略論石油公司人事培訓與學習型組織建設

張英俏

【摘要】建立常態化人事培訓機制和成立學習型組織不僅能夠有效幫助公司員工提升士氣，還能同心協力讓公司度過難關。本文主要從介紹石油公司現狀入手，研究如何建設人事培訓和學習型組織。

【關鍵詞】石油公司；人事培訓；學習型組織

人事培訓和學習型組織的建立是以信息和知識為基礎，通過對員工進行多方面的能力培養和提升，在企業內部創造濃厚的學習氛圍，充分發揮員工的主觀能動性和創造性思維能力，幫助企業解決內部和外部困難，緩解企業壓力，從而從根本上解決企業難題，從低谷走出或者直接提升企業資本盈利。

一、我國石油型企業文化發展現狀

自從我國加入世界組織“WTO”之后，石油鉆采和化工業制造的市場格局就發生了顯著變化，為了適應全球化市場的需要，在全球競爭中占有一席之地，很多石油行業的企業都面臨著巨大壓力，尤其是在2014年油價大跌之后，作為石油行業的上游企業，絕大部分公司業務都急遽縮水，加上資金鏈的斷裂，企業面對生存困境不得不采取大量裁員的手段進行縮減開支，而為了讓剩余員工提升信心，這些企業必須用石油公司獨特的企業文化帶動員工的積極性，加強員工培訓并建設學習型組織，讓正處于低谷的企業重新積蓄力量站起來。

1.1 石油行業代表精神

石油行業中主要以兩種精神為代表，一種是以自力更生、艱苦奮斗為人所知的“玉門精神”，其包括自力更生、艱苦奮斗的“一厘錢”精神；在設備緊缺的窮苦環境下“窮搗鼓”精神；改制代用以解決原材料不足問題的“找米下鍋”精神以及“小廠辦大事”、“再生產”等精神，其后期經過柴達木、四川油田會戰等又重新形成了以顧全大局、無私奉獻為主要內容的“柴達木”精神。另一種是家喻戶曉的“大慶精神”，即“鐵人精神”，其不僅代表早期石油開發的艱苦奮進和無私奉獻，更是以“開拓與獻身”完善和豐富了石油企業精神和內涵。

1.2多層次發展格局

我國石油行業企業文化發展呈現出了多層次發展的格局，例如中國石油集團公司基于“大慶精神”的堅持“繼承”和“創新”；中國海洋石油總公司倡導的“變革”、“創新”與“關愛”等。包括各個油田在內的石油企業也逐步建立了屬于自己的企業文化，如大慶油田的“高水平、高效益，可持續發展”；勝利油田的“從創業走向創新、從勝利走向勝利”等。當然除了一些大型石油企業和油田外，一些小型石油行業企業雖然也有了創立企業文化的意識，但在這方面影響力甚微，缺乏利用企業文化讓公司員工團結在一起的原動力。

二、學習型組織理論與企業文化的共融性

學習型組織的成功建立離不開企業文化的熏陶，學習型組織是企業文化的組成部分，企業文化則是建立學習型組織的前提條件。兩者在理論上其實是由一定的共融性的，且能夠相互促進、相互影響，激勵員工超越對手、超越自我，形成團隊意識，從而實現個人與企業的共贏。

2.1 二者的作用對象相同

學習型組織理論和企業文化的核心內容都是“以人為本”，主體觀念是想通過對人的思想進行變革激發個人潛力和活力，將個人價值發揮到最大化，從而實現團隊力量最大化、公司利益和效益最大化。尤其是在學習型組織中崇尚的是“重視群體”、“團隊精神”等概念，旨在將個人對團隊進行有機結合，共同努力、共同進步、共同發展，這一點與企業文化不謀而合——不論何種類型的企業都會將團隊協作精神放在前位。

2.2 企業文化是學習型組織的有力支撐

學習型組織的建立不是一朝一日能夠完成，它需要企業長期進行投入和調配資源進行配合，可以說，企業文化是學習型組織建立的內在驅動力。依靠濃厚的學習氛圍、良好的學習環境和條件，學習型組織才得以順利建立，在這一過程中，企業文化源源不斷地向學習者傳遞積極向上的正能量，將企業精神、企業經營管理理念、企業價值觀等非實質的東西在潛移默化中傳遞給學習者。同時，以一種自由的、良性的、健康的、有機的觀念模式為學習型組織創造成長的溫床。

2.3 創建學習型組織促進企業文化的發展

“文化的傳承要靠教育和學習”，同理，學習型組織的建立能夠有效幫助企業文化進行進一步的完善和發展。要想實現企業文化的提升和進步就必須通過理論知識與實踐經驗的積累，而無論是哪一點都需要通過不斷地學習來獲得。學習型組織讓個人和組織都逐漸擁有了主動性、創新性，良性競爭的環境也讓學習效率倍增，在學習型組織運作過程中正是讓個人與團隊形成共同愿景，形成共同價值觀的有利時機，團隊精神的出現讓企業文化得以存續，擁有了“傳承”的內容和內部條件。

三、石油企業員工培訓的不足之處

石油開發和加工作為高風險行業，員工培訓一直是石油企業培訓投入的重點之一，據不完全調查顯示，許多石油企業對在員工培訓上的投入已經超過了管理、技術、在職教育等方面培訓的投入，但即便如此，我國石油企業員工培訓依然有著諸多不足之處，主要體現在以下幾個方面：

3.1 企業對員工培訓重視度不足

雖然調查顯示石油企業在員工培訓方面的支出較大，但部分企業高層仍然沒有對員工培訓引起足夠的重視，主要表現在態度消極、時間壓榨、資金成本支持不夠等方面。如果企業的領導者與決策者不能夠對員工培訓有一個正確的認知，該企業就無法為員工提供相應的政策支持和資金支撐，員工培訓想要達到預期效果是難上加難。

3.2 企業對員工的培訓重點不夠突出

企業在決定員工培訓方向和項目時必須遵循與企業發展態勢相符合的原則，如果脫離了企業現狀和未來發展需求，員工培訓過程即便再“如火如荼”，其結果也不會是直觀且有效的。企業的發展核心是決定員工培訓重點的關鍵性因素，在這一前提下，企業選擇培訓機構時應當事先將訴求進行告知，針對企業發展現狀制定有針對性地培訓計劃。同時，培訓機構的資質也非常重要，由于培訓需求量大、培訓教師不足，一些培訓機構會將沒有取得培訓資格的人員進行臨時指派，課程質量難以保證，課程內容也難以與企業實際有機結合。

3.3 員工文化基礎不一、隊伍不穩

石油企業的員工來源具有多元化的特點，文化學歷的不同、教育背景的不同、生活環境的不同、前期職業的不同等都是造成石油企業員工文化基礎不一、層次分級多的原因。因此，在進行員工培訓時，如果對課程內容難度把握不準，就會出現部分員工覺得課程枯燥而部分員工覺得難以理解的情況出現。同時文化基礎不一很容易形成隊伍不穩的問題，企業的向心力是決定企業未來走向的核心要素之一，如果不能保證這一點，員工培訓也就失去了其存在的意義。

3.4 石油企業員工培訓的輔助技術不夠完善

互聯網技術以及其他先進科學技術為國民的學習和生活帶來了巨大的改變，石油企業相對于一些互聯網、教育等行業的企業而言，對先進科學技術的應用尤其是作為員工培訓的輔助手段還不夠完善。如果沒有相應的設施設備進行技術和環境支持，員工培訓就沒有輔助體系營造真正學習的氛圍，有關職能部門在落實培訓工作時也不夠盡職盡責，培訓負責人員和參與培訓人員都不能嚴格按照領導要求和預定計劃完成培訓，培訓效果可以預見。

四、加強企業人事培訓與學習型組織建立的有效手段

對于當下石油企業而言，行業不景氣讓提升員工士氣成為必然，此時加強人事培訓、建立學習型組織是為了幫助企業未來發展積蓄力量，穩固軍心并提升企業核心競爭力。而要完成這一目標必須依靠以下幾點。

4.1 處理好兩個關系

一是近期目標和長遠目標的關系。對于有戰略決策的企業而言，一般會將企業未來發展目標定為兩類：短期目標和中長期目標，也就是近期目標和長遠目標。對處于低谷的企業而言，解決燃眉之急即是滿足企業生存基本需求，因此在進行學習型組織的建立和人事培訓時，必須考慮到企業現下發展態勢，包括銷售狀況、支出情況、負債情況等，根據這些經營或管理指標制定相應的短期計劃目標，讓企業發展不至于變為一句空話。同時，又要讓企業的戰略目標在其中突顯，讓員工看到企業未來發展的方向，建立與企業共患難的信心和決心。

二是員工的在職教育與升職的關系。對于絕大多數員工而言，選擇在職教育必然會分去一部分精力，是否能夠完成本職工作成為其能否一方面實現自我價值在企業崗位中的體現另一方面又完成自我能力提升的關鍵問題。企業必須在員工的教育培訓和職務提升之間找到一個平衡點，讓員工不至于消耗過多精力的同時又能夠在充實的教育過程中精準找到自己的定位，建立學習的積極性，形成一個長期的良性循環。

4.2 以適應企業發展為目標構筑員工培訓內容

人事培訓包括多個方面的內容：員工思想培訓、技能培訓、管理能力培訓、文化素養培訓等。思想培訓是所有培訓進行的前提，如果員工不能夠建立端正的學習態度和擁有熱愛企業、熱愛工作的思想境界，就談不上其他培訓。技能培訓是為了讓員工的整體技術水平滿足其所在崗位和部門的基本需求，是企業實現最大化收益以及提升市場核心競爭力的根本源泉。管理能力培訓則是主要針對企業中高層管理人員而言，培養其馭下能力且能夠約束自己的行為，將宏觀管控、組織策劃、指揮領導等能力發揮到工作中。文化素養培訓包括文化知識和道德水平的培養，“艱苦奮進”、“自力更生”等品質都是企業軟實力的體現。

4.3 制定適合石油企業的培訓方式

不僅是培訓內容要符合企業發展，培訓方式也必須“因地制宜”，企業中的培訓對象都是具有獨立思考能力的成年個體，因此在選擇培訓方式必須考慮到崗位性質、員工情緒、員工個人背景等多個方面因素。例如在崗培訓旨在提升員工崗位技能，形成“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍；脫崗培訓旨在用專業的學習環境提升員工的培訓效率；互動式培訓旨在加強各部門、員工之間的交流，更利于學習型組織的建立。此外還有崗位復訓、一幫一等方式，需根據不同企業性質、部門性質、個人性質來選擇。

結語：

人事培訓和建立學習型組織是石油企業從短期和長期都能夠提升競爭實力、恢復員工士氣的有效方法，只有通過學習和培訓加強員工自我能力的提升、團隊意識的創建，才能幫助企業實現人力資源增值，保證企業的持續良性發展。