把傳統業務做到極致的盒飯家族

西薛

皮埃爾·白龍的理念是，把傳統的業務做到極致，量化每一個操作步驟，無論做什么，企業自然都能獲得良性成長。

白龍家族是世界500強，他們的主營業務是盒飯。

1966年，法國著名的白龍家族成員皮埃爾·白龍在馬賽市創辦了索迪斯公司。這是一家勞動密集型的服務公司，做的都是盒飯、服務卡之類的小生意。

經過50年時間，索迪斯成了全球第18大雇主，40余萬名員工分布在全球80個國家的33000個營業點賣盒飯。這些員工的學歷構成從文盲到博士不等，收入也基本上是維持在城市的最低工資線上稍高一點，流失率高達50%。然而，索迪斯2014年營業收入卻高達180億歐元。

用創始人皮埃爾·白龍的話講，把傳統業務做到極致，量化每一個操作步驟，無論做什么，企業自然都能獲得良性成長。

不做低價

考慮到中國市場的潛力，索迪斯在拿下60多個國家后，把目光瞄向了中國。

索迪斯中國區總裁蘇禮賢去競爭國內訂單時，常會有人猜測，法國公司的服務價格一定比中國公司貴。

事實上，確實貴，而且索迪斯堅決不做低價。

盒飯市場進入門檻不高，競爭者相互之間可以血拼成本，從而導致微利經營，這是蘇禮賢最不愿意看到的結果，“保證企業的利潤和員工的利益才是最重要的”。

蘇禮賢拋棄了商業餐飲云集的市區寫字樓，選擇遠離市區的跨國公司工廠和大型企業。

“中國絕大多數的本地服務商與物業公司簽訂合同，而在索迪斯看來，物業的短期利益相當明顯，交納租金并提供設備然后經營餐標很低的產品，索迪斯提供的服務附加值并沒有體現，這種合同對我們的意義不大。”蘇禮賢稱。

然而，距離間隔并不能消除來自中國餐飲企業的競爭。

為與國內企業消除價格差，蘇禮賢將原材料分為肉類、海鮮、糧油、蔬菜等幾大類，每項原材料都用一個統一的供應商，盡可能地集中規模，大宗采購，從上游供應鏈上降低成本，做到了“成本遠低于企業自營”，與同行相比具有相當的競爭優勢。

在上海一所國際學校，索迪斯設計的餐廳從背景的世界地圖到大廳上懸掛的各國國旗，從桌椅的樣式到餐盤的顏色，每個細節都考慮到兒童的心理特點。每個月都有一個國際日，索迪斯會圍繞一個國家的風味來設計餐譜。每個月，索迪斯都要更換菜單，通過網絡與家長溝通信息，并經常為家長和保姆開課，教授如何做好兒童餐。

這是索迪斯盒飯不做低價，又能隔離中國餐飲的核心優勢——憑借全球化的產業結構，結合客戶企業文化，對盒飯定制化、溢價化。“大型企業要通過餐飲的服務來體現企業對待員工的態度、員工的福利和激勵機制，價格倒是其次。”蘇禮賢解釋說。

實際上，走高端路線，與中國企業差異化競爭是索迪斯的第一槍，能夠在中國快速復制、扎根，來自于它獨特的團隊建設。

借雞生蛋

蘇禮賢接到的第一個來自國企的邀請，是為超過1萬名員工的工廠提供盒飯。

這是一樁大買賣，但怎么會這么輕易落到索迪斯頭上？

事實上，這個國企剛剛對所有部門進行了重組，希望通過減員增資的方式，增強企業核心競爭力。不過，如何安置減下來的人員，是這個國企的主要問題。所以，他們急需一個接盤企業可以安置150多位被裁掉的后勤服務員工。

因為安置原職工會牽扯到管理、福利等問題，是一個非常頭疼的條件。不過，這對蘇禮賢來說，完全不是問題。

索迪斯從事的是后勤服務，絕大多數的工作只需單人或是一個團隊即可完成，向來不會在物業或復雜設備上投入固定資產，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

在與這家國企簽訂合同時，蘇禮賢承諾并接納了該公司中已經在從事相關工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調、烤箱、冰箱等固定設備，則以租用為主。

這是索迪斯全球奉行的“借雞生蛋”式團隊建設。

接納這批員工后，蘇禮賢建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來“自治”，充分發揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問題的能力。

索迪斯的規范化，是典型的“服務降維”——將復雜的流程簡化、分解為每一項具體的操作守則。

拿盒飯來說，一份飯多少克、蛋白質含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標準；擦桌子、擦玻璃也都經專家中心定義后，形成標準的作業流程，順序、手勢、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都要經過反復培訓來達成標準化的服務。

這就極大地降低了對員工素質的要求，接受培訓的員工只要用心都能做好，與經驗和學歷無關，更易復制和規模化。

截至2014年，通過提供標準化的服務流程和程序控制，蘇禮賢與包括海爾在內的多家大型企業，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同期限。

盒飯中的大數據

中午11點半，北京某工業園。

身穿藍色制服的員工們穿過與工廠相連的安檢通道魚貫而入，來領盒飯。這是一個24小時營業、可以同時容納1000人的餐廳，在長達約80米的選菜區中，工人們興致盎然地選擇冷菜、熱菜、水果、冷飲、甜點、湯及主食，僅主食的品種就超過8種；如果你對西餐有興趣，二樓餐廳供應西餐和咖啡。它并不位于某個寫字樓或廠房的地下層，恰恰相反，陽光照進整潔現代的大堂，頂上懸掛著喜慶的紅燈籠，從窗口望出去，對面是一座漂亮的高爾夫球場。

不過，這并沒有體現出餐廳的專業性。

實際上，這里所有的飯菜，出爐后中心溫度不低于75攝氏度，放置兩個小時后必須處理掉，所有菜式均是根據本地區客戶的健康狀況合理配置，餐廳空調裝于地下以防止灰塵吹入飯菜。從菜品加工到客戶吃到食物，空間的擺放要考慮到衛生的交叉和人流的控制，儲存設備更接近貨口的位置，熱菜品的出口更接近售餐區域，冷菜遠離垃圾堆放的區域，臟餐具和出菜路線沒有交叉以免污染，員工定時收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會超過10千克……

除了對現場的流程管理，索迪斯的上游供應商也參與到了流程控制中。依靠大宗采購的議價能力，即使供應商提供的蘋果大小，索迪斯也會提出具體的要求，甚至會在種植過程中幫助上游控制好關鍵的節點。

盒飯有一個天生的缺點，口味單一。而索迪斯會在客戶規定的價格維度和自己的成本控制范圍內，保證每周七天的菜單必須有所不同。

僅此還不夠。索迪斯會組成小區域的研發小組，由總廚組織，定期相互交流經驗，有些菜在哪個點更受歡迎，是否可以推廣，由總廚負責更新菜單，審核各個項目的菜單，并對廚師長進行培訓。

實際上，這些細節以及流程化管理，索迪斯借鑒了其全球化的信息數據庫和IT管理系統。

但索迪斯的法式盒飯，不只是單純的盒飯。

在北京某醫院，索迪斯為其專門開發了病員營養餐IT管理系統，將醫院營養餐由手工記錄醫囑轉為自動化和移動終端管理。醫生、臨床營養師、配餐員及采購員都能及時了解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體參數，降低服務錯誤率。

環環相扣的商機

在上海一家跨國企業，走進大門，前臺接待處有詳細的企業介紹、訪客指南等宣傳冊，并提供手機充電、文件復印、上網等一系列酒店式前臺服務。

在這家企業的便利店里，出售著經過對該企業員工喜好分析后篩選出的員工最需要的商品，并且便利店還提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費甚至洗衣等一系列服務；免費為員工提供的健身房，按照員工需求在一周五天內分別開設了爵士舞、瑜伽等課程；容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統。

這一系列后勤服務均由索迪斯包攬。

從2011年起，索迪斯在中國不再專業賣盒飯，而是將服務擴展到所有可以量化、標準化、勞動密集型的后勤服務。“那些只有護士、飛行員或會計師才能做的工作，我們是不提供的。”

然而，索迪斯并非簡單地輸出勞動力，而是在為企業創造價值。

索迪斯的一位北京客戶，提出一個甚為嚴格的預算縮減目標，而這些預算控制皆不能影響日常營運或員工的滿意度。

蘇禮賢建立了一個由12人組成的臨時項目小組，他們分別來自索迪斯設施管理專家中心和工程團隊。團隊花了3個月時間分析處理收集來的數以千計的營運數據，在此基礎上發起了14個節電項目和5個節水項目，與外部供應商協商，降低關鍵設備部件的采購成本，同時控制飲用水、綠植及相關物品價格的上漲，甚至還優化班車利用率。通過改造，相關成本下降了5%，而營收卻增長了7%。

從低端的勞動密集型服務，到高端的精密服務，索迪斯在主業基礎上編織了一條長長的服務鏈，讓商機環環相扣，而起源只是那一份盒飯。