交通銀行深化改革戰略探析及啟示

摘要：自黨的十八屆三中全會提出全面深化改革的綱領之后，推進混合所有制改革成為新一輪國企改革的主線。在當前的經濟形勢下，國有商業銀行也亟需通過混合所有制改革改善公司治理結構、釋放體制機制活力，推動轉型創新發展。作為混改的先行者，交通銀行已將深化改革方案逐步落實，并在完善公司治理機制、深化內部經營機制、推進經營模式轉型創新三大領域進行了一系列富有成效的改革措施，文章通過梳理總結其成功經驗，為國有商業銀行推進混合所有制改革提供有益借鑒。

關鍵詞：交通銀行;混合所有制;深化改革

一、 交通銀行深化改革的背景

自黨的十八屆三中全會提出全面深化改革的綱領之后，實施國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟成為新一輪國企改革的主線。 2016年的《政府工作報告》也明確指出要大力推進國有企業改革，更好激發非公有制經濟。在此背景下，金融監管部門更是把推進銀行業混改作為未來銀行業轉型創新的重要途徑和驅動力。

國有商業銀行肩負著“維護金融穩定”、“激活金融效率”等重要職能，其混改可謂是“牽一發而動全身”，必須謹慎穩步推進。在五家國有商業銀行中，交通銀行體量適中，股權結構相對分散，國有資本持股比例相對較少，非國有資本參與的空間較大，在混合所有制改革方面具有得天獨厚的優勢。本文通過深入分析交通銀行深化改革戰略舉措，以期為國有商業銀行混合所有制改革提供經驗借鑒。

二、 交通銀行深化改革具體措施

“堅持市場化方向、讓市場機制在交行的轉型發展中發揮積極作用”是交通銀行深化改革的核心精神，在此精神指引下，交通銀行在完善公司治理機制、深化內部經營機制、推進經營模式轉型創新三大領域進行了一系列富有成效的改革措施。

1. 進一步優化股權結構，實現多種資本優勢互補。雖然與其他四家國有商業銀行相比，交通銀行的股權集中度相對較低，前十大股東的持股比例為78.18%，國有股占比僅為36.1%，股權結構呈現“國有+外資”的特點，匯豐銀行第二大股東，內資民營股權占比為0。因此在交行的深改方案中，如何吸引民營資本參與、如何發揮民營資本的優勢是亟待解決的問題。如此之外，如何通過制度設計進一步強化與已有股東的戰略合作、融合機制也是改革的重點。

（1）加強并挖掘與現有股東的戰略合作。交通銀行與匯豐銀行在過去的12年中建立了穩定的股權關系，并在戰略合作頂層設計、溝通機制、技術交流等方面積累了寶貴的合作經驗。具體舉措包括：一是加強頂層設計，完善高層溝通互訪機制。雙方高層以最高會議、高峰會、執行主席例會為定期交流平臺，以信函往來、不定期會晤、海外機構互訪等保持密切的日常聯系和交流。二是建立全球戰略合作機制，不斷優化雙方總行間、分行間、海外分行間全面合作機制，強化跨境業務合作。三是細化重點業務合作機制，雙方充分運用客戶基礎與網絡互補優勢，全面推動“交行—匯豐1+1全球金融服務”合作模式。四是強化常規業務優先合作機制，雙方堅持“優先合作”原則，全面推進在信用卡、海外地區銀團貸款與離岸發債、基金托管與代銷等常規領域的業務合作。五是建立監管趨勢與技術經驗交流合作機制。面對經濟發展新常態、境內外監管新環境，雙方在“1+1全球金融服務”、境內外授信與風險管理、國際監管、互聯網金融、投資銀行等方面開展經驗交流和分享。

除了與匯豐的戰略合作外，交通銀行還積極挖掘現有的潛力股東進行合作，通過對前100大股東（持股數量約3 000萬股以上）與交通銀行的業務合作情況進行摸底，針對其中財務實力雄厚、經營發展穩健、行業地位突出，但業務合作較少的優質企業開展營銷，尋求企業需求與交通銀行服務的契合點，深挖合作潛力，將松散的股權關系提升為緊密的戰略伙伴關系。

（2）探索與民營企業的股權合作。早在2011年，交通銀行就與阿里巴巴集團簽署了全面戰略合作協議，合作領域涉及快捷支付、手機支付、中小企業網絡融資等眾方面。2015年交通銀行再次與阿里巴巴集團達成理財資金管理合作協議，為阿里巴巴集團及其旗下子公司定制專屬理財方案。在此次深改中，交通銀行積極探索與民營企業股權合作的途徑：

一是在不影響國有控股地位的前提下，在集團層面適時引入民營資本，充分借鑒民營企業在激勵約束、選人用人等方面的做法，進一步提升公司治理水平。二是在互聯網金融領域與民營資本開展合作。在符合監管政策的前提下，探索合適方式引入互聯網民營企業，利用雙方優勢互補、發力P2P、第三方支付、小額信貸等領域，打造線上“第二交行”。三是在子公司層面與民營資本開展合作，通過子公司股份制改造、增發配股等方式，探索在子公司中引入民間資本。

2. 在集團層面探索管理層和核心員工股權激勵機制。自2014年成功開展核心員工增持A股的基礎上，2015年交通再次實施核心管理人員持股行動，并將持股范圍擴大至H股，推動高級管理人員及D職等現職領導干部400 余人集體增持H股，成為首家核心管理人員同時持有A+H股的上市公司。截至2015年末，交通銀行董事、監事、高級管理人員和中層管理人員以自有資金合計買入交行A股、H股分別1 500萬股、985萬股。通過實施管理層自有資金持股計劃，使得這些“具有經營決策能力的群體”的利益與交行業績緊密聯系在一起，實質上達到了與股權激勵類似的效果，同時也推動了管理層的工作熱情。

3. 探索子公司混合所有制改革。目前，交通銀行旗下擁有保險、投行、基金、信托和金融租賃等6家非銀子公司，這些子公司在設立或并購之處即建立了較好的市場化機制，由于交通銀行持有其100%的股權或高比例絕對控股，未來引入民間資本、推進股權多元化的操作空間較大。在此次深化改革方案中，交通銀行以子公司作為切入點，強化子公司股權管理和資本運作。一方面選擇試點子公司，通過引入民營資本及其他戰略投資者，進行股份制改造，優化子公司股權結構，條件成熟后擇機掛牌上市，如目前交通銀行正在積極籌備分拆旗下投行業務子公司——交銀國際赴港上市事宜;另一方面選擇與有實力的民營企業合作組建互聯網金融公司，打造線上“第二交行”。同時探索在子公司層面試點市場化用人機制改革和核心員工股權激勵改革。

4. 建立發展責任制。交通銀行發展責任制的核心是“一考三評”制度，“一考”指的是績效考核，“三評”指的是綜合競爭力考核評價、內部控制考核評價、消費者保護服務考核評價排名體系。交通銀行績效考核辦法和三大排名辦法按年編制，在評估和總結上年執行情況的基礎上，根據全行經營目標的調整和內外部形勢的發展變化，通過設置考核指標體系、安排考核權重、編制下達預算、對接資源配置等方式，有效引導全行圍繞經營管理重點加快發展。交通銀行發展責任制強調差異化的考評機制，在指標設置中充分考慮各分行的地區差異、業務特色差異，使考評機制更具針對性和可操作性。同時制定科學的考核分配辦法，提高資源的配置和使用效率，使資源向重點業務、重點改革領域傾斜。

5. 探索實施職業經理人制度。按照分級管理原則，目前交通銀行已在集團層面分別建立了E職等（高級管理層）和D職等（直屬機構負責人）兩個層級的職業經理人制度，并且D職等職業經理人制度已開始實施，2016年初交行總行與64名經營單位D職等正職簽訂了聘任責任書，約定聘期目標和年度績效目標，并將“經營單位綜合績效考核+競爭力評價+服務評價+內控評價”1+3的考核評價結果作為聘期履職考評的重要依據。

6. 深化事業部改革，形成“事業部+分行”雙輪驅動模式。交通銀行事業部制改革主要涉及以下五個方面：一是在總行層面建立事業部和準事業部直營機構，目前已成立離岸金融、信用卡、金融市場、互聯網金融中心、貴金屬、票據、資產管理7家事業部制直營機構，私人銀行、資產托管、集團客戶3家準事業部制直營機構。二是推動事業部向海外拓展，先后在中國香港地區成立資產托管、金融市場、資產管理、貴金屬業務分中心，并在倫敦、盧森堡、法蘭克福、紐約等國際金融中心成立事業部分中心，擴大全球業務布局。三是探索板塊內部專業準事業部制改革。率先在公司板塊成立投資銀行業務中心、戰略客戶部、跨境貿易金融中心三個副部門級準事業部制機構，未來將進一步探索零售、同業等板塊內部專業準事業部制改革。四是推進分行大客戶準事業部制改革，在全部省直分行和部分省轄分行大力推進大客戶準事業部制改革，同時在分行成立資產保全、小微金融、私人銀行準事業部專營團隊，提高重點業務經營能力。

7. 業務板塊架構改造。交通銀行在事業部制改革的同時對業務板塊進行了架構調整，目前包括五大板塊：公司板塊、同業板塊、零售板塊、風險管理板塊、互聯網金融板塊。其中，公司、同業、零售三大客戶板塊要成為市場競爭、拓展業務的主力，風險管理要與三大客戶板塊有效對接，平衡效率與風險，互聯網金融要以打造線上“第二交行”為目標，成為新增長點。架構調整提高了“五大板塊”的統籌協調和一體化管理能力。調整后的組織架構更加強調以客戶為中心的理念，進一步增強前臺板塊的整體協同能力、渠道整合管理能力、全面風險管理能力等，以求提高為客戶提供及時、高效、全方位服務的能力。

8. 以“三位一體”推進基層營業機構經營模式轉型創新。“三位一體”指的是協調推進人工網點、電子渠道和客戶經理建設，最終實現“三位到位，一體見效”。其中人工網點發揮基礎作用，為電子銀行和客戶經理發展提供平臺;電子渠道發揮分流作用，成為人工柜臺的主要替代，是營銷客戶的重要工具;客戶經理發揮橋梁作用，利用電子銀行產品為客戶提供全方位的服務。截至2016年2季度末，交行境內銀行機構網點合計3 214家，較年初增加73家，其中，綜合型網點數量達到571家，普惠型網點數量達到499家;自助設備總數超過3.1萬臺，離行式自助銀行總數達3 765個，離行式自助銀行與非特色人工網點配比達1.37∶1;電子銀行分流率達90.42%，較年初提高2.29%;遠程智能柜員機（ITM）已在全行推廣813臺;境內行客戶經理總數達22 545人，同比增長1.79%。

三、 結論與啟示

作為混改的先行者，交通銀行深改方案為國有商業銀行的混改提供了許多有益的借鑒和啟示，其中以下幾個問題值得我們深入思考：

1. 如何通過多元化的股權結構優化公司治理機制。在交通銀行深化改革的過程中，始終堅持國有股的控股地位。但是堅持國有股的控股地位并不否認多元化的股權結構，而且國有商業銀行早已通過股改上市實現了多元化的股權結構，問題在于由于非國有股權占比較小，不具有話語權，在完善公司治理、優化經營機制中難以發揮戰略投資者的積極作用，大部分都淪為了“擺設的花瓶”。國有大型商業銀行在混合所有制改革的重點在于如何構建一個較為平衡的股權結構關系，通過頂層制度設計，吸引非國有股權的參與，強化穩定不同股權的戰略合作、公司治理融合機制，使引入的“新鮮血液”真正能夠在技術、業務結構、發展戰略等方面進一步激活國有大型商業銀行活力。

2. 如何進一步加強與民營資本的股權合作。近年來商業銀行與互聯網巨頭如阿里巴巴、騰訊、百度等開展了廣泛的合作，跨界合作范圍已由傳統的信用卡、支付等業務逐步向基于互聯網技術的新平臺、新業務、新產品創新轉變。但遺憾的是，目前的合作形式仍然局限于產品、業務、技術層面，除了中信銀行與百度合作共同設立直銷銀行，其余的合作均未涉及股權層面。沒有穩定的股權合作為基礎，商業銀行和互聯網企業的合作缺乏持續深入的推動力，難以形成戰略上的共識和長效的合作機制，民營資本靈活高效的優勢也難以在商業銀行的公司治理、體制機制等方面發揮積極作用，對于商業銀行轉型創新發展作用有限。因此，國有商業銀行在混合所有制改革中要進一步探索與民營資本股權合作的有效途徑，除了在集團層面引入民資股東，建立公司治理融合機制，還可探索通過子公司股份制改造或是與有實力的民營企業合作組建互聯網金融公司等方式，讓民資在國有商業銀行改革中真正發揮作用。

3. 如何以子公司混改推動集團層面的改革。子公司作為國有商業銀行的組成部分，由于其市場化程度較高，股權結構優化空間大，進行混合所有制改革的基礎較好。因此一些暫時不適合或不具備條件在集團層面的改革措施可以首先在子公司層面進行試點，為集團層面的改革探索經驗。國有商業銀行在混合所有制改革中可借鑒交行經驗，采取穩步推進的方式，選擇基礎較好的子公司進行混改試點，探索與民資股權合作、實行核心員工股權激勵機制、建立職業經理人制度等方面的改革，為集團層面的改革積累經驗。同時通過深化子公司改革，加強子公司與集團的協同運營，提升集團一體化經營能力，推進國有商業銀行的綜合化、國際化戰略。

4. 如何進一步提高組織效率。設置良好、協調高效的內部組織架構是商業銀行實現以客戶為中心，市場化、精細化和專業化業務管理模式的重要基礎。交通銀行在深化改革中，通過事業部制改革、業務板塊架構改造、服務渠道創新等措施逐步打破傳統管理體制的桎梏，建立靈活高效地業務管理機制。特別是在事業部制改革的過程中，交行堅持“雙輪驅動”的改革模式，明確事業部與分行的權責利益關系。事業部制改革并不意味著完全否定傳統的總分行制的橫向管理模式，國有商業銀行在改革中要充分認識到條線化垂直管理模式和總分行制的橫向管理模式的優缺點，合理設置縱向、橫向的權責，使兩者各盡所長、優勢互補，在實踐發展中不斷完善各種管理機制，形成管理合力。

5. 如何協調“黨管干部”原則與市場化的用人薪酬考核機制改革。由于國有商業銀行在國民經濟發展中的重要作用，國有商業銀行的管理者必須納入黨的干部隊伍建設進行統籌考慮，形成具有中國特色的“黨管干部”原則。然而，國有商業銀行作為市場主體，需要通過市場化的選人用人和激勵約束機制，引進一批高水平、職業化的銀行家，為大型商業銀行的國際化、綜合化發展提供人才支持。因此，如何協調好“黨管干部”原則與市場化的用人薪酬考核機制，是國有商業銀行改革混合所有制改革的焦點問題。協調好“黨管干部”原則與市場化的用人薪酬考核機制的重點在于明確干部管理的層級和管理的途徑，國有商業銀行在職業經理人制度的建設中，可進一步探索分層逐級管理模式，適當縮小直接管理的范圍，擴大間接管理的范圍，將黨管干部的原則有機地融合于商業銀行法人治理結構的規范運作之中，建立符合市場競爭要求的選人用人機制。

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基金項目：國家社會科學基金項目“基于金融包容視角的地區銀行業市場結構與優化設計”（項目號：15BJL027）。

作者簡介：肖晶（1980-），女，漢族，河南省開封市人，講師，對外經貿大學金融學博士，中國工商銀行博士后科研工作站博士后，研究方向為銀行業改革、金融包容。

收稿日期：2017-03-14。