“跨文化”背景下人力資源管理模式的研究及其選擇

曹玲玲

【摘要】如何應對跨文化背景下的人力資源管理已成為眾多跨國企業面對的管理難題。本文主要針對“跨文化”背景下人力資源管理模式的研究及其選擇進行了深入的分析。

【關鍵詞】外企；跨文化；人力資源

隨著全球一體化進程的加快，跨國公司的數量呈不斷上升趨勢。眾多國際知名的外資企業紛紛來中國投資和發展。外資企業在中國發展過程中的人力資源管理問題也日益受到重視，而這其中一個重要的關鍵就是文化差異現象，即跨文化現象。跨國企業或是外資企業的一個重要特征就是其內部有多元文化和跨文化現象的存在，來自不同文化背景的員工組成了其人力資源體系，跨文化成為跨國企業人力資源管理中的重點。它在一定程度上決定了跨國企業能否在激烈的市場中取得良好的經營業績。當一個企業中的員工來自不同的文化背景，那么就不能用同一種管理方式對其進行管理，而是要適當變更管理方式來對不同文化背景的員工進行管理和控制，這是當前跨國企業管理者亟需解決的重要課題。

一、跨文化及跨文化人力資源管理

企業文化就是企業在其日常的經營活動中形成的共同行為準則、價值觀念、道德規范等。跨文化主要是不同組織或者群體之間在文化背景上的差異。根據不同人員的文化差異，在其選拔與任用、績效考核、工作分析、勞資管理以及薪酬管理方面對其進行科學的管理與控制，以保障企業的核心競爭力，這就是跨文化人力資源管理。即在一個組織內成員具有不同文化背景的情況下，通過對組織內存在的不同文化朝著有利于組織目標的方向進行調整、適應以及整合，進而提高組織人力資源管理效率。與單一的國內人力資源管理不同，跨文化人力資源管理針對的是兩個或者兩個以上國家的員工進行管理，員工類型的多樣化導致其涉及的管理范圍更加寬廣。在進行跨文化人力資源管理時，首先，管理者應該充分了解組織內存在的各個國家的文化，并找尋出相同點和不同點。在求同存異的基礎上，把組織內的文化沖突降低到不影響組織目標的程度。其次，因為跨文化人力資源管理的復雜性和綜合性，這就要求相關的管理者具備較高的專業技能和綜合素質，即具有較為廣闊的國際視野，對各個文化之間的差異能夠理解和適應。在此基礎上，才能對組織內存在的各種文化進行整合，并形成符合組織戰略及目標，以充分發揮各類人力資源作用。

最后，在對跨文化人力資源進行管理時，必須要對總結出的跨文化現象的規律和問題進行實踐，并在實踐中不斷探索，這樣才能對跨文化人力資源的規律進行很好的掌握，并加深對跨文化現象的參與和理解。

二、跨文化人力資源管理中的問題分析

2.1 中外文化的管理方式沖突分析

中國企業管理模式深受傳統的文化的影響，尤其是儒家文化。在儒家文化中，君王要實行仁政，大臣要忠于君主和國家，君臣之間要和諧相處。這種傳統的思想影響了中國幾千年的政權管理方式。同時，在中國人的傳統中，對人際社會信息、漢族與其他民族關系、人際關系的處理主要堅持“和為貴”的理念，這種中庸的思想也對中國企業管理者的決策方式起著重要的影響。幾千年傳統文化的影響對于現代企業管理者的管理方式影響重大，形成了民主集中、群體決策等類似于“和為貴”理念的管理決策方式。而與國外的集權決策管理方式截然相反。群體決策的權力相對分散，但組織成員之間關系融洽，而集權決策權力較為集中，工作效率較高。因此，在跨文化人力資源管理環境下，這兩種文化會產生一定的沖突。

2.2 不同背景的員工制度上和價值文化上的沖突

當來自不同文化背景的員工，在同一個企業的相同環境中進行工作，其工作的自我認定標準存在差異。在西方的企業中，企業管理者都是在嚴格遵守當地法律法規的情況下來經營各項業務；而在中國的企業中，特別是國有企業等相關單位主要還是依據上級行政命令以及相關文件來對企業進行管理。這兩種不同的企業經營背景造成了兩種不同的管理決策方式。因此，在一個外資企業中，兩種不同文化背景下的員工的工作方式自然會產生沖突。此外，在價值文化方面，由于中國管理人員缺乏風險精神和創新意識，只適合比較穩定的經營環境，難以在瞬息萬變的競爭中抓住機會；而西方管理人員則相反，能夠在動蕩的競爭環境中很好的抓住機會，為企業帶來利益。在日常的工作中，我國的管理人員在表達意見時比較委婉，而國外管理人員則是直截了當，不顧他人情面。

三、跨文化的背景下管理企業人力資源的模式研究及其選擇

外資企業在進入一個國家時，必然要面對與當地文化如何適應的問題，即如何在不損害企業利益的情況下決定是適應當地文化還是改變當地文化，同時還綜合權衡這個適應或者是改變的程度。本文認為，跨國經營企業在面對企業內多元文化存在的情況時，應從以下幾個方面著手：（1）文化適應。跨國公司在進入當地時，不可避免會和當地政府、企業、民眾打交道，只有盡可能去適應當地文化才能與各方和睦相處，才能保證公司業務的進一步開展；（2）認真考察和調研當地對外來文化的態度。不管什么地方，都在長久的歷史中形成了自身獨特的本土文化。一般而言，本土文化都會對外來的文化存在一定排斥，只不過是排斥程度的大小不同。因此，在進入東道國時，一定要考慮當地文化對于外來文化的態度，對于那些排斥情緒較大的地區，可以采取適應和學習的方式；而對于那些排斥情緒較小的地區，則可以通過適當的方式來改變和滲透自身文化，并使之不斷符合企業在當地的發展戰略；（3）跨國公司經營者還應清楚的了解東道國的文化的發展歷程和脈絡。才能針對自身企業文化和東道國文化之間的異同來制定公司在東道國的發展戰略，從而避免因文化差異而對企業人力資源管理的影響，保證公司在當地的持續和健康經營。為此，可以根據企業自身實際和當地文化情況來選擇如下幾種人力資源管理模式：

3.1 實地文化管理模式

所謂的實地文化管理模式就是指企業管理本土化，跨國公司在經營時把各個國家和地區的公司都視為一個獨立存在的子公司，不管是在管理架構還是運營模式方面都完全依據當地企業的模式，而不是依據母公司的模式運營。以這種方式制定的政策或者是相關人事管理規定盡可能的本土化，在管理人員的任用上對任用人員的國籍或者是地域盡量采取模糊化。一方面任用母公司的優秀管理人員，另一方面也招聘當地優秀人才的加入。借助當地員工對本地市場動態、行政法律以及風俗習慣的熟悉能夠幫助子公司迅速在當地進行快速發展和業務的擴張。這種本土化的人力資源管理模式能夠節省從母公司或者外國派遣相關人員的高昂費用、減少外來文化對于當地文化沖擊而引起的文化沖突、快速適應當地復雜的文化環境等等。這種人力資源管理模式比較適合那些所在國內文化難以被外來文化所侵入的情形，特別是像IBM等很多著名的公司在進行全球擴張時都采用的是這種本土化的人力資源管理模式，盡量從當地選拔優秀的人才來對子公司進行本土化管理，有利于公司業務盡快融入當地。

3.2 母公司文化移植管理模式

所謂的母公司文化移植管理模式就是指將母公司的企業文化、管理模式等全部復制到外國子公司的運營中去，主要是由母公司派遣優秀員工去擔任子公司的高級主管。這種管理方式能夠讓已經非常成熟的母公司管理模式盡快運用到子公司的管理過程中去，并使子公司里的當地員工快速適應并接受。這種模式有利于母公司對于各個國家和地區子公司的管控。這種人力資源管理模式的優勢是能夠讓子公司快速的經營，從而為母公司帶來收益。但實施的前提必須是母公司的市場影響力巨大、經濟實力雄厚，本身的企業文化具有較強的社會認可度和接受度。這是決定這種母公司文化移植管理模式能否取得成功的關鍵因素。這種模式的成功案例就是最為有名的“海爾文化”，海爾通過這種人力資源管理方式在全世界范圍內取得了良好的效果。

3.3 母公司文化嫁接管理模式

所謂的母公司文化嫁接管理模式主要是指把母公司的文化作為子公司或者是關聯公司的文化基礎。在對子公司或者是關聯公司的企業文化進行制定時，以母公司的企業文化為框架，并結合當地實際情況，來制定適合本地發展實際的企業文化和公司戰略。具體來說，即在子公司或者關聯公司高級管理人員的任用上主要是由母公司派遣，但是在中層管理人員、低層管理人員以及員工的任用上選擇當地人員。這種模式的優點是一方面能夠兼顧母公司戰略發展，另一方面能根據子公司或關聯公司所在國家或地區的文化背景而選擇合適的人力資源管理模式。但是這種管理模式的缺點就是實現這兩種文化的嫁接的條件非常苛刻，且周期較長。因為在這種嫁接的過程中需要區別每一種文化的有利因素和不利因素，并把雙方的有利因素結合起來，這種一個亟需解決的難點。

3.4 文化融合創新管理模式

講求與子公司或關聯公司所在區的文化進行平行相容是這種模式的核心思想。即把兩種不同的文化進行融合創新出適合子公司或關聯公司能夠在所在地持續和健康經營的新的企業文化和管理模式。在這種人力資源管理模式中，母公司的文化并不作為主導方，而是把雙方文化中好的方面在實際中不斷進行補充和創新發展。這種人力資源管理模式的缺點是如果要充分發揮跨文化創新的優勢，需要大量的管理人員投入精力，同時也需要花費很長的時間來進行創新，這在實際的公司經營中不太現實，也受到眾多方面的因素制約。

四、結語

眾所周知，企業的人力資源管理工作非常復雜，不僅是因為其牽涉面廣，而且還和公司整體發展戰略緊密相連。而在跨文化背景下的人力資源模式則更加復雜，因為其涉及如何處理不同的文化差異所帶來的人力資源管理問題。因此，在處理跨文化背景下的人力資源管理模式時，應在充分了解各方文化差異的前提下，針對公司發展戰略和業務實際來制定能夠消除文化差異，共同實現組織目標的人力資源管理模式，來達到通過跨文化管理處理和解決因為文化差異而產生的不利影響，進而提高企業的國際化管理和經營的能力。