淺析企業內控存在的問題及對策

摘 要：經營管理者們都知道，企業內控起源于美國，上個世紀初傳播到我國，其內容也由當初的內部牽制發展到今天的環境管控、風險評估、經營過程的控制、信息的溝通、全過程的監督五個方面。上述管理活動最終的目的是達到經營的合法、資產的安全、信息的真實、效率的提高、企業發展的健康穩定。這些理論看似與我們實際工作關系不大，其實不然。原理來源于實踐，并指導了實際工作，這樣才能促進社會向前發展。本文通過具體實際工作中的案例來說明企業內控管理中存在的不足，同時也提出了整改的方案，希望能起到應起的作用。

關鍵詞：企業內控 問題對策

一、企業內控管理的作用

企業要想達到持續穩定經營，則必須具有較強市場競爭力以及可操作的較大的利潤空間。為了達到上述目的，企業要正確擺正經營者與權益者的關系，同時還要有有效的激勵與約束，來促進員工工作的熱情與潛力的發揮，最終實現所有者、經營者、職工三方面的利益最大化，強化內控管理是實現上述活動的最佳手段。

二、當前多數企業內控管理存在的一些問題

企業內控包括設計和運行兩大主體階段，設計階段是基礎，運行階段是核心。但是許多企業員工，包括主管領導，對內控的認識有誤，認為內控只能增加經營成本，影響辦事效率，所以在設計階段就是流于形式，從而導致權限劃分不清，不利于部門之間的協調與溝通。在運行階段，更是讓內控管理無的放矢，重要的風險管控以及有效的監督在此階段得不到體現。具體如下：

1.公司治理結構不完善，導致從上到下起不到相互制衡與監督的作用。我們前面說過，設計階段是內控的基礎，我們還知道萬丈高樓平地起，可見設計階段基礎的重要性。但是我們看到好多企業，在設計階段組織架構就形同虛設，董事會、股東大會、經理層、監事相互滲透，因此就出現了企業的信息與管理被少數人所操縱，一人獨大的現象導致企業經營走入誤區，甚至出現了破產，這樣的案例在網絡上比比皆是。另外由于上層治理結構不完善，導致下邊中層領導以及一些重要崗位也是缺乏溝通與協調，同時還出現了各自為政的局面。如財務部門、經營部門、銷售部門沒有聯網，因此信息溝通困乏。再加上有的重要崗位還相互替代，如出納與稽核等崗位在人員短時空缺時，相互補缺，也不實行輪崗與換崗，這些都使內控管理失去制衡。

2.運行階段缺乏風險分析以及必要措施。運行階段是內控的關鍵核心階段，內控的正確運行可以有效地矯正設計階段的輕微不足，如果內控運行偏離了軌道，則再好的設計也要付之東流。在當今瞬息萬變的市場經濟下，有的企業看到了機遇，看到了收益，卻忘了收益的孿生姐妹風險的并存，忽略了風險管控，對風險或者置之不理，或是一味地回避，沒有成立專門的風險管控部門。致使沒人進行內外風險的預測、分析、評估，更沒有有效的應急預案，憑借經驗盲目而行，當風險來臨之際，只好束手就擒。如在投資、融資管理上，不做好市場調研而是被收益的誘惑所吸引，不處理好內部資本結構而冒險舉債，最終導致財務風險劇增，終究以破產告終，這樣的悲劇在許多企業都被上演過。

3.監督不夠給力。內控作為企業自我完善、自我測試、自我監督的一種手段，在內涵上也逐步延伸，而不僅僅是財務部門的獨角戲，內部審計檢查、外部政府部門以及社會相關中介機構監督也應參與進來。但是在實際工作中，我們先看看企業內部審計管理這塊，有的企業根本沒有成立相應的審計機構，有的企業虛設了內部審計部門，并且隸屬于財務門下，在人員上是一套人馬，在業務上僅僅是對財務業務的合法性進行查對，缺乏對業務的合理性進行調研，更缺乏對綜合業務的連貫性進行分析。再看看外部審計，國家政府機關與社會中介機構在審計的內容以及審計的口徑上也有所出入，并且二者也沒有聯合起來同時對企業進行檢查與指導。

三、完善企業內控建設的對策

1.優化內控環境，體現設計階段的科學合理。我們知道要想使內控有效，首先必須有一個良好的內控環境是十分關鍵的。所以一是優化企業股權結構，避免大股吃小股的現象。二是整頓治理結構，鏟除治理結構虛設，一人獨大的現象。三是引進獨立董事以及獨立監事管理模式，“三重一大”事件要實行集體聯簽制，避免所有權、決策權、執行權、監督權的高度集中統一。四是建立健全內控制度，完善內控體系，同時將有效的激勵機制加以引進，如股權激勵、加大薪酬待遇等模式在不同層次的職工上得以應用。五是注重企業文化的培養與建設，讓企業文化積極向上的正能量在企業中淋漓盡致地得到發揮。

2.運行過程中，要做好以下活動。

2.1進行全面風險評估。我們知道運行階段要做好一系列準備活動，其中重要一項就是進行全面風險評估活動，因為企業在經營中，風險時刻存在，我們既不能過高估計風險的可能性而縮頭縮尾，也不能本著“人有多大膽、地有多大產”的口號去工作。要全面預測風險，并加以科學分析，做出恰當評估，以及采取必要的措施，將風險轉移到可控范圍內。

2.2做到全面控制。這個環節十分重要以及必要，要在全面的基礎上有重點，要抓大且不能放小，這個度不十分好掌握。所以需要企業上上下下擰成一股繩，從領導做起，以身作則。并且還要將績效考核以及問責制度鑲嵌進來，將兌現承諾揉進，做到對事不對人，人人平等。

2.3搭建好信息反饋平臺。我們應該承認基層員工與高層管理者之間的確存在著一條不可越過的鴻溝，這條鴻溝阻礙了領導與基層的溝通，所以企業要搭建好信息平臺，讓基層與管理者的溝通暢通無阻。這樣既可以讓企業全體員工了解企業的發展方向，也有助于領導及時地掌握企業全盤的動態，有助于企業的經營管理。因此企業要建立集團化、網絡化、信息化、一體化管理系統，以此確保團隊的協調性。

3.強化內外監督的必要性。我們現在生活在社會主義初級階段，所以無論是從精神世界還是從物質世界上來說，都距離共產主義社會要求相差甚遠，因此監督是內控管理不可缺少的環節。企業一方面要成立單獨的專業的內審機構，并賦予他們的權威性、獨立性。另一方面國家也要盡早將政府的監督機構與社會中介服務結構有效整合。如政府機關與注冊會計師事務所要經常溝通，聯合起來做好基層企業的各項聯查工作，這樣使企業的外部信息一致，也有利于企業內部調整環境以適應外部發展的需求。

四、結語

綜上所述，內控對企業的發展壯大的確起著積極的促進作用，但是內控是一項復雜的系統工程，投入巨大，見效緩慢。但是我們相信在企業與社會以及有關部門的共同努力下，企業內控會逐步完善，并且會促進企業的良性運轉。

參考文獻：

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