基于流程的市政工程項目管控機制研究

摘 要：通過對市政工程項目管控的研究，從流程的角度為出發點，系統地對市政工程項目管控機制問題進行討論，結合市政工程項目管控的重要影響因素，進度、質量、成本和風險等多個視角和層次為切入點，解決市政工程項目控制與協調中存在的問題。

關鍵詞：流程管理 市政工程 項目管控

隨著我國科學技術的不斷向前發展，城鎮化進程的加快，城市基礎設施建設成為目前市政工程面臨的重要課題。在一定程度上城市基礎設施建設狀況反應了一個城市的發達水平，同時，為城市居民生存和發展提供了重要的物資基礎，對建設現代化的城市具有十分重要的意義。雖然我國在市政工程項目管控方面取得了很大的發展，但由于受到傳統思想的影響，仍然存在很多制約因素阻礙著我國市政工程的進一步發展。根據目前管控的市政工程項目流程存在的問題，從總統與管理流程、業務管理流程一級作業管理流程三個當面進行市政工程項目管理流程的創新對市政工程項目管控流程進行量化評估。

一、流程管理的相關研究

流程管理是涉及的知識面較廣，在實際應用中，通過利用現代科學技術，結合項目的特點選擇滿足管理需要的流程管理模式，達到成本、質量、服務和速度等進一步的發展。據調查，目前，許多學者認為，流程管理只作為業務流程進行管理和控制的一種模式。在流程管理過程中，流程是其管理目標和向導，通過在實踐中不斷的積累知識，總結經驗為企業創造更大的經濟價值。

在市政工程項目進行流程管理過程中，常常以流程為中心進行組織架構的調整和系統性的創新，確保組織結構達到扁平化的管理效果。使其分散的職能部門進行整合，跳出部門界限的限制，提高效率。客戶是項目的發展根本，必須將客戶的需求作為企業發展的目標，滿足客戶的各種需求，從而實現流程的過程化，使企業的運營效率得到不斷的提高，增加企業在市場競爭中的實力。

二、項目管控研究

在市政工程項目進行管控過程中，必須確保實施的過程能夠與目標計劃保持一致。在實際的應用中，組織的監督和檢查活動的成效，能否與制定的項目計劃、標準和目標相一致，能及時進行發現，通過對比，制定相應的措施，促成目標計劃的實現。市政工程項目管控主要是對進度、費用、風險、質量及變更等進行管理。在實際應用中，科學化、規劃化是管理水平提高的重要前提，而工程項目基本程序管理控制對這個前提起著決定的作用。

在市政工程項目進度管控方面，主要是對進度控制的方法進行研究，例如，基于相依結構矩陣的項目規劃模型等來描述執行的過程是否具有合理性，并針對關鍵鏈的項目管理，提出工期確定的方法。對于費用方面的管控，有的研究者認為成本管理制度和運用掙得值分析法對費用的控制效果比較好，有的研究者認為運用ABC分類法、AHP分析法對市政工程的費用進行管控比較好，綜合不同研究者的觀點，為了實現對市政道路工程項目的費用進行管控，必須根據不同市政道路的特點建立符合自身需要的管控是根本。在質量管控方面，必須加強對市政工程項目控制中工程做需要的原材料、機械設備及施工工序等方面的控制。在風險管控方面，加強對項目風險的分析，制定風險管控的內容及監控的具體方法進行深入的研究，最終得出風險評價結果。

三、市政工程項目管理流程的應用

市政工程項目涉及的知識面較廣、工序較多、占線較長、規模較大，在施工管理過程中存在的影響因素較多，為了實現對市政工程項目管理流程的全面監控，必須結合市政工程現場的實際特點，利用各種有效的機制和措施將各個流程中的要素進行科學合理的規劃，并正確處理各流程之間的關系，確保市政工程項目流程的有效運行。

1.加強項目的組織機制管控。組織機制是企業進行管控的重要環節，通過有效的管控有利于企業的更好更快發展，而且能有效的使企業的各個部門之間團結在一起。對于企業來說，想要實現企業的價值，企業各部門之間的員工必須齊心協力，發揮自己最大的潛能，為企業創造最大的社會效益和經濟效益，但研究者發現，任何一種組織機制都是存在弊端的，其真正的意義是組織形式是否適應本企業的發展。職能組織形式是組織機制重要組成部分，對于企業來說，組織形式劃分為公司高層決策層、公司部門主任、不同崗位上的員工等，員工直屬與其部門主任管轄，當公司有了新的項目，需要配備滿足要求的各部門，當項目按要求完成任務后，其又回到各個的工作崗位上，這種組織形式使組織內部的資源為項目服務，但存在責權不明的弊端。當項目組和職能部門發生沖突時，員工首先想到的是本部門的工作，而不是整個項目的工作。這種形式只能用于單項目的企業。

矩陣制組織形式在實際中比較靈活，可根據項目的實際情況選擇滿足要求的組織形式，根據矩陣組織形式的傾向不同，劃分為三種形式：第一種為弱矩陣組織形式，其可以看做是職能制組織形式的一種特例，它偏向于職能制的組織形式，對于不同崗位的員工其歸屬于各自的部門，由部門主任進行分配任務；第二種為平衡矩陣組織形式，這種形式比較靈活，對具有相應資質的員工可以任命為市政工程項目的經理，分管其項目的日常管理工作，但還是隸屬原來的智能部門，并沒有脫離原部門。第三種是強矩陣組織形式，這種組織形式偏向于項目制的組織形式，其具有一定的權利，但其主要權利偏向于項目組，企業正式成立各個項目組后，項目經理對各個流程的工作負責，原來的智能部門經理對下屬不在具有管理權利，使其沒有動力對部門進行管理。

2.加強市政工程項目的人力資源管理。市政工程項目企業的發展離不開人力資源管理，企業為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，應加強對人力資源的管理，提高市政工程企業的人員的綜合業務能力，實現企業經濟利益最大化的目的，改變崗位職能制度，使員工的潛力得到充分發揮，提高員工的工作積極性。在實際應用中，為了提高企業的競爭實力，企業必須發揚團隊精神，沒有凝聚力企業就很難做強。市政工程作為城市建設的基礎設施項目，必須配備一定數量的專家及各專業的工程師，這樣才能使項目有條不紊的施工，員工的生產積極性會被充分的調動起來，因為員工很大程度上需要的不是物質需求，而且相互之間在一起工作的氣氛。基于角色的項目人力資源管理主要將員工的生產積極性從崗位制上擺脫出來，不再做重復性的工作。在項目組找那個，項目組成員主要從事腦力勞動，工作方式比較靈活，工作的彈性較大，往往員工的創造力能得到充分的發揮。

在市政工程項目的管控過程中，各個成員之間都希望有一個公平發展的空間，由于人與人之間的能力、技能不同，在團隊中發揮的作用也就存在一定的差別，以致于每個人都會和本團隊中和自己地位相似的成員進行對比，這種對比主要表現為無形收入和有形收入兩種。因此，做好市政工程項目的管控必須協調好項目組成員之間的無形和有形收入的合理分配，才能提高員工的生產積極性，增加項目團隊的凝聚力。

四、結語

綜上所述，通過分析市政工程項目的管理流程，結合有關管理的理論和方法，提出了基于流程的市政工程項目的管理方法，基于流程的市政工程項目組織機制管理，從弱矩陣組織形式、平衡矩陣組織形式、強矩陣組織形式三個方面進行了闡述，針對不同的項目采取不同的組織形式，最后通過加強對人力資源管理，制定合理的人力資源管理制度，提高員工的生產積極性，使員工的生產積極性得到充分發揮，實現對市政工程項目的有效管控。

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