高潛項目存在的問題與對策

摘 要：互聯網浪潮使當今社會進入了一個加速變革的新時代，組織面臨著全新的機遇和挑戰。隨著越來越多的組織對于內部人才發展的重視，“高潛人才”成為稀有資源，被寄予厚望。組織希望通過加速培養高潛人才，從而引領業務再次騰飛。 然而，很多企業在實施高潛人才發展項目時存在很多問題，本文針對常見的幾個問題提出相應的對策。

關鍵詞：高潛人才 高潛人才發展 問題 對策

高潛人才，即其行為表現明顯優于其他同事， 在工作過程中展示出超出期望的業績，同時擁有過人的學習能力、態度和職業抱負，比其他同事更有可能成為成功的領導者。 每個組織對于高潛人才有其具體的定義，但究其實質基本是一樣的。在外部人才競爭激烈的當下，組織更加重視內部人才梯隊的建設，尤其是對高潛人才的培養，高潛項目應運而生。然而，高潛項目的結果卻不盡人意。探明項目效果不佳背后的原因，對于組織是否繼續開展高潛項目，制定相應的解決方案尤為重要。

一、高潛人才識別流于形式

識別高潛人才是高潛人才發展的起點。大多數企業對于“高潛”有明確定義，且定義趨于成熟。但在具體的運用過程中，不少組織的人才識別流于形式：管理者評價時只是為了完成功課，沒有參照組織既定的標準，而僅憑印象打分；管理者本身對于人才標準實質性的認知和理解不到位，傾向于以績效結果，特別是以KPI的達成作為高潛人員甄選的主要緯度，未考慮組織長遠發展所需要的能力和人才。此外，由于缺乏公司層面的人才校準機制，管理者往往是獨立完成評閱。大家對于人才標準理解的不一致，導致識別出的高潛人才在潛力和能力方面差異較大。人才標準經常性變化和管理者頻繁更換也會導致高潛人才識別出現問題。

二、只識別不發展，缺乏溝通與反饋

高潛人才發展應該是一個閉環的過程，包括識別、反饋、發展、評估等環節。其中通過不同的學習活動和多元的培養手段助力高潛人才加速成長。而很多企業往往收集完人才信息，識別出高潛人才就不了了之，對了識別出的人才無所作為，或以識別后升職作為高潛人才發展的唯一結果。

同時，為避免影響非高潛人才員工的士氣，很少有企業告知員工其被認定為高潛人才，甚至連優勢和需要提升的地方都不與員工反饋，更談不上幫助高潛人才制定個人發展計劃。還有不少企業認為無需過多考慮員工個人的需求和意愿，公司為其發展設計的任何項目或工作安排都是為了他們好，員工一定會欣然接受，所以根本不會與員工進行職業發展方面的溝通。

高潛項目作為企業人才發展的重點工作，立項往往比較宏觀，如培養組織未來的領導者。在項目推進過程中，如果對于項目中各個模塊的學習目標不做明確說明，高潛人才不知道為什么學，結果僅只是專注于完成被要求任務而失去學習提升的機會。比如被要求去參加跨部門職能的任務，以拓寬自己在某一領域的知識，結果而讓團隊其他人去負責自己本應學習的領域，自己仍專注于自己的專業領域。

在這樣的環境中，高潛人才會因為個人得不到發展，個人意愿不足、或職業發展路徑不明確而流失。

三、管理者的人才培養的意識和能力有待提升

一談到發展人才，管理者還是習慣地想發展人才就是送人去參加培訓。同時，不少管理者仍認為人才發展是人力資源部的責任，把高潛人才及其發展需求拋給人力資源部，從此不聞不問。而對于人力資源部推行的相關高潛人才發展項目，有些管理者又以培訓浪費時間，轉崗是挖自己的墻角等為由，不配合項目落地或按計劃實施，導致項目行舉步維艱，效果不理想。

很多管理者有意發展人才，但因其本身在這方面的能力不足，而無法支持高潛人才發展。比如，本身不清楚在組織中該如何支持員工的職業發展；在任務繁重的情況下，沒有時間發展自己，更談不上輔導和培養下屬等。

此外，人力資源部在設計高潛項目的過程中，沒有得到公司高級管理層的支持，未對利益相關人，特別是直線經理的角色和擔當做明確說明。這些都會影響到直線經理在高潛人才發展項目中的參與度，最終影響項目結果。

四、缺乏對于高潛人才的持續關注

高潛項目常以學員完成所有學習任務，參加完畢業典禮告終。事實上，項目結束后學習成果是否得到全面的應用，整體學習轉化的程度，他人對于其學習前后的反饋等，才是檢驗高潛人才是否為未來做好準備的依據。同時持續跟進高潛人才的晉升或轉崗，對于組織保留高潛人才也至關重要。

五、高潛人才發展項目存在問題的解決對策

1.贏得高級管理層的支持，建立并推行人才管理機制。人才管理的理念傳播應是一個至上而下的過程。贏得高級管理層的支持，由他們發起高潛項目，有利于推動項目落地。然而一個高潛項目落地并不是高潛人才發展項目的終點。成功復制的前提是建立并推行人才管理機制，由組織最高領導親自參與，在日常工作中不斷倡導和踐行人才管理的理念，在組織所有層級中實施相同的人才識別、培養、任用等標準和流程， 鼓勵打破部門墻，倡導和推行人才共享的文化。

2.統一管理者對于人才標準的認知，提升直線經理人才管理的能力。通過開展人才管理工作坊和評閱會議上的校準，統一管理者對于人才標準的認知。避免管理者個人的主觀評價，以統一的標準公平、公正、公開地識別和培養正確的人才，靈活運用70/20/10的學習法則發展人才。直線經理對于高潛項目的重視和參與度對于項目的成功也至關重要。人力資源部需要扮演人才發展顧問的角色，盡可能減少管理者的文案工作，讓他們有更多的時間關注人才發展；利用現有的業務問題，把培養方案、工作任務和企業成功聯系在一起；通過定期與管理者溝通、討論其在人才管理和發展方面的實踐和挑戰，使其更加深刻地理解直線經理的角色和擔當；提供相應的人才管理工具和發展資源，幫助直線經理進行有效的對話，為高潛人才以及整個團隊提供指導、資源和鼓勵。這里需要一提的是，管理者對于人才標準、校準機制和人才管理的理解和應用，需要一定的時間。作為人力資源從業者而說，應給予管理者持續的支持和輔導。

3.通過溝通和反饋促發展。鼓勵管理者將發展對話放入日常的績效溝通和反饋環中，提供清晰的職業發展路徑，就其優勢和發展機會點做及時的反饋，了解并尊重其需求，結合個人特點、職業興趣以及組織期望，幫助其制定個性化的發展計劃；讓高潛人才了解發展（如參加培訓、 參與項目或調動崗位等）的目的，與其一起討論高潛項目的學習目標并提供所需支持和幫助；通過定期回顧，階段性追蹤項目效果，適時調整發展計劃等。

4.確保對于高潛人才的持續跟進。在高潛項目設計之初，應與公司高級管理層以及直線經理就項目的成果達成共識。在項目推進過程中，依照項目的學習目標以及高潛人才的個人發展計劃跟進執行，記錄他們的成長歷程；學習任務結束后，與高潛人才和直線經理保持定期溝通，促進學習轉化。同時要密切關注高潛人才的動向：是否有晉升、轉崗等安排？進展如何？高潛人才的工作狀態如何？發現問題，需及時與其溝通，以避免流失。此外，可以讓高潛人才肩負起組織人才發展和梯隊建設的重任，將所學分享給更多的員工，讓高潛項目價值最大化的同時，也讓高潛人才在教學相長的過程中得到滿足感，提高其敬業度。

六、結語

高潛項目的成功，依托組織標準的人才管理機制和人才培養的文化，需要組織的高級管理層和每一位管理者的支持和全程參與。這個過程中，需要對高潛人才做及時的溝通與反饋，更需要對其持續的關注。

參考文獻：

[1]智享會《第二屆中國高潛力員工發展項目調研報告》.

[2]Doris Sims， SPHR， The Talent Review Meeting Faclitator’s Guide （Tools， Templates， Examples and Checklists for Talent and Succession Planning Meetings） .

作者簡介：孫璟璟（1981—）女。民族：漢。河南人。研究生在讀。研究方向：人才管理、領導力。