基本實現同質化，難再有新意。伴隨智能家居近兩年的火熱，空調作為最重要的白色家電之一也正在走向智能化。傳統空調的用戶痛點比如不能遠程操控空調、離家時總是忘記關閉空調、空調遙控器總是找不到等，智能空調能夠實實在在解決這些痛點，2015年來，海爾、海信、格力等空調品牌先后在智能化領域做出探索。海爾空調作為海爾家電的一部分，其智能化戰略服從服務于集團整體智能家居戰略布局。

智能家居經歷了萌芽期、開創期、徘徊期，目前處于融合演變期，各家企業都在進行不斷嘗試和經驗積累，為即將到來的爆發期做準備。對目前國內在做智能家居的企業進行分類，不難發現大致可以分為三類：只做聯接、只做家電、聯接與家電兼而有之。前者如華為，只做“管道”和“聯接”，只聚焦在自己擅長的領域，邀合作伙伴共同打造開放的云生態，所以“聯接”的華為有更多的合作伙伴；中者如格力，專注于保持一貫高品質，但是由于產品結構較為單一，難以打造自己封閉的智能家居生態圈，故也適時地與阿里智能等合作，如今年推出的大數據反向定制的智能空調；后者如海爾，繼續做好硬件家電的同時，也通過與伙伴合作打造共贏的平臺，形成開放的生態圈。

（二）跨界合作，互聯互通

擁有驚人手機用戶數量的移動終端巨頭蘋果于2014年推出智能家居平臺HomeKit，在該協議下消費者可以通過蘋果手機等移動終端控制家中燈光、門鎖、攝像頭、插座開關等智能設備。海爾抓住時機，成為首家進入該平臺的空調企業。兩巨頭的跨界合作實現的互聯互通的結果都是兩家愿意看到的：對于蘋果來講，經過30余的發展，海爾已成為中國空調市場的引領者， 此次倆家合作蘋果將獲得海爾數量巨大的忠實用戶群；同時對于海爾來講，接入HomeKit意味著與數以億計的“果粉”更進一步，蘋果手機與海爾智能家電的兼容對接，讓“果粉”更便捷地使用海爾智能家電，提升用戶體驗。類似跨界合作還有美的空調與小米智能家居合作開發的“i青春”智能空調等。

（三）市場拓展創新

家用空調的傳統市場正在飽和，而空調一般有大概8年的生命周期，企業又要清庫存，又要創新做新品，及時進行新市場拓展是必須。省外幾家空調企業奧克斯、美的等都先后在國內高校宿舍市場上做文章：奧克斯已經成功進駐長三角地區多所高校，美的也成功進駐多所南方高校。而山東省內高校宿舍的空調市場基本還屬空白，并且面對近幾年夏天“高燒”不退的現狀，省內空調品牌應抓住時機。當然，如何進行創新性的市場拓展，還需要企業在每一處細節上下功夫：比如采用哪種進駐模式，與高校直接合作還是借助空調租賃公司等第三方與高校合作？比如采用哪種收費模式，一次性賣出還是租賃方式？比如學生群體接受新事物能力強，那么進駐高校的是選用傳統空調還是智能空調？

供給側結構性改革要求產業轉型升級，供給側要向市場提供能夠滿足消費需求甚至是引領消費需求的產品，兩者都迫切需要企業更好地發揮創新主體作用。如何創新，是企業需要俯下身來用心研究的一個命題。