某科研院所基于業務流程的管理工作量化評價

摘 要：為解決科研院所科研任務壓力大、績效考核機制不完善、數據零散且未實現共享且未成體系等問題，科研院所開展了基于業務流程的管理工作量化評價，建立健全了組織機構、明確了量化評價原則、搭建了管理量化四級體系、并將量化與考核相結合，逐步建立起基于業務流程的管理工作量化評價體系。通過開展量化評價，為各項決策提供了支撐、提升了員工主管能動性、優化了業務流程、促進了信息化水平提升。

關鍵詞：業務流程 科研院所 管理工作量化評價

一、概述

面臨國家發展戰略提供的機遇以及目前激烈的市場競爭，科研院所技術能力和管理能力都不斷提升，然而對標國際先進科研單位，技術水平有一定差距，管理水平差距更大。在信息化時代和大數據時代的趨勢下，為縮短管理差距，實現科學管理，提高工作效率，需要建立一套基于業務流程的管理工作量化評價體系，夯實科研院所的管理基礎，適應技術發展需求，促進管理水平和技術水平同步提升，同時提高員工積極性。本文將針對某科研院所的背景和現狀進行分析，構建管理工作量化評價體系。

二、科研院所實施背景及現狀分析

隨著國家的大力支持，科研院所科研任務愈發繁重、資源壓力更加突出，而目前科研院所績效考核機制尚不完善，存在無效有效衡量任務和部門工作量大小、崗位飽和度等問題，且科研院所雖重視“用數據說話”，但各項數據掌握在不同部門、不同員工的手中，未實現數據共享，也未形成一個體系，在衡量工作量和工作效率時，依然傾向于經驗和直覺。

因此，如何有效提升員工的工作積極性，有效解決科研任務壓力大的問題，如何完善績效考核機制，有效評價工作量、工作質量和工作效率，基于數據和分析做出正確的決策，是科研院所亟待解決的問題。

三、構建科研院所管理工作量化評價體系

1.建立健全組織機構。

1.1成立量化評價工作領導小組，主要負責審批管理工作量化評價頂層文件；領導標準工作量審定小組和量化評價實施辦公室；協調和配置量化評價推進資源；決策確定量化評價過程中重大事項。

1.2成立標準工作量審定小組，主要負責審定標準工作量。

1.3成立實施辦公室，主要負責對各部門進行量化評價，并對評價期內工作量化數據進行分析，為領導決策提供依據。

2.明確量化評價原則。

2.1堅持主責量化原則。重點關注主要職責工作量。

2.2堅持標準工作量原則。標準工作量是為體現工作效率，基本勝任本崗位的員工完成某項工作所必需的工作量，不考慮員工能力高低而造成的差異。

2.3堅持信息化提取原則。依據已開發的信息化平臺/流程，提取量化數據。

2.4堅持小組審定原則。由標準工作量審定小組對標準工作量進行審定，以保證數據的合理性、真實性和準確性。

2.5堅持持續完善原則。結合管理方法創新、管理手段提升，通過管理數據積累和實際情況變化，及時評估體系的時效性、規范性、可操作性，持續完善。

3.搭建管理量化四級體系。因各項管理工作完全不具備可比性，管理工作量化無法提煉通用的量化要素，故針對管理工作本身的業務性質，采取通用模式，形成管理量化要素表。

3.1依據各管理部門職責，分層分類搭建4級管理體系。（1）部門。確定管理工作量化評價涉及的管理部門。（2）工作類別。依據各管理部門主要職責，將主要職責劃分為幾大工作類別，如對外投資管理、固定資產管理、房產管理等。（3）工作項目。依據各管理部門主要職責及年度計劃，對工作類別進行分解，確定該類別下主要包含哪些工作并確定項目名稱，如固定資產管理包括固定資產調劑、固定資產清理、固定資產購置等工作項目。（4）工作子流程。依據工作項目開展的具體步驟，確定工作子流程。如某工作項目“管理創新成果申報”包括下發通知、各申報部門編制成果申報材料、初審、網上評分、召開成果評審會、審定、發放獎金、成果推廣等工作子流程。

3.2劃分工作項目類型，明確計劃內外工作。為加強工作的計劃性，依據工作項目計劃特點及發生頻次，將管理部門工作項目劃分為計劃內工作、計劃外工作和重復性工作，其中發生時間和發生頻次基本固定的職責內工作為計劃內工作，如工作項目“管理創新成果申報”每年12月至次年1月發生1次；發生時間和發生頻次不固定的職責內工作為計劃外工作，如工作項目“對外投資清理工作”是根據任務安排進行，非每年固定開展；年度內發生頻次特別高的計劃外工作界定為重復性工作，如財務報賬工作、公文處理工作等。

3.3明確工作項目交付物，判定完成情況。為客觀判定工作項目的完成次數和完成情況，依據工作項目信息化開發情況以及其成果載體，確定工作項目的交付物、已開發的信息化平臺/流程名稱，并將工作項目劃分為信息化提取次數和依據交付物判定兩種考核方式。

3.4依據實際工作經驗，確定標準工作量并持續優化。（1）各業務主管確定初定工作量。依據業務主管工作經驗以及繪制出的工作子流程，為每一項工作子流程賦予工作時長，確定工作項目工作時長，并填寫主要工作內容。（2）審定小組審定工作量。依據工作項目性質，為工作項目選取2-5名具有相關工作經驗的專家，由相關專家依據主要工作內容和工作子流程工作時長對初定工作量進行審定，形成標準工作量。（3）依據數據積累，不斷優化標準工作量。通過分析前期量化評價數據，統計每個業務主管的平均每工作日工作量，分析明顯不合理的項目標準工作量，并進行修訂；通過查找各管理部門之間的通用性工作項目，為通用性項目賦予同樣標準工作量，使其具備可比性。

3.5通過試運行，不斷予以優化，修正結果。科研院所管理工作量化自運行以來，為解決存在的各項問題，經歷了填報工作量模式（每天填報）、領取工作量模式（工作子流程完成后點擊領取）和統計工作量模式（每季度統計完成項目和完成次數）三個階段，不斷優化模式，確保結果符合實際情況。

4.將量化與考核相結合。依據量化評價結果，將管理部門和員工劃分為“優秀”、“良好”、“合格”、“不合格”共四個檔次，轉化為百分制，與計劃完成率、工作質量加扣分共同構成績效考核體系，與績效直接掛鉤。

四、管理工作量化評價對科研院所的作用

1.用數據和分析說話，為各項決策提供支撐。量化管理評價過程中產生的大量數據，為科研院所各項管理決策提供強有力的數據支撐。人均工作量對比，為各部門的績效薪酬分配提供數據支撐；評價崗位飽和度，為部門內各崗位間人員調配提供數據支撐；預測各部門工作量，為統籌部門間人員的配置提供數據支撐；橫向對比工作項目完成次數，為重復性工作對比情況提供數據支撐。

2.提升員工主觀能動性，實現 “要我做”向“我要做”的轉變。通過將量化管理評價結果同各部門/員工的績效工資總額、評優評先等緊密相連，為科研院所營造了濃厚主動作為的文化氛圍，調動了各部門和員工的工作積極性。

3.優化業務流程，提高工作效率。科研院所通過對管理業務流程進行梳理，實現了管理業務流程的顯性化，并結合對業務活動的工作量數據進行統計分析，診斷影響流程效率的制約因素，打通關重節點，優化流程，提高工作效率。

4.促進信息化水平提升。量化管理評價高度依托信息平臺所產生的數據，通過將量化管理評價結果與績效考核相結合，一方面推進了現有系統的深化應用；另一方面加快了現有業務的信息化進程。

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作者簡介：程婧蘭（1987—）女。湖南株洲人。湖南大學工商管理學院碩士研究生，現為中國航發湖南動力機械研究所計劃管理主管。