淺談通信工程項目成本管理與控制

摘 要：隨著通信運營商不斷深化改革，通信施工企業面臨的競爭越來越激烈，通信工程項目中標價格幾乎低于成本，加強對通信工程項目的成本管控比任何時候都尤為重要，這關系到企業能否在這激烈的競爭中生存發展。企業應該從通信工程項目的施工過程中對項目成本實施必要的管理與控制，在確保質量的前提下，盡可能的節約施工成本，提升企業的盈利水平，增強市場競爭能力。

關鍵詞：通信工程 成本 管理 控制

當前我國通信施工企業在通信工程項目成本管理方面仍然存在考核制度不完善，過程管理不重視等突出問題，造成項目成本支出較大，項目收益低下的局面。本文針對通信工程的項目成本管控過程中存在的一些問題進行分析與探討，并提出對應的措施。

一、通信工程項目成本管控中存在的主要問題

1.缺乏對項目成本有計劃的、系統的管控。當前一些通信施工企業缺乏對項目成本進行有計劃的、系統性的管理與控制。首先表現在企業沒有對工程項目制定預算成本的開支計劃，沒有將工程項目的成本開支進行細化，而是比較籠統的制定一些比較粗獷的開支項目，難于進行精細化管控，最終導致項目成本超高，甚至有的工程項目就單個而言可能存在虧損。其次是缺乏對工程項目成本進行系統性的管理，表現在從工程項目開工到項目結算收款，這個過程中缺乏每個環節的連續性、系統性管理，導致工程項目結算和收款滯后，增加項目的時間成本。

2.項目管理人員對成本管控意識不強。通信施工企業在工程項目成本的管控過程中，存在著企業的一些項目管理人員成本意識不強，表現在認為成本管理是企業上層的問題，自己只對發生的成本歸集到相應的項目之中，按時報賬，不拖延、不出差錯就是盡責了，這認識是片面的，錯誤的。由于這種片面的、錯誤的認識，導致項目施工前沒做相應的成本預算，施工中沒有依據進行管控，項目成本隨意開支，等到最終財務核算時發現成本嚴重超支，項目收益率極低。

3.管理責任不明確、考核無著落。缺乏以責權利相結合的成本管控考核體系，一些企業沒有將工程項目的預算成本進行分解，沒有將責、權、利落實到責任人，在工程項目管理中每個工作崗位的責權利不對應，導致對每個崗位無法進行考核其工作成效，以致于出現干多干少都一樣，干好干壞都一樣的局面。或者雖有考核，但獎罰不公，有的只獎不罰，使各項目管理責任人員缺少責任感，有的只罰不獎，使項目管理責任人缺乏積極性，獎罰不公的做法，阻礙了工程項目成本的有效管控。

4.成本管理業務不熟練、責任心不強。有相當一部分通信施工企業的工程項目管理人員具有施一定的工程施工管理經驗，但工程項目成本管理的能力有限，缺乏工程項目成本管理方面的專業理論知識，或者雖具有成本管理的理論知識的大學畢業生，但有缺乏實際管控經驗；又具有工程項目成本管理理論知識、還要具有工程項目成本管理的實際經驗的復合性管理人才實為較少。一些工程項目管理人員的責任心不到位，每個工程項目能否按時按質的完成感覺與自己沒什么太大關系，因此在項目管理中敷衍了事，不著重細節管理，覺得沒有重大差錯，追責不到自己有重大責任就可以了，項目管理工作變得得過且過的現象比較普遍。

5.工程材料領用退管理不嚴、造成成本浪費。通信工程的材料成本在整個工程成本構成中約60%占比，施工成本能否得到有效管控，工程材料使用是關鍵環節之一。當前通信工程的主要材料有甲供，通信施工企業只是對零星材料采購和使用，這部分零星材料大約只占整個工程所需材料的10%左右。為此項目管理人員錯誤認為主要材料從甲方領用，浪費也不要緊，忽略對甲供材料領用的管控。事實上給甲供材料造成損失，在工程結算時，運營商的結算審計部門會根據材料的損失情況將從施工費中扣除，扣除后的施工費用才是最終結算給通信施工企業，實際上就是變相的增加了項目成本。企業自行采購的零星材料也存在超領等浪費情況，造成浪費原因是沒有嚴格按照設計文件或沒有按照現場復測情況進行領料，這些都是造成成本損失的主要原因。

6.放松了工程質量成本的管控。優質的工程質量一直是任何運營商和通信施工企業追求的共同目標，但項目質量越好，所發生的成本也就越高，相反工程質量越低，所發生的工程成本也就越少。然而隨著通信工程市場競爭日趨激烈，在運營商招投標中，施工費用打折越來越低，中標價格幾乎低于正常的施工成本，追求優良工程不再是通信施工企業質量管理目標，工程質量在驗收階段能夠合格通過即可。幾乎所有通信施工企業為了壓低工程施工成本，放棄了高質量的管理要求，即使有高質量的要求，也只是停留在表面，實際以項目的盈利為中心開展相應的工作。在中標價格幾乎低于正常施工成本的情況下，企業為保持工程項目的經濟效益，忽視質量管控，導致施工質量日趨下降，在驗收階段因質量達不到設計要求而未被驗收通過的時有發生。為了再次達到驗收要求，對這些工程項目需要重新整改，甚至需要全面返工，這就加大項目的成本開支，有的因返工而不能按期交付，受到運營商的處罰和索賠等額外成本，最終導致項目虧損。

7.缺乏成本預核算機制、忽略過程管控。許多通信施工企業在工程項目實施之前沒有對項目成本開支進行預算，成本開支沒有進度計劃，導致在項目實際施工中無法采取將預算成本與實際核算成本相結合的管控方式，即無法將預算成本與實際核算的成本進行比較分析。有的通信施工企業雖然有工程項目的預算成本，但在實際施工中沒有將已發生實際成本進行及時核算，同樣也無法將預算成本和實際核算的成本進行比較分析。由于項目施工過程中缺乏對實際發生的成本進行有效管控，只有到了項目關閉、財務結算時才會發現項目收益極低或虧損，這時為時已晚。

8.缺乏完善的系統管控。要對工程項目成本進行精細化管控，系統是必不可少的，雖然大多數通信施工企業有系統來進行成本管控，但系統不夠全面、不夠完善。不能全面而又詳細將項目成本產生大量數據信息及時地進行收集、傳遞、處理和儲存到系統中，使得不能及時掌控項目成本的進展，導致項目成本管控滯后。

二、通信施工企業項目成本管控措施

1.強化制度創新與建設、樹立成本管控意識。隨著競爭加劇的情況下，通信施工企業早已進入極其微利的時代，作為通信施工企業利潤來源的工程項目的毛利已經降到歷史的最低點，從各運營商的招投標結果來看，中標價格幾乎低于成本，甚至有的已是低于成本價中標，企業利潤只能靠壓縮成本開支，特別是項目的直接成本的管控對通信施工企業具有非常重要意義。因此在項目成本管控方面要有制度的創新，管控措施的創新。同時要樹立起全員過程控制的成本管控意識，對形成項目成本的各個環節進行全過程管控。

2.實行母子項目立項管理、建立有效成本分析體系。當前的通信工程從投資額看金額幾乎都是過百萬的投資，但是有數百個小的通信工程組成一個大的項目（大項目也可稱為是母項目），具有施工地點比較分散，施工時間也比較緊，而且每個小的通信工程項目面臨的問題都個不相同，具有相當大復雜性，根據這一特性，通信項目工程應將進行大小項目同時立項、同步管理， 所謂大小項目同時立項、同步管理是指不僅將整個工程項目進行立項管理，還要將工程項目之下的數百個小工程項目（也可稱為是子項目）進行立項管理，大項目與子項目是上下層級關系。將項目的成本管理細化到子項管理，每個子項就當成一個單項目管理，這樣有利于對項目成本進行管控，可以有效對各種成本進行歸集，同時也為項目成本分析提供依據。

3.對項目成本進行精細化預算與管控。工程要以大小項目立項為成本管控的出發點，將立項的工程項目進行編號，如同會計科目編號一樣原理，母項目為第一層級編號，子項目為第二層級編號，所有子項發生的成本均能自動歸集到母項目之下。各個子項目在施工之前根據設計圖紙進行目標成本預算，然而各個子項目實際發生的工程成本可歸集到本子項目下，在項目施工過程中可以隨時對項目的實際成本支出按項目進度進行分析，確保項目的實際成本支出在可控的預算目標成本內，即使遇到有超出預算的目標成本，也可進行詳細分析，找出超預算成本的原因和合理性。

4.獎罰分明、激勵到位。明確責權利是對項目成本管控與考核后獎懲的依據，在項目成本管控中需要明確誰對哪個環節、哪一方面的成本負責，誰沒管控好成本處罰誰，誰節約了成本就獎勵誰，并在管控成本過程中必須具有對成本在制度范圍內的處置權。待項目完工并驗收后，及時對成本責任人進行考核。在成本考核的基礎上及時給予獎懲，做到獎罰不但明確，而且還及時做出獎罰，突出制度嚴肅性。

5.設立項目成本責任中心。可根據稻盛和夫的“阿米巴”經營理念，按項目設立成本責任中心，有該項目的負責人對成本負責，而且是對項目中如材料等可控成本負責，對需要分攤的不控成本不需要負責，這就明確了責任范圍，需要負責的成本應該經企業審核通過預算成本為依據。當項目完工驗收合格后，對實際發生的成本與審核過的預算成本進行分析考核。對完成 預算成本并對節約的部分按比例獎勵給成本負責人和其他項目管理相關人員，將考核與激勵相結合，形成一種具有長效積極的管控制度。

6.復測路由、嚴控領料。項目成本管控的好壞，與領用材料有著密切的關系。根據通信工程的分散性、復雜性等特點，在收到施工圖紙后，務必要根據施工圖紙到現場復測，勘測設計文件上的路由能否具備施工條件，同時通過復測可確定項目實際需要的材料，避免領多或領少材料而造成材料損失，增加項目成本。

7.把控好質量成本、提升項目效益。質量成本在項目成本管控中常被管理者忽略，企業以往的質量管理上質量追究越高越好，但項目質量越高，所需要的成本也越高，在當今市場競爭如此激烈，中標價格如此低下，最求高質量已不是通信施工企業首先目標。在項目質量上要把控兩個方面，首先要把控好低質量的項目，嚴禁出現低質量項目，因質量低而導致驗收無法通過，進而需要整改或返工大大增加項目成本，這是不可取的，必須嚴把這方面質量關。其次是要注意質量過剩，超過合理質量水平，屬于質量過剩。無論是質量低下或質量過剩，都會增加質量成本，因此控制好質量成本，提升項目盈利能力。

8.提倡自我培訓，提升管理水平。提倡員工進行自我業務培訓，提升業務素質與技能素質。這里的自我培訓，實際就是在項目施工過程中和施工結束后都應階段性的對項目進行總結和分析，通過總結和分析找出不足，并進行改進和完善，針對好的、有利于項目成本管控經驗進行推廣和學習。這種對經驗推廣和學習就是自我業務培訓。通過這樣的自我培訓，再提升成本管控水平。

三、結語

如今通信施工企業面臨的市場競爭日趨激烈，因此企業經營者應把項目成本管控要提到比以往更高重視程度。只有進一步完善制度、全員參與、獎懲分明才能不斷的提升項目成本管控水平，使企業在日趨激烈的市場競爭中生存發展。

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