項(xiàng)目前期定義對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的影響

摘 要：項(xiàng)目管理中項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控是非常重要的，關(guān)乎到整個(gè)項(xiàng)目的成敗與否。風(fēng)險(xiǎn)的管理是多方面的，如果能夠從源頭來(lái)減少出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的概率，是最為有效的，也是成本最低的。科學(xué)的項(xiàng)目前期定義正是能夠效控制風(fēng)險(xiǎn)源頭的方法之一。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目前期定義 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)分析

在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)是時(shí)刻伴隨著的。沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)是一帆風(fēng)順的，風(fēng)險(xiǎn)存在是所有管理都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，即使被譽(yù)為神話的蘋(píng)果公司，一度也曾陷入泥潭，險(xiǎn)些倒閉，在喬布斯的帶領(lǐng)下經(jīng)過(guò)了幾年爆炸式不可思議的增長(zhǎng)后，近來(lái)的發(fā)展又受到了三星等公司的追趕，漸漸的失去了一家獨(dú)大的局面。如此規(guī)模的公司在市場(chǎng)面前也是不敢掉以輕心，何況我們大部分人所工作的一般規(guī)模的公司。在個(gè)人看來(lái)，一切不可控的東西都可以歸為風(fēng)險(xiǎn)的范疇，世界經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩，行業(yè)的發(fā)展，原材料價(jià)格的波動(dòng)，甚至氣候的變化，等等。在這其中，有些是可以預(yù)料到，或者說(shuō)可以預(yù)先知道大概的方向的，但有些卻是根本無(wú)法預(yù)測(cè)的。就我們一般的企業(yè)或者一般的管理者不可能做到一切盡在掌握，去規(guī)避所有的風(fēng)險(xiǎn)，我們能做的是盡我們最大的努力去認(rèn)清我們可能面臨的，而且又是有希望去把這種可能性變小的風(fēng)險(xiǎn)。否則一個(gè)小小公司整天考慮世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的問(wèn)題，顯而易見(jiàn)的是杞人憂天。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，制訂風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案時(shí)，首先必須了解如何確定項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)范圍，通過(guò)分析風(fēng)險(xiǎn)的水平，預(yù)測(cè)項(xiàng)目中的沖突，確定是否需要制訂應(yīng)急計(jì)劃、規(guī)避計(jì)劃和恢復(fù)計(jì)劃，如果有必要，應(yīng)制訂相應(yīng)的備選方案，并在備選方案中進(jìn)行分析和選擇。

風(fēng)險(xiǎn)按其破壞程度可以分為毀滅性風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，大風(fēng)險(xiǎn)，小風(fēng)險(xiǎn)，可忽略風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然這些風(fēng)險(xiǎn)可以隨著時(shí)間，公司的不同階段而相互轉(zhuǎn)化。通常情況下，職位的高低也會(huì)對(duì)應(yīng)著風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別，總經(jīng)理面對(duì)著的是毀滅性的風(fēng)險(xiǎn)和大的風(fēng)險(xiǎn)，中層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是大風(fēng)險(xiǎn)或小風(fēng)險(xiǎn)，而普通員工要處理的僅是針對(duì)個(gè)人工作的任務(wù)的可控風(fēng)險(xiǎn)。每一級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)控制都是非常重要的，風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別的相互可以轉(zhuǎn)化的，很多小風(fēng)險(xiǎn)處理不好，就有可以轉(zhuǎn)化成為大風(fēng)險(xiǎn)，甚至毀滅性的風(fēng)險(xiǎn)，所以各級(jí)中層，甚至班組長(zhǎng)，都要把自己范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)盡量降到最低。這樣層層遞進(jìn)，才能讓整體的公司的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

在現(xiàn)實(shí)的工作中，可以把無(wú)法處理的風(fēng)險(xiǎn)分解成更小的風(fēng)險(xiǎn)，解決一部分后可以讓風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)降低，然后再集中解決剩余的部分。在本人參與的一個(gè)新項(xiàng)目中，上市時(shí)間已經(jīng)定好，如不及時(shí)上市就會(huì)失去先機(jī)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)市場(chǎng)，大家都知道重新奪回市場(chǎng)所需要的精力要比直接占領(lǐng)大上好多倍。但上市場(chǎng)之前有一個(gè)錦上添花的功能沒(méi)可靠性沒(méi)有達(dá)到百分之百。如按時(shí)上市，有很大的風(fēng)險(xiǎn)是讓客戶覺(jué)得公司產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，不可信賴，這對(duì)品牌的建立是極其不利的，但如不按時(shí)上市，以后市場(chǎng)的壓力會(huì)更大。綜合兩者，我們采取了分解風(fēng)險(xiǎn)的方法，仍然按時(shí)上市，先不提供此功能，在一年后更新版本，這樣做既能按時(shí)上市也不會(huì)降低可靠性。

在項(xiàng)目管理中，特別是以產(chǎn)品作為項(xiàng)目交付物的生產(chǎn)型企業(yè)中，目前項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理更多的是側(cè)重于比較直觀，易于量化的方面，比如技術(shù)的可行性/穩(wěn)定性的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量安全方面的風(fēng)險(xiǎn)，換句話說(shuō)，大部分的風(fēng)險(xiǎn)控制是集中在產(chǎn)品本身來(lái)進(jìn)行的。但產(chǎn)品的定義，產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣子，和項(xiàng)目本身的關(guān)系在不同的企業(yè)里是不一樣的，不是很好定義。有的企業(yè)，比如代工企業(yè)，只要按照客戶的需求，按時(shí)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好，或者做好，這個(gè)項(xiàng)目就是成功的，即使客戶最終一個(gè)產(chǎn)品也賣(mài)不出去。這時(shí)對(duì)于提需求的客戶本身這個(gè)項(xiàng)目肯定是失敗的了。但對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)講，定義產(chǎn)品的和實(shí)際去進(jìn)行項(xiàng)目的人都是公司內(nèi)部的人，所以即使是項(xiàng)目組把產(chǎn)品按要求做出來(lái)了，但卻賣(mài)不掉，在公司整個(gè)層面上，如果以銷售來(lái)衡量成敗，那這個(gè)廣義上的項(xiàng)目也是失敗的。也就是說(shuō)如果這個(gè)產(chǎn)品本身就是一個(gè)錯(cuò)誤的產(chǎn)品定義，那么無(wú)論這個(gè)項(xiàng)目做的有多么完美，成本的風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)都控制的十分出色，那也將毫無(wú)意義，項(xiàng)目成員努力的結(jié)果也是交付了一個(gè)錯(cuò)誤的產(chǎn)品。在市場(chǎng)上是不會(huì)有任何奇跡的發(fā)生。項(xiàng)目概念階段是影響項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，項(xiàng)目決策的結(jié)果應(yīng)能充分的反映項(xiàng)目所有者對(duì)項(xiàng)目的要求和意愿。因此，我們努力的方向，也就是產(chǎn)品的定義是整個(gè)項(xiàng)目的源頭，是整個(gè)項(xiàng)目的根本，當(dāng)然也就是項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)源。

在這里和大家分享一下，在我所在的企業(yè)中是如何控制源頭的風(fēng)險(xiǎn)的，當(dāng)然這其中有失敗的教訓(xùn)，也有從教訓(xùn)中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。

公司在行業(yè)中屬于第三大品牌，特別是在美國(guó)有一定的影響，產(chǎn)銷量也一直不錯(cuò)，08年公司為準(zhǔn)備在低端市場(chǎng)推一款產(chǎn)品，用于推動(dòng)在美國(guó)的入門(mén)級(jí)市場(chǎng)，及亞洲等對(duì)價(jià)格敏感的區(qū)域，包括中國(guó)。產(chǎn)品經(jīng)理到處收集需求，足跡遍布十幾個(gè)國(guó)家，最后把需整理后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)產(chǎn)品需要三種不同大小的外殼，二種不同的顏色，二種不同的顯示屏，同時(shí)要可選配充電電池，另外又加上了幾個(gè)以前只有在中高端產(chǎn)品上才有的功能。經(jīng)過(guò)排列組合后生成了約五十個(gè)型號(hào)。產(chǎn)品經(jīng)理覺(jué)得這樣新產(chǎn)品可以滿足所有國(guó)家，所有行業(yè)的需求，肯定可以有很好的銷售業(yè)績(jī)。按此需求定義好后，研發(fā)人員開(kāi)始了辛苦的工作，由于定位在低端，對(duì)成本控制的很緊，又要實(shí)現(xiàn)一些新的功能，研發(fā)人員不得不嘗試大量以前沒(méi)有涉及過(guò)的方案，并需要進(jìn)行大量的測(cè)試，測(cè)試成本和人力成本節(jié)節(jié)攀升。另外，由于型號(hào)太多，工作量巨大，投入的模具費(fèi)用也遠(yuǎn)超預(yù)期。與此同時(shí)，大量的工作也不可避免的使項(xiàng)目時(shí)間一拖再拖。在經(jīng)歷了兩年的努力工作，產(chǎn)品于2010年上市。在全球很多地方舉行了發(fā)布會(huì)，場(chǎng)面熱熱鬧鬧。但在接下來(lái)的一年多里，銷售極為慘淡。原來(lái)計(jì)劃可以每年賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)，但實(shí)際只有五千臺(tái)左右。特別是在主要目標(biāo)市場(chǎng)——中國(guó)，亞洲，銷售極為慘淡。

走訪客戶發(fā)現(xiàn)各方面失敗的原因如下，這其中有市場(chǎng)分析的一些因素，但主要問(wèn)題就是產(chǎn)品定義不清。

1.全球范圍。

1.1因?yàn)槭堑投水a(chǎn)品，因此設(shè)計(jì)精度不高，產(chǎn)品系列無(wú)法滿足使用要求。產(chǎn)品定義時(shí)，此產(chǎn)品定義為低端產(chǎn)品，因此在測(cè)量范圍上沒(méi)有覆蓋整個(gè)常用的范圍，只在偏低的范圍內(nèi)定義了型號(hào)，這成為產(chǎn)品硬傷，在銷售時(shí)無(wú)法滿足客戶需求，客戶需要的是簡(jiǎn)單便宜的產(chǎn)品，而并不是要犧牲產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)。在一些投標(biāo)項(xiàng)目中，往往連入圍資格都沒(méi)有。

1.2定義了一些低端產(chǎn)品不需要的功能，導(dǎo)致產(chǎn)品成本上升。為了體現(xiàn)新產(chǎn)品的與眾不同，特別定義了幾個(gè)只有在高端產(chǎn)品上應(yīng)用的功能，盡管采用了低成本的方案，但成本還不不可避免的上升了許多。在后面的客戶走訪中，客戶普遍反映功能不錯(cuò)，但用不著，或者說(shuō)這個(gè)級(jí)別的產(chǎn)品的使用場(chǎng)合，不需要這些功能。所以這些功能并沒(méi)有給我們產(chǎn)品加分，反而造成了成本的上升的，競(jìng)爭(zhēng)力下降。

1.3型號(hào)過(guò)于繁多，經(jīng)銷商和客戶不感興趣。根據(jù)不同需求定義了兩種顯示屏，又有充電電池選配型號(hào)加上不同尺寸的殼體，造成了五十幾種型號(hào)，經(jīng)銷商和客戶都覺(jué)得搞不清楚，經(jīng)銷商覺(jué)得介紹起來(lái)太麻煩，不如介紹別的產(chǎn)品省事，想同的時(shí)間，他可以把別的產(chǎn)品介紹的更清楚。

1.4型號(hào)之前互相競(jìng)爭(zhēng)，有重復(fù)型號(hào)。想用一個(gè)產(chǎn)品覆蓋所有的行業(yè)，國(guó)家，所以選用了三種尺寸不一樣的殼體，并采用了不同的顏色。想讓任何一個(gè)客戶都能找到滿意的產(chǎn)品。但實(shí)際上，不同殼體的產(chǎn)品有些型號(hào)只是大小有些區(qū)別，其他都完全一樣，有重復(fù)型號(hào)，自己內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)。導(dǎo)致每個(gè)型號(hào)銷售都不突出。

1.5全球產(chǎn)品沒(méi)有差異。對(duì)全球不同國(guó)家的需要想全部覆蓋，有的國(guó)家本身市場(chǎng)容量就很小，卻為了個(gè)別很小的市場(chǎng)增加所需功能，為了1%的市場(chǎng)讓所有產(chǎn)品的成本上升。

1.6各個(gè)區(qū)域選擇上市的型號(hào)不一樣，管理困難。定義了多種型號(hào)后，在各個(gè)國(guó)家上市時(shí)，因?yàn)楸緛?lái)各個(gè)國(guó)家的需要就不一樣，因此上市時(shí)每個(gè)國(guó)家的選擇不一樣。沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域化的管理，各個(gè)國(guó)家毫無(wú)規(guī)律，管理十分困難。

2.單個(gè)區(qū)域。

2.1在美國(guó)定義新功能比中端產(chǎn)品強(qiáng)大，為了不影響中端產(chǎn)品銷售，不能定義更低價(jià)格。在美國(guó)上市后，本來(lái)應(yīng)該定義較低價(jià)格，但因?yàn)榧恿嗽S多功能，擔(dān)心有部分客戶會(huì)因?yàn)檫@些功能來(lái)選擇此產(chǎn)品進(jìn)而影響中端市場(chǎng)銷售很好的產(chǎn)品，因此并沒(méi)有主義相應(yīng)的低價(jià)。而是定義了一個(gè)與中端產(chǎn)品相似的價(jià)格，但卻沒(méi)有這個(gè)價(jià)格應(yīng)該有的技術(shù)參數(shù)，銷售不樂(lè)觀是必然的結(jié)果

2.2在中國(guó)，大量國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)，低端產(chǎn)品用戶更注重價(jià)格。在產(chǎn)品定義之初，這個(gè)產(chǎn)品很大程度上是想在中國(guó)有一番作為的，但由于各方面考慮的太多，沒(méi)有一心一意放在控制成本上面，造成最后的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)產(chǎn)的品牌。國(guó)內(nèi)很多品牌，銷售的價(jià)格僅僅為我們的50%-70%，而且質(zhì)量也可以接受。國(guó)產(chǎn)品牌勝在功能單一但成本超低，測(cè)量范圍大，質(zhì)量可接受，單臺(tái)產(chǎn)品無(wú)利潤(rùn)要求。這些使他們?cè)谂c我們競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中占盡優(yōu)勢(shì)。

2.3在歐洲定價(jià)錯(cuò)誤，沒(méi)有找對(duì)價(jià)格區(qū)間。在歐洲定價(jià)時(shí)沒(méi)有搞清產(chǎn)品定位，只是根據(jù)功能來(lái)定義，沒(méi)有考慮測(cè)量范圍，造成價(jià)格偏高，而歐洲又是我們行業(yè)里品牌最多的地區(qū)，高價(jià)位，適用性小的產(chǎn)品難以取得市場(chǎng)份額。

3.企業(yè)內(nèi)部。

2.1型號(hào)太多，庫(kù)存管理和生產(chǎn)管理太困難。如上所述，型號(hào)太多，導(dǎo)致物料眾多且年需求都很少。采購(gòu)與供應(yīng)商談判價(jià)格比較被動(dòng)。而且每個(gè)型號(hào)都要備庫(kù)存，造成庫(kù)存大量積壓，卻又沒(méi)有辦法清理。超多的型號(hào)也使生產(chǎn)部門(mén)很是困擾，大量的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，大量的BOM清單，型號(hào)都十分相近很容易產(chǎn)生錯(cuò)誤。

2.2型號(hào)太多導(dǎo)致每種型號(hào)的銷量更少，物料消耗太慢，供應(yīng)商不斷漲價(jià)。

由于以上原因，些項(xiàng)目應(yīng)該算是比較失敗的項(xiàng)目，在上市二年后此產(chǎn)品僅銷售了一萬(wàn)多臺(tái)，每臺(tái)利潤(rùn)約為二百人民幣，二年多的利潤(rùn)僅二百多萬(wàn)人民幣。但當(dāng)時(shí)的投入的模具費(fèi)用，研發(fā)費(fèi)用，測(cè)試費(fèi)用約為八百萬(wàn)人民幣。按此計(jì)算約八年才能收回成本。公司平均的投資回收期只有半年。所以無(wú)論從銷量還是從投資回收時(shí)間這個(gè)項(xiàng)目都是十分失敗的，這個(gè)項(xiàng)目的失敗完全是產(chǎn)品定義的錯(cuò)誤，評(píng)心而論產(chǎn)品做的還是很好的。但是由于方向的錯(cuò)誤，再好的產(chǎn)品也只能被市場(chǎng)淘汰。產(chǎn)品定義的重要性可見(jiàn)一斑。

產(chǎn)品定義的時(shí)候既要做到傾聽(tīng)客戶的需求，但不需要滿足每一個(gè)客戶的需求，做產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售不是定制產(chǎn)品，不可能做到面面俱到，我們需要做的不是滿足所有人的需要，而是如何滿足大多數(shù)人的需要。

產(chǎn)品定義的時(shí)候也不能一味的求好，有時(shí)也應(yīng)該故意做“差”。這里指的做壞是指要把產(chǎn)品的定位做清楚，低端產(chǎn)品就是應(yīng)該沒(méi)那么好，不要太多功能，不要太花哨，只要盯著最基本的功能就好了。有的時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都是一心想把項(xiàng)目做好，這其中有時(shí)就會(huì)不自覺(jué)的把產(chǎn)品越做越好，功能上，性能上。沒(méi)有意識(shí)到我們應(yīng)該做市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品而不是最好的產(chǎn)品。產(chǎn)場(chǎng)需要的產(chǎn)品才是好的產(chǎn)品，一味的求好，并不一定總是適合所有的市場(chǎng)的。

風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，那么大小管理者就都要積極的面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，勇于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，善于在風(fēng)險(xiǎn)中找機(jī)會(huì)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不是要縮手縮腳，停止不前，而是要在不斷的斗爭(zhēng)中保持前進(jìn)的方向。既要控制過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，更要控制源頭風(fēng)險(xiǎn)。南轅北轍故事告訴我們，如果方向錯(cuò)了，食物帶的再多，車子再好，最終的結(jié)果會(huì)是離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。讓我們控制風(fēng)險(xiǎn)從源頭做起。

參考文獻(xiàn)：

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