對話詹純新 走出去需要中國工匠【獨家】

走出去，必須做得好

程冠軍：中聯重科是中國制造業的典型代表，習近平總書記在2016 年全國兩會上也稱贊了中聯重科。一年來，中聯重科在科技創新和走出去方面都取得了哪些成績？

詹純新：2016 年 3 月 8 日，習近平總書記參加湖南代表團討論審議，我有幸向習總書記作了匯報發言?？倳浽诤臀椅帐謺r說“你們走出去，做得好！”這給了我，也給了我們企業更大的信心?？倳泴ζ髽I的肯定，是對中聯重科極大的鼓舞，也證明我們轉型升級的道路方向正確、措施有效；總書記要求做好供給側結構性改革，把握好加法和減法、當前和長遠、力度和節奏、主要矛盾和次要矛盾、政府和市場的關系，對公司當前轉型升級和變革創新的各項工作都有非常強的指導意義。

近年來，中聯重科一方面注重精細化管理，降成本、去杠桿、減庫存；另一方面注重產業轉型，進入環保、農業機械等新興產業。目前，這些新業務已占公司業務的 45%。持續的發展需要更大的市場。轉型升級還包括另一個重要方面，那就是企業要“走出去”。2008 年，中聯重科以1.63 億歐元收購意大利混凝土機械制造商 CIFA60% 股權，這是中國工程機械行業第一次大宗的海外并購。

在現代工業發祥地的歐洲建立了自己的橋頭堡后，中聯重科跨國運營的步伐就一直沒有停止：先后收購了英國、意大利、德國、荷蘭、印度等國家的一些公司，在全球范圍內進一步整合資源；加速海外研發平臺、裝配基地、合資工廠、市場渠道的建設，先后成立印尼子公司和財務公司，建成并投入使用海外公司巴西服務中心。

黨的十八大之后，隨著國家“一帶一路”戰略的推進，企業有了更多走出去的機遇和發展空間。中國企業“走出去”既是企業戰略，更是國家戰略。中聯重科“走出去”的實踐，一方面讓產品走出去，業務輻射 100 多個國家和地區，另一方面主要通過跨國并購，收購英國、意大利、荷蘭、印度等國家的一些公司，讓資本、文化、管理、產能等全面地走向世界。

2015 年 5 月在習近平主席和白俄羅斯總統盧卡申科的見證下，中聯重科作為首批企業入駐中白工業園。半年后，中聯重科與白俄 MAZ集團首批合資組裝的設備包括 40噸、60 噸汽車起重機和16 噸環衛掃路車正式下線，并獲得白俄羅斯工業部部長沃夫克的高度贊賞。

2016 年 9 月 29 日，同樣是在習近平主席與盧卡申科總統的見證下，中聯重科與白俄羅斯工業部在人民大會堂簽署長期合作規劃協議。2016 年，中聯重科加速“走出去”和“走進去”國際化進程，以“聚焦、集合、本地化”的思路，繼續推進本地化公司自主經營模式，健全重點國家營銷網絡，構建完備的全球服務支持體系和配件供應體系。

2016 年 7 月16日，中聯重科首個海外全系列產品維修中心在緬甸仰光正式揭牌成立。目前公司已在印尼、泰國、印度、迪拜、南非、阿爾及利亞、俄羅斯、巴西、巴基斯坦建立9大中心庫，實現了高頻配件庫存的集中式管理，這樣就可以為客戶提供更高效便捷的服務。

走出去需要工匠精神

程冠軍：中國有句老話“打鐵還需自身硬”，中國的企業要實現“走出去，做得好”首先要有先進的技術和過硬的產品，技術創新和產品的品質這兩樣都離不開“工匠精神”，作為中聯重科的當家人，您如何理解“工匠精神”？

詹純新：我有一個觀點，技術創新對裝備制造業來說是必須要做的事，但反而不是最主要的。從全世界來看，過去德國的裝備制造業一直處于領先地位。比如說，過去我們安裝核電站穹頂需要進口德國的吊車，現在我們用自己生產的3200 噸履帶式起重機，技術水平國際領先。我們現在所能運用的技術已經足夠讓我們做到最好。這里說的所能用的技術包括我們已經用到的和已經掌握還沒用到上面的技術，比如電子產品技術、互聯物聯技術、智能化等等。當今時代，創新已經被細分，比如起重機，起重部分和電子部分由不同的機構、部門研發。再如蘋果的喬布斯，就屬于集成創新的典范人物。由此可見，制造業更多的是集成創新。集成創新就是可用技術的集成。裝備制造更多的是技術應用，也是一種集成創新，但這也不意味著沒有創新。裝備制造業要怎么走上去，現在主要問題不是創新的問題，是我們設計出來了卻做不到那么好。產品拆開來看都差不多，但是最后做出的東西卻差得很遠。根源在哪里呢？根源在于“工匠精神”。沒有工匠精神是做不好裝備制造業的。所以我在我們公司員工的要求里面加了一點——做有極致工匠精神的人。我們國家恰恰缺少這個。

程冠軍：我覺得中國文化中有一種模糊思維，這種思維方式缺乏精準意識，這種思維和行為方式體現在企業上就是缺乏工匠精神。您認為是這樣嗎？

詹純新：當前中國企業最缺的就是工匠精神。為什么德國和日本的制造業在國際上領先？因為他們有非常嚴謹的工匠精神。中國成為制造業強國，中國的企業要走出去，就要從價值觀和文化上建立和弘揚工匠精神。我們中國的產品跟西歐發達國家比、和日本比、和美國比，常常是這幾種現象：遠看差不多，近看差很多；表面差不多，內里差很多；不動差不多，動起來差得遠。我們的一些產品成本很低，但是壽命卻很短。原因在哪兒？我們來做一個分析：先看設備，我們的很多制造企業設備并不落后，很多是從德國、日本進口的先進設備，也就是說生產產品的母機并不差；二看原材料，原材料自己沒有的可以進口，我們有條件選用世界上最好的材料；再看元器件，我們的元器件也可以進口，可以買到最好的元器件。設備、原材料、元器件都和人家沒區別。但是為什么生產出來的產品比人家有差距呢？根源在于我們缺乏工匠精神！

我們不能僅僅只要求工人具備工匠精神，而是要求整個生產流程都要具備工匠精神。從設計、生產、質檢、包裝、物流、到管理的每一個環節，都要做到最精、最細、最優、最準、最好，成本更低，效率更高，質量更優。為什么我們的產品有時一拉開門，把手就突然掉下來了？原因是把手的螺絲沒有擰到位，一個小小的螺絲毀壞的是整個產品的形象。因此在整個生產流程中，我們要杜絕“大概”“行了”“差不多了”等模糊概念。有這樣一個例子：德國的工人把一塊鋼板刨薄，是一層一層地刨，兩邊均衡地刨。而我們的工人為了追求速度，一次就刨去好幾層，并且是從一面刨。肉眼看上去，都是一塊薄板，但是一測量指標，就完全不同了。

程冠軍：西方國家市場經濟的發展經歷了相當長的時間，制造業有一百多年的積累。中國剛剛經過30 多年的改革開放，制造業的基礎相對薄弱；另外在市場大潮的沖擊下，人心開始變得浮躁，什么東西都是“蘿卜快了不洗泥”；還有一點就是我們對藍領的重視程度不夠。對此您怎么看？

詹純新：坦率地講，我們自己的企業解決的也不夠好。我們一直對工人有要求，但是我越來越覺得這個問題嚴重，這兩年我提出了這個問題，我覺得工匠精神是全員的，而不僅僅在藍領。不管你是總經理，工程師，還是技術工人，甚至是清潔工都要有工匠精神，并且要有極致的工匠精神。就拿清潔工來說，日本的清潔工可以跪在地上擦地板，我們卻做不到。這種極致的工匠精神是每個崗位都需要的。如果哪個企業有這種氛圍，這個企業就會成為一個了不起的企業。如果沒有這精神，就不要來做制造業。要做到這一點，首先隊伍要有這樣一種文化：追求極致的工匠精神要受到尊重、肯定和褒獎，無論是精神還是物質都要給予傾斜，要給大家正確的導向。

程冠軍：我覺得工匠精神也不僅僅限于制造業，每個行業、甚至每一個中國人都應該大力倡導和踐行工匠精神。

詹純新：工匠精神是所有人應該有的。為此，我在企業提出“要讓工匠精神滲透到每一個制造業工人和管理者的心靈深處”。在全公司開展“做有極致工匠精神的員工”活動，并把它作為一項重要思想文化工程。目的是公司全員深入學習實踐社會主義核心價值觀，深入推進公司文化落地，這是實現中聯人工作方式深刻變革的戰略工作。一個產品，做工再好，設計不好，也是不成功；反之，設計再好，做工不好，同樣也是白費。因此，一個好的產品，在方方面面都要達到標準，做到極致。我們中聯重科這幾年就是這樣做下來的。

程冠軍：近年來，我們國家對工匠精神十分提倡，我們正在從制造業大國向制造業強國轉變。您怎么看這個問題？

詹純新：在中聯重科，如果一個工人白天工作，晚上要去學工商管理、學財務會計，我是不提倡的。如果是這樣，這個員工就不適合做工人。我認為工人就是工人，安心做好你的工作，不要想著去當官。怎么樣才能使工人甘心做一輩子工人呢？我覺得，要在工人當中推選工匠，工匠分一級、二級、三級。一個工人，如果他手上有絕活，兢兢業業一輩子，最后要讓他享受到應該得到的工匠級別待遇，而且這個待遇甚至可以超過高管。只有真正樹立這種標桿，才是一種好的導向。歐洲有的國家，清潔工、管道工要比白領的待遇都高。

現在，如果我們到學校里問小朋友，你長大想要做什么，小孩子會說要當官、當老板、當解放軍、當科學家，就是沒有說要當工人的。這就是我們的文化出現了問題。中國有句古話“三百六十行，行行出狀元”就體現了工匠精神，沒有工匠精神，我們永遠也無法成為世界的制造業強國。沒有工匠精神，中國制造、中國創造只能是空喊的口號而已。所以我們的民族要有這種精神，我們的核心價值觀要有這種文化。僅僅是“三百六十行，行行出狀元”還不夠，今天，我們應該說“三百六十行，行行出狀元，行行受尊重”。

程冠軍：中國經濟進入了新常態，中聯重科在新常態到來后，做了哪些方面的轉型或調整？

詹純新：我認為，新常態就是讓經濟有質量地增長，讓經濟保持一個中高速的增長。中高速有質量，質量就包含方方面面，如基礎設施建設投資，投的要準，投的要有效果。包括企業的運行，不能是片面地追求規模和速度，也要追求質量。

新常態下更應該注重培育極致的工匠精神。發展初期是高速發展，現在我們要放慢腳步。新常態下，首先在于自己。你自己把產品做到極致、做到最好，為什么會不行呢？做企業不能只依靠經濟高速增長去獲得利益，因為高速增長期不可能長期存在。

所以在轉型實踐中，我們牢牢抓住產品創新這個根本，以極致的工匠精神闖技術關、質量關、成本關，以極致的創新思維提升產品智能化。我們一方面注重精細化管理，降成本、去杠桿、減庫存；另一方面還注重產業轉型，進入了環保、農業機械等新興產業，這些新業務已占公司業務的將近一半。

不規范的事堅決不做

程冠軍：來談談個人吧，請問您是怎么從西北工業大學老師一步步成為中聯重科的董事長？

詹純新：我是 1980 年進入這個行業的。改革開放初期，我是一個技術人員。我是西北工業大學航空自動化控制專業的，畢業后就留校當老師。

1980 年，我從西北工業大學調入建設部長沙建設機械研究院。研究院是 1956 年在北京成立的，1969年搬到常德，后遷到了長沙。2000年科研院所改制，科研院所與部委脫鉤，研究院被下放到地方管轄。在研究院，我從助理工程師、工程師、高級工程師，一直到成為教授級高工，擁有自己的專利，有十幾個填補國內空白的技術產品，獲得過國家科技進步三等獎和多個省部級獎項。我還擔任過兩屆國家科技進步獎的專家評委。1994 年起享受國務院特殊津貼。1996 年，建設部領導把我從一個研究室的副主任提拔到副院長，后來又擔任院長，我前后共當了10 年院長。

程冠軍：長沙建設機械研究院改制之前是個什么狀態？

詹純新：長沙建設機械研究院在行業中享有很高的地位，我國建筑工程機械 70% 的產品技術都出自這里。當時國家扶持的徐工集團，很多產品都是由我們研究院設計的。一直到上世紀 80 年代，國家標準、行業標準都是由我們研究院制定。當時研究院不做產品，只負責設計。因此，可以說長沙建設機械研究院是中國工程機械的發源地。

1985 年科研體制改革，應用型科研院所事業經費削減到1/3。過去技術成果不可轉讓，經費削減之后，技術成果可以轉讓了。這樣，科技人員就和工廠結合起來，把成果推向了市場。上世紀 80 年代，市場化的東西一來，大家都開始賣技術、賣圖紙，科研項目就沒人做了。這樣抱著金山挖幾年，科研成果就開始枯竭了，隊伍也開始不穩定。作為副院長，當時我認為，研究院要想有出路就必須走科工貿一體化道路。因此，我向院長匯報：“過去我們院轉讓成果，是賣給別人，我想帶幾個人來創辦一個實體，把自己的研發成果市場化。”院長贊同我的想法，并幫助我從山東和河南的兩個廠方借了 50 萬，有了錢就開張，一年不到公司就還上了借款。

程冠軍：這么看，中聯重科起初有戴“紅帽子”的味道。那時候公司是不是也叫中聯這個字號？詹純新：就是戴“紅帽子”，是100% 按照國企模式做的，公司屬于研究院的實體。當時公司的名字就叫中聯建設機械產業公司。為什么取名叫中聯呢？因為我們是建設部部屬企業，下面有好幾個中聯，如：中聯水工業公司，中聯房地產公司等。因此我們也按照這個序列叫了中聯，另外這個名字也十分大氣。公司最早的產品是混凝土輸送泵，一直到現在我們還有。這個產品開始就是我們在做，后來其他企業才跟在我們后面來做。

今天的中聯重科已成為國內領先的裝備制造企業。通過積極應變，跨界創新，已成為集工程機械、環境產業、農業機械、金融服務等多位一體的裝備制造企業。通過科技創新，我們緊緊抓住裝備制造的技術優勢和趨勢，不斷提升綠色智能制造水平，堅持體制機制創新、狠抓技術產品創新、探索商業模式創新、做強高端裝備制造，以中聯重科為代表的工程機械企業已成為“中國制造”的一張名片。

2016 年 12 月 23日，推進“中國制造2025”工作現場會暨國家制造強國建設領導小組第四次會議在長沙召開。期間，中共中央政治局委員、國務院副總理、國家制造強國建設領導小組組長馬凱與全國人大常委會原副委員長、國家制造強國建設戰略咨詢委員會主任路甬祥，咨詢委員會成員及與會代表等約200 人考察調研了中聯重科，了解中聯重科在“中國制造 2025”戰略背景下推進轉型升級、智能制造方面取得的進展，并對公司在產品轉型創新、商業模式變革、互聯物聯應用、智能化成果等方面給予了高度評價。

程冠軍：公司什么時候改制的？有評價稱中聯重科是混合所有制的典范。請問中聯重科的混合所有制到底是一種什么樣的模式？

詹純新：2006 年我們完成了對研究院的股份制改造，科研骨干在研究院持股。研究院的股東按照股權比例承擔債務，按股權比例獲得上市公司股份，實際上研究院屬于整體上市。所以中聯重科沒有母公司，是個獨立的上市公司，是一個很透明很規范的公司，證監會非常認同。

國資委認為中聯重科是混合所有制改革的典范。大股東是國有股，占 16%，由湖南省國資委持有；二股東現在是我們團隊，三股東是戰略投資者，其他的是社會股東。我們完全按照市場規則辦事。內部改革每一步都是規范的，按照國資委的說法是“沒有任何瑕疵”。在研究院改制的時候，我們沒有把利益看得很重，而是把責任看得很重。改制后國有股增值最高的時候將近 900 倍，所有的股東都得到良好的收益。中聯重科的歷次改革改制的頂層設計，自始自終都非常規范、正向。我們的原則是：不規范的事堅決不做。

做企業要懂得感恩和敬畏

程冠軍：我看到中聯重科的企業文化汲取了老子《道德經》里的智慧，您提出了獨具特色的“一元、二維、三公、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化體系。您學的專業是航空，為什么對傳統文化這么感興趣？

詹純新：我始終認為企業的核心價值觀很重要。我們企業有一句話：不認同企業文化，不認同企業核心價值觀不能成為企業的員工。文化對企業來講也非常重要。一個企業創業成功之后，大家可能也就沒有了過去那種創業的激情。怎么辦？這時候就需要文化引領。中聯重科“一元、二維、三公、四德、五常、六勤、七能、八品”文化體系是 2005—2006 年形成的，是我們在企業管理過程中不斷地思考、總結形成的。

程冠軍：我贊成您的觀點，企業文化其實就是價值觀的認同。員工認同企業的價值觀，才會齊心合力；客戶認同企業的價值觀才會購買你的產品；社會認同企業的價值觀，企業才能活得久。

詹純新：光有文化還不夠，企業文化關鍵要落地。我們在文化落地上也花費了很大的功夫，從團隊建設到員工培育，做了很多工作。我們曾經對員工進行過一次全員考試，題目是：做合格的中聯員工。要求所有員工都要參加考試，而且是閉卷考試，包括高管。這場考試規模很大，共 1000 多個考場。另外，為了讓文化落地生根，我們首先激發員工的感恩精神。為此，我們專門請北大的樓宇烈教授來公司講傳統文化，主要講解傳統文化中的感恩精神。任何人都要有一種感恩之心，當人真正開始反思時，我們才發現，現在很多人已經沒有感恩之心了。通過感恩教育，很多人醒悟了：原來沒有公司就沒有自己的今天，沒有同事就沒有自己。有了感恩以后，心態正了，認識了自己，也會為別人著想，工作上也會精進。在感恩的基礎上，我們著力培養員工的敬畏之心。我認為，人要有敬畏，要敬畏法律，敬畏市場。特別是做企業一定要敬畏市場、敬畏法律。如果你不敬畏市場、敬畏法律，你就不可能做出好的產品，也不可能為顧客服務好，更不可能成為一個合格的企業公民。

程冠軍：談到企業文化，我們看到中聯重科在走出去的過程中探索出了一條跨文化發展模式。這個模式對于中國企業走出具有較強的借鑒意義。綜觀世界許多著名企業的跨國并購案例，我們會發現，每一次跨國并購的成功，都是文化融合的成功。

詹純新：如何破解跨文化并購整合難題，探索有效的跨國經營整合模式是當務之急。近年來，我們在實踐中正在探索一條中國企業走出去跨文化發展模式?？缥幕系幕A和前提是文化融合，找到文化共同性。在準備收購 CIFA 前，我們首先不是找文化差異，而是先找兩家企業的文化共同點，并總結出兩家企業至少有四點共性，即規范、創新、透明開放和堅持。通過首先尋求共性，增強了收購前的信心，為順利推進并購談判及后期整合奠定心理基礎。

在實踐中，我們總結出的跨國并購五項基本原則（包容、共享、責任、規則、共舞）就是融合中西方文化共有價值的成果。包容，就是用尊重、理解和主動適應達成文化的融合；共享，就是成果、風險共擔，打造利益的共同體；責任，就是用負責的行為，贏得當地的尊敬；規則，就是現代市場經濟的契約精神，通過認同規則、遵守規則、敬畏規則，達成管理一體化；共舞，就是定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。

按照“企業國際化就是本土化”的理念，具體推行“一二三四”的并購整合方針，注重對接國際化思維和標準。“一”是指一個家庭，組建一個跨越兩國的大家庭?！岸笔侵副Ａ魞蓚€企業的產品品牌?！叭笔侵溉椩瓌t，在管理經營上將遵循“保持管理團隊穩定、獨立自主經營、共享全球資源”的原則；“四”是指四個共同，為了有效發揮協同效應，打造一個共同的管理體系、一個共同的研發平臺、一個共同的銷售體系和一個共同的生產體系。

程冠軍：在沒有見到您之前，我總認為在商界縱橫捭闔的您，一定是一個很霸氣的人。見到您之后，感覺您有銳氣而沒霸氣，您身上更有一種沉著的靜氣，確切些說，您給我的印象更像一個棱角分明的學者。作為一個成功的企業家，您認為企業家應該有什么樣的精神？

詹純新：這些年來，做企業雖然很忙，但我有我自己的學習時間，我會擠出時間看很多很多書，然后去提煉、去思考。我有時候會閉關去思考一些問題。我認為，企業家首先要執著專注，甚至可以有點偏執。不能今天想做這個，明天想做那個。一個人一輩子做好一件事就夠了。做企業一定要認真專注地做，因為做企業是一個連續性的事業，每一步都要走好。如果有一步沒走好，后面肯定會出問題。還有一個就是要堅毅，做企業的過程中你會遇到很多很多問題，不管是想到的，還是從來沒有想到的。但是，無論遇到什么問題都要堅毅地做下去，這一點也很重要。