以人資之本 筑效益之城

摘 要：人力資源是企業眾多資源中最具開發潛力的資源，稱之為第一資源，人力資源管理部門，經常作為一個企業的戰略規劃部門之一，被放在重要的位置上。然而由于民營企業發展的特殊性，受戰略規劃的影響，有太多的企業把近期或眼前的利益放在首位，銷售、財務、生產等部門被理所當然的放在一線位置上，人力資源部門因為不能產生直接價值或效益常被忽視，所以怎樣讓人力資源管理緊扣生產、經營開展工作，使之與企業效益聯系更緊密更直接，逐步體現出它的真正價值和重要性，成為民營企業的當務之要。

關鍵詞：人力資源 以人為本 實效戰略

隨著我國經濟的快速發展，人口紅利正快速消失，資源匱乏表現明顯，占中國經濟絕對比例的制造業，將面臨具體而嚴峻的挑戰，轉型、升級、創新是必須要跨越的門檻。管理水平的全面提升是基礎之基礎，但從業人員整體素質較低，中、基層層管理人員不完全具備管理能力，更談不上科學、系統的管理方法。此瓶頸的突破，則成為企業的當務之要。

人力資源是企業眾多資源中最具開發潛力的資源，稱之為第一資源，人力資源管理體系在理論上已發展的非常完善，人力資源管理部門，經常作為一個企業的戰略規劃部門之一，被放在重要的位置上。然而由于我們企業，特別是民營企業發展的特殊性，對人力資源或人力資源部門的重視大多還停留在說法上。雖然人力資源管理理論上已經非常完善，而現實中卻有太多的條件缺失，導致實施效果不盡人意，就像我們做的聚酯纖維的微觀結構，很多專業人士都在理論上做了不少深入的研究，卻沒有哪個結構模型能夠說明全部的宏觀表現。

作為企業，它在創造社會價值的同時，對經濟利益的追求以及利益目標的實現，是驗證一個企業是否處于良性運行的重要指標之一。受戰略規劃的影響，以前有太多的企業把近期或眼前的利益放在首位，也就出現銷售、財務、生產被理所當然的放在一線位置上。人力資源部門因為不能產生直接價值或效益常被忽視，所以怎樣讓人力資源管理緊扣生產、經營開展工作，使之與企業效益聯系更緊更直接，逐步體現出它的真正價值和重要性。每家企業都想成為百年老店，可大多企業注重短期利益，忽視了長期利益，從人力資源管理來說，即有日常工作來保障短期的效果，還要有戰略層面的長期規劃，兩者要相互結合，不能顧此失彼，能夠結合實際，以近期目標，帶動戰略目標的實現，就能開創人力資源工作的新希望。

一、以人為本，建立第一資源戰略

每家企業、每個企業家都不否認人力資源在企業的重要程度，可企業運行的過程中，每年關于營銷，關于生產，關于質量，關于財務的專題會議有多少，可關于人力資源的專題會議又有幾次？也就知道對人力資源的重視是停留在口頭上的。長期以來大家強調結果導向，潛意識中強調以事為中心開展工作，很少能以人為中心落實工作，原美國GE公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇一年中絕大部分時間都在與各級主管討論、研究人的問題，我們又有幾家企業能做到這些？

中國五千年的優良文化培育成了中國人的智慧。每個人都具備優秀的歸納、總結、感悟能力，可我們禁錮了大家才智的張揚，當西方人在檢討他們標準流程管理造成的創新能力下降時，我們卻在一味的學習西方刻板的管理模式，在強調標準化作業的重要。所以我們不是要花太多的精力去找每個人身上的缺點，并把這些缺點改正，而是要發現更多的優點讓他發揮到極致。當大家在推行輪崗制時，是否考慮到資源的浪費，把適合的人放到適合的位置上就是對人的最大尊重，就是人力資源對企業效益的最大貢獻。

二、關心職工，以團隊穩定減少人員流失

雖然制造行業的運行壓力在增加，但中國經濟的增速決定了勞動力的緊張程度。以浙江化纖企業為例，經濟開發區或城市周邊的企業，如果非本地員工比例超過70%，則每年員工流失比率達到或超過80%的情況已不少見。招聘這項本來在人力資源管理模塊中并不一定為重點的工作，卻消耗了人力資源部門大部分的精力，新人的大量補充對生產、質量穩定又會造成很直接的影響。用人部門與招人部門思想和行動很難統一，誤會、推諉接踵而來。

對于怎樣才能減少員工流失這個眾多HR都面臨的棘手問題，我們的做法是人力資源部門直接參與基礎管理工作，把對員工的管理延伸到班組、車間，參與具體的考勤管理、考核管理，把用人部門的工作目標也視為人力資源部門的工作目標。通過細化考核發現基礎管理存在的問題；通過考核關注人員表現動向，主動溝通引導，由事后補救，轉化為事前控制，一方面提升了基礎管理水平，另一方面減少人員思想上的波動，人員流失減少，那么由新人造成的生產損失和培訓成本自然下降。

對員工的關注、關懷，不能只停留在表面上，而是要求基層管理人員，通過系統的考核以及考核分析，重點跟蹤兩端，表現好的及時表揚肯定，表現差的隨時指導幫助，與每位員工溝通都有具體的實例，好，為什么好，有問題，哪存在問題，通過這些活動的開展，一線員工流失率與去年相比下降近15%。

三、注重實效，以績效評價培訓

這些年，每家企業對培訓的重視程度都有提高，可在實際操作過程中效果的體現并不明顯，甚至出現了不少為了培訓而培訓的現象。大家都請了各不同專業類型的培訓大師、專家，一個課程或一個階段的培訓下來，受訓人員似乎都感覺到學到了不少的知識和方法，心情激動，躍躍欲試，可是能在實際的工作中落地的有多少，這個就不必多說了。就像我們看到漫天飛來的微信好文，除了轉發出去，留給我們自己的記憶還有么？就生產管理來說，最根本的管理理念和方法，也被這些年眼花繚亂的包裝搞得大家不知道東南西北了，因為我們的不少的基層管理人員還沒有從經驗管理的慣性中掙脫出來呢，還不具備甄別、歸納的能力。

以需求組織培訓，以效果體現價值。就崗位員工來說，培訓什么？怎么培訓？培訓組織及參與人員是否真的清楚？大家總是以自以為是的方式在言傳身教，一個新員工到新的崗位，能否以最簡單的方式告訴他的工作內容有幾項？每項工作的流程是什么？每個流程中應該注意的要點有哪些？這個崗位上崗標準是什么？分幾個階段？激勵措施是什么？按照這幾個疑問抓落實，原來需要1—2個月才能符合崗位要求的培訓期，實踐證明縮短到10天左右完全是可行的，這就是實實在在的效益體現。

四、以點帶面，以崗位改善推動績效管理

績效管理這個模塊，總是人力資源從業人員的一個心病，每當問到怎么做的，做的怎么樣時，都會委婉地把它描繪的很是完美，說說容易做時難，這個套路你懂的。說到底績效管理本身并不難，難的是企業能否能從戰略層面引起重視，能否得到公司最高領導的直接關注，單憑人力資源部戴的這頂假帽子，只能水中月，霧里花了。

推不動卻不能不推，推了還要讓它先產生效果。分析了解企業的實際狀況，及發展階段，了解自身的優勢和不足，做我們能做的，做我們會做的。班組是一個組織的最小管理單元，是企業效益的直接創造者，從基層行動起來，找出各自存在的問題，制定措施并實施改善，哪怕是很小的改善，日積月累就能形成企業的整體改善、全面改善，比如，通過流程優化，減少崗位用工；通過設備改造，增長了維修周期；通過對后進員工的持續輔導、培訓，降低了不良品的產生；通過控制線路的改善，減少了照明用電消耗；通過廢舊品的加工回用，減少了機物料的費用，等等。人力部門就是要抓住這些基礎管理中的典型案例跟蹤、宣傳、推廣，不抓大指標，不抓力不能及的事情，以小保大，以局部保證整體，積細流以成大海。

五、柔化管理，讓娛樂向生產活動延伸

90后員工正快速成為企業的主力，占比已經達到40%以上，他們獨立意識強，家庭條件好，思維活躍，聰明好動，他們對收入的敏感度不強，強調對自身的尊重，不喜歡單調重復，可生產崗位讓大家知道的就是制度、規范、流程、標準，日復一日的簡單重復，往往就是耐不住寂寞而流失。為什么我們總在困惑，現在的年青人，不知道自己喜歡什么工作，只知道不喜歡現在的工作。時代不同了，如果還拿10年、5年，甚至2年前的管理模式，必將限入被動。

使工作多一些亮點，把業余的娛樂因素滲透到基層崗位，讓員工能在本職工作上找到感覺，也算是文化留人的方式之一吧。企業每年形形色色的活動不少，錢花了，員工參與了，能否顯示其價值和效益也是人力資源工作的難點之一。生產活動總是單調枯燥的，把業余活動延伸到車間、班組，把娛樂活動納入到績效評比之中，員工的參與熱情提高，結合具體的改善活動以及改善效果，得到了員工的最大支持和領導層面的高度認可，因為有限的投入產生了更大的輸出，因為企業重視投入與產出的價值。

綜上所述，人力資源的光鮮外表，并不能掩蓋住它在現實中的尷尬，回避只能使它走向絕路，沒有效果談困難總不是辦法，在這個高速發展的時代，在這個變革的時代、在這個激烈競爭的時代 ，人力資源人，必須與時俱進，不斷創新，跟著時代的步伐不斷向前，跟著企業的發展需要發揮作用，創造性的開展工作，成熟的未必是最好的，只有適合于企業發展特點的人力資源管理才會具有強大的生命力。

作者簡介：溫國奇（1967—）男。湖北襄樊人。本科學歷。現主要從事聚酯及滌綸工業絲生產管控、新產品開發、人力資源管理等方面的工作。