“三集五大”戰(zhàn)略框架下的基層員工活力研究

張盛　趙之君　張建虹

[摘 要]基層隊伍是電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者，是全局工作的著眼點和落腳點?；鶎訂T工的工作積極性在很大程度上影響企業(yè)的未來發(fā)展，激發(fā)個體活力、發(fā)掘員工的潛能和價值，是時下人力資源管理的關(guān)鍵。文章從傳統(tǒng)組織運(yùn)行規(guī)律出發(fā)，結(jié)合“三集五大”戰(zhàn)略體系對人力資源管理的要求，就如何激發(fā)基層員工活力，提升他們的工作積極性提出了一些新的見解。

[關(guān)鍵詞]“三集五大”；“大企業(yè)病”；基層管理；員工活力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.140

1 傳統(tǒng)組織和“大企業(yè)病”

1.1 基于職能的傳統(tǒng)組織

我們把滿足于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代生產(chǎn)組織要求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，稱為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式（林志揚(yáng)，2004）。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，代表著組織方式的理性和效率，其顯著特征是分工和穩(wěn)定（賈瑞萍，2005）?，F(xiàn)如今，國網(wǎng)企業(yè)在電力體制改革的背景下即將面對市場化競爭，這種組織形式的弊端也就越來越顯露出來，這是企業(yè)發(fā)展壯大和組織運(yùn)行的必然規(guī)律。

1.2 傳統(tǒng)組織與“大企業(yè)病”

基于職能的傳統(tǒng)組織在面對多變的外部環(huán)境時，其自身的不足也逐漸顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在三個方面。

首先，機(jī)構(gòu)膨脹和官僚作風(fēng)。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)能夠有效地發(fā)揮職能的專業(yè)能力，但是也同樣會使得各部門過于獨(dú)立，部門間缺乏溝通和協(xié)調(diào)（馮德連，1996）。同時，基于各部門的利益驅(qū)動，都有著擴(kuò)充自己部門的欲望，不管這樣的擴(kuò)充是否對組織有利，機(jī)構(gòu)膨脹是職能組織運(yùn)行的合理結(jié)果（劉浩、孫海法，2004）。

其次，組織結(jié)構(gòu)僵化。由于等級森嚴(yán)，信息傳遞不暢，基層員工對市場環(huán)境的感知并不能有效而迅速地傳遞到企業(yè)的決策層。即使能夠傳遞到?jīng)Q策層，也不會迅速地做出反應(yīng)。同時，嚴(yán)格的規(guī)章制度限制了部門和個人的活動范圍，使員工缺乏自主權(quán)，降低了組織和員工的靈活性（車宏卿等，2000）。

最后，士氣低落，員工缺乏活力。職能組織中員工之間是通過制度、計劃和命令等聯(lián)系起來，不僅限制了組織的靈活性，也會降低員工的積極性。職能組織的核心是職能和分工，而不是員工個體，很難彰顯其獨(dú)特性和主動性（劉國興等，2003）。

作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，國家電網(wǎng)規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，同時受到國有體制的影響，其或多或少都存在一些“大企業(yè)病”的病癥。然而，隨著國有企業(yè)市場化改革的進(jìn)一步加深，國家電網(wǎng)將面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境。因此，國家電網(wǎng)公司做出了一系列改革，而這其中最重要的一筆就是“三集五大”戰(zhàn)略體系的建立。

2 “三集五大”戰(zhàn)略體系

“三集五大”體系是國家電網(wǎng)公司在“兩個一流”愿景指導(dǎo)下的重大戰(zhàn)略部署，是實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”的重大舉措（程嘉許、李云峰，2012）。

2.1 “三集五大”體系的理論內(nèi)涵

“三集五大”體系建設(shè)是按照“四化”要求，實施人、財、物集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷體系，實現(xiàn)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變（李柏玲，2012；程嘉許、李云峰，2012）。既有效實現(xiàn)了對核心資源的集約化管理，又能夠?qū)竞诵臉I(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使核心業(yè)務(wù)達(dá)到縱向貫通和橫向協(xié)同效果。

“三集”體系的推進(jìn)為“五大”體系的建設(shè)提供了保障性支持，為“五大”體系的落實保駕護(hù)航。同時，“五大”體系的實施也進(jìn)一步深化和鞏固了“三集”成果，為深化“三集”體系開拓了途徑（程嘉許、李云峰，2012）?！拔宕蟆钡膶嵤?，有效地打破了條塊分割和“小而全”的弊端，貫通管理機(jī)制，釋放企業(yè)活力（吳悠、徐明前，2014）。

2.2 “三集五大”體系對人力資源管理的要求

精細(xì)化人力資源管理已經(jīng)成為“三集五大”體系的關(guān)鍵要素，該體系對企業(yè)的人力資源管理也提出了新的要求。

一是需要精簡機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)高效管理。需要對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，理順各業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，明確各個崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系。減少管理層級，推進(jìn)基層單位班組的改革模式，深化人力資源集團(tuán)化運(yùn)作發(fā)展，實行人力資源集約化管理。

二是需要注重人才培養(yǎng)，建立一支高水平的管理團(tuán)隊。企業(yè)應(yīng)該積極建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的用人方式，形成公平競爭的人力資源管理模式。另外，公司還應(yīng)該不斷拓寬員工的培養(yǎng)方式，有效提升企業(yè)內(nèi)部工作人員的整體素質(zhì)水平，使其能夠促使企業(yè)更好地發(fā)展。

三是需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。管理人員需要不斷開展員工培訓(xùn)工作，建立起層次分明，專業(yè)齊全，形式較為多樣，并且注重實效、富有生命力的教育培訓(xùn)格局（秦學(xué)良，2014）。并有針對性地對企業(yè)基層職工加強(qiáng)素質(zhì)與能力的培訓(xùn)，以滿足企業(yè)在不同時期中對不同人才的需求。

3 激發(fā)基層員工活力管理中面臨的問題

近年來，電網(wǎng)企業(yè)在做好轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展各項工作的同時，在基層人才管理、員工隊伍建設(shè)上也做了很多工作，但在激發(fā)員工活力方面還存在一定的問題，也面臨一些新的挑戰(zhàn)。

首先是員工需求發(fā)生變化。員工從“經(jīng)濟(jì)人”向“知識人”轉(zhuǎn)變（李曉穎，2016），尤其是新一代員工步入職場，他們的思想較上一代老員工已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，他們更看重個人價值的實現(xiàn)。員工不再看重企業(yè)的獨(dú)特屬性，依附于組織，而是依賴自身的能力（陳春花，2016）。

其次是關(guān)注員工心理訴求不夠。由于基層工作人員工作條件和待遇相較于機(jī)關(guān)單位具有一定的差距。部分基層管理者對員工更多的是關(guān)注工作完成情況，而對其心理狀態(tài)、心理訴求關(guān)注得較少，員工面對較大的工作壓力，職業(yè)倦怠感增加，影響了工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

最后是對基層員工的創(chuàng)新性缺乏重視。隨著電力體制改革不斷深化，需要大量的創(chuàng)新性想法來推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。對于基層工作人員，其各自的專業(yè)領(lǐng)域都有很大的創(chuàng)新空間，而基層管理人員很少為他們搭建創(chuàng)新平臺，并不重視對他們創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。久而久之，員工的創(chuàng)新積極性就會降低。

基層員工是企業(yè)的核心資源，做好基層員工活力激發(fā)工作，有助于提升基層員工的滿意度，讓員工把工作當(dāng)作舞臺，收獲成長，提升對組織的認(rèn)同感。基層員工充滿活力，主人翁意識就會提高，才能更好地做好本職工作，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

4 激活基層個體，創(chuàng)造共享價值

電網(wǎng)企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的支柱型產(chǎn)業(yè)，盡管改革和轉(zhuǎn)型過程中有它的局限性，但是在基層員工管理方面仍需要進(jìn)行創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的組織和管理觀念，適應(yīng)時代發(fā)展要求。

4.1 打造平臺型基層組織

將各基層組織打造成一個讓員工施展才華的平臺，讓員工在完成本職工作的同時，能有一個發(fā)揮其獨(dú)特價值的舞臺。使基層組織實現(xiàn)信息共享和崗位責(zé)任固化。在一個組織中，人們總是關(guān)注信任關(guān)系的建立，而建立信任關(guān)系的感知，就是是否可以獲得對稱的信息，信息對稱本身也就是一種激勵，員工會因為擁有對稱的信息而感受到安全以及被信任。對于一個組織而言，需要讓各個崗位的責(zé)任固化下來，員工流動起來，讓每個成員能夠高度自治的同時又能夠與他們共同工作，最大限度地發(fā)揮個體的價值。

4.2 開放基層組織邊界

開放、合作、共享是未來組織基本形態(tài)，企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部成員之間既相互獨(dú)立，又彼此互依。這些員工因其能力和知識，要求開放組織邊界，使其能夠在組織中獨(dú)立并創(chuàng)造價值（陳春花，2015）。對應(yīng)于國家電網(wǎng)基層組織而言，就是要打破各基層組織之間的邊界，讓員工能夠在完成本職工作的同時，能夠參與跨部門、跨職能的合作?？梢栽谡浇M織之外，根據(jù)任務(wù)需要，動態(tài)組合成員，建立虛擬團(tuán)隊。

4.3 關(guān)注基層員工幸福感

人們?yōu)榱双@得賴以生存的工資收入和自身的發(fā)展而選擇了工作。然而，如果工作本身僅僅是作為獲得幸福的一種媒介，則不能解釋類似于組織公民行為等現(xiàn)象，人們選擇工作還希望從工作中獲得幸福感（陳春花，2015）。作為國家電網(wǎng)基層組織，首先，要為基層員工提供包括物質(zhì)與精神形式的資源支持。組織支持資源可以滿足員工的多種需求，使員工的工作、家庭和個人得到平衡，進(jìn)而提高了員工的幸福感。其次，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，自我實現(xiàn)帶來的成就感是員工幸福感的重要來源（陳春花，2015）。最后，培養(yǎng)基層員工“主人翁”意識?！爸魅宋獭钡母惺芸梢越o員工帶來快樂和幸福感（李晏墅、李晉，2007）。

[作者簡介]張盛（1975—），浙江海鹽人，國網(wǎng)浙江省電力公司嘉興供電公司高級政工師；趙之君（1977—），浙江嘉善人，國網(wǎng)浙江省電力公司嘉興供電公司經(jīng)濟(jì)師；張建虹（1974—），浙江平湖人，國網(wǎng)浙江省電力公司嘉興供電公司高級經(jīng)濟(jì)師。