現代物流企業組織結構的再造

尹正年

（四川財經職業學院）

【摘要】現代物流企業要想在物流成本、品質、服務及速度方面的績效取得大幅度提高，最關鍵的管理工作就是對現代物流企業組織結構的再設計與重組。現代物流企業組織結構的再造重建包括觀念再造、流程再造和組織再造三部分，其中前提是觀念再造，關鍵是流程再造，核心是組織再造。

【關鍵詞】觀念再造 流程再造 組織再造

現代物流企業組織再造強調全新出擊，重新建構，一旦實施得當，將獲得幾何級數般的成長，其績效十分可觀。現代物流企業要想在物流成本、品質、服務及速度方面的績效取得大幅度提高，最關鍵的管理工作就是對現代物流企業組織結構的再設計與重組。

一、觀念再造就是要重塑現代物流企業文化

觀念再造的對象是現代物流企業組織內的習慣、信念、精神等社會人文意識。其手段主要有培訓、宣傳與交流，重點是從保守到創新、從被動到主動的改造以及合作精神、進取精神的培養。現代物流企業在進行組織改造時，內部文化若能成功轉型，對于改造本身而言，無疑是向前邁進了一大步，同時也將奠定了成功的基礎。事實上，現代物流企業組織再造的實施，可以借助信息技術的發展而加速進行。然而，現代物流企業文化的重塑與員工心理的重建是現代物流企業組織再造的軟性方面，它是現代物流企業組織再造的前提。

二、流程再造就是改造現有物流業務流程

流程再造是現代物流企業組織再造結構的核心層，是對現有組織流程的徹底重新思考與設計。現代物流企業的觀念再造為流程再造提供準備與保障，流程再造為組織再造打下基礎并創造條件，只有三者協調運作，方可促成再造的最后成功。但組織再造策略應著重從改造現有物流業務流程方面推進。

1.組建物流流程再造團隊

這是實施物流流程再造前應首先作好的準備工作。流程再造項目的成功與否事關現代物流企業的存亡，因此必須有專門的領導機構指導項目的進行。一個完備的再造團隊，也可稱為再造委員會，應當由組織領導者、流程經理、再造小組三種人員組成。

組織領導者的職責是授權物流流程經理，并推動、協調整個物流流程再造。物流流程再造是一種自上而下的活動，缺乏強有力的領導推動，項目的進行可能會遇到障礙，因此領導者參與物流流程再造項目是十分必要的。同時要求領導者對物流流程再造有深刻的認識和十足的信心，從而使組織的每位員工對物流流程再造堅信不疑。流程經理的職責是組織物流流程再造小組實施項目，為小組成員順利開展工作創造條件。其日常事務是提供物流流程再造小組所需要的資源，與組織內各部門、機構交涉，爭取其它部門經理的合作與支持。

物流流程再造小組的人員是具體實施物流流程再造項目的成員，他們應對物流流程非常熟悉，這樣才能有效地對物流流程進行分析，發現物流流程中的缺陷。然而，一個完備的物流流程再造小組不應當完全由內部人員組成，還應包括一些物流流程外部人員，他們會帶來一些新的思想與觀點，從而使物流流程再造小組更加客觀地看待問題。實踐證明，物流管理咨詢公司與物流信息系統部門人員的加入會給物流流程再造小組帶來較多的創新。

2.物流流程再造的實施方案

物流流程再造團隊組建后，就可以采取以下步驟來推進物流流程再造工作。

第一階段：計劃準備。具體實施物流流程再造時，首要的工作就是分析現有物流流程，找出現代物流企業內部關鍵流程。從關鍵流程下來，再找到現代物流企業運作的關鍵因素，在關鍵因素上作徹底的改變。只有這樣，現代物流企業物流流程才能改造成功。當然，這階段可在物流流程再造委員會的領導下，運用層次分析法選擇首先要改造的關鍵物流流程，并了解要改造的物流流程所涉及到的職能部門，然后對已指定的物流流程小組加以培訓，確定物流流程再造的外部聯系，建立起一套衡量指標控制體系。

第二階段：了解物流流程。給出欲改造物流流程的流程圖，運用標桿測定法確定物流流程改造的目標；然后收集物流流程各方面的資料，進行成本時間分析，找出不產生附加價值的活動并加以刪除，使整個物流流程盡量精簡，盡可能以客戶為導向而進行活動，使物流流程改造付諸實施。

第三階段：重新整合和改造物流流程。在對原有物流流程進行分析并找出多余環節后，就要進行新物流流程的設計，畫出新的物流流程圖；同時設定欲達到的目標，然后進行新物流流程的成本效益分析，評估物流流程，作好執行前的計劃。

第四階段：執行、衡量和控制新物流流程。擬定好新物流流程執行方案，充分展開新的物流流程工作，接著建立起一套活動的效益指標體系，通過回饋系統的比較和反饋，衡量失敗所付出的成本，同時，又可以將回饋后的信息反饋到第二階段，逐漸加以改善。

第五階段：不斷通過比較、分析、反饋，使物流流程逐步持續不斷地加以改善，以達到設定的目標。

三、組織結構再造是設計現代物流企業組織結構形式

組織結構再造是現代物流企業組織結構形式的再造。傳統的物流企業組織結構設計是物流企業工作完全按部門劃分，為了使各部門的工作能夠協調，又增設一些協調部門，這就是傳統的“科層管理”下的“金字塔”式組織結構模式，這種模式未完全按過程設計。

在現代物流企業在組織結構再造過程中，都要求按照物流流程的特性，超越組織的界限開展物流活動，而不必拘泥于是不是屬于某個部門，甚至可以超越現代物流企業本身的界限。這就需要根據物流流程的增值性要求來配置資源、形成適應于物流流程需要的新的組織結構。

因此，從高增值的物流流程指標來考察組織，就直接反映為組織的縱向結構被逐漸壓扁，從直線式、直線職能式組織結構、再到更加扁平化矩陣式結構以及網絡化的以人為中心的結構方向變化。這種扁平化組織結構可減少管理層次，促進信息的快速傳遞，分散決策權，使現代物流企業能快速、靈活地適應環境的變化。

總之，現代物流企業組織的再造重建，包括觀念再造、流程再造和組織結構再造這三部分，其中前提是觀念再造，關鍵是流程再造，核心是組織結構再造。只有這樣，現代物流企業在物流成本、品質、服務及速度方面的績效才能大幅度提高