項目施工“模塊化”管理的實踐探索

中國中鐵五局二公司

中鐵五局集團第二工程有限責任公司（以下簡稱中鐵五局二公司）始建于1964年，是世界500強中國中鐵股份有限公司旗下的具有公路、市政公用工程施工總承包一級、鐵路工程施工總承包二級和橋梁、隧道、公路路基、公路路面工程專業承包一級資質的綜合性施工企業，注冊資本金5.1億元，現有員工2 440人，2016年完成產值51.3億元。近年來，中鐵五局二公司嚴格按照中國中鐵股份公司對三級公司要求突出成本控制、生產管理的戰略定位和提質增效的戰略目標，在項目管理中積極探索作業隊伍組織模塊化、現場作業標準模塊化和成本要素管控模塊化管理，確保安全、優質、快速、高效地推進項目建設，外樹形象、內塑品質，做到從外延式擴張向內涵式增長轉變。

實施項目施工“模塊化”管理的背景

模塊化管理是提升行業文明、行業形象的需要。自20世紀90年代以來，隨著信息技術和計算機制造技術的發展，模塊化的方法和理念被引入到企業的生產和管理中，成為推動產業結構調整和升級的革命性力量。模塊化戰略從本質上改變了現有的產業組織結構，重塑了社會經濟的微觀基礎。建筑工程項目現場的模塊化管理就是按照企業內外條件及經營發展戰略，根據現代化企業的運行規律，由要素的動態管理及優化配置轉變為組合式管理，進而達到實現工程項目的社會效益、工程經濟效益及合同約定的目標。其操作性和可復制性必將帶來現場施工管理的深層變革，對提升行業文明和行業形象將起到巨大的推動作用。

模塊化管理是建筑施工企業深化標準化管理的需要。模塊化管理是標準化管理的延伸。標準化管理就是借鑒工業生產標準化形成的施工現場管理理念，將現場管理工作內容制度化和定量化實現規范管理。模塊化管理正是基于在標準化的基礎上，進一步程序化、具體化、集成化以及重復化，產生工程建設的“搭積木”效應，為又好又快實施大規模建設提供保障，并通過全面整合企業和現場資源，不斷優化管理方式，最終達到企業管理水平整體提升的目標。目前，標準化管理已成為企業實現現代化管理和科學化管理的需要，已經越來越被施工企業所認可和提倡。

模塊化管理是企業提質增效、拓展市場的需要。近年來，隨著施工企業的快速發展，管理跨度和生產鏈條大幅延伸，項目管理難度越來越大。特別是在當前經濟下行壓力加大、投資增速放緩的背景下，企業承接項目明顯減少，利潤空間越來越小，經營發展壓力不斷增大，導致建筑施工企業系統管理能力不強、創效能力不高等短板問題越發明顯。模塊化管理，簡而言之就是用效率換效益，是不斷提升管理水平、打造企業品牌、實現企業提質增效、拓展市場的需要和有力保障。

實施項目施工“模塊化”管理的主要做法

中鐵五局二公司根據項目施工特點，積極構建模塊化管理大框架，不斷提升項目管控水平。具體來說，主要做法如下：

作業隊伍組織模塊化——

隊伍組建模塊化。2009年以來，中鐵五局二公司結合企業施工生產和現場管理的需要，先后建立了路基、橋梁、隧道、制梁、鋪板等涵蓋各個專業的架子隊。近年來，又通過調整和重組，截至目前，全公司共有架子隊24支，其中，橋梁專業作業隊12支，隧道專業作業隊6支，路基土石方專業作業隊3支，制梁專業作業隊2支，鋪板專業作業隊1支，共有在職職工531人。公司根據項目建設需要，將已經建設好的專業作業隊整建制調派給項目部，由項目部根據施工需要，構建為項目部的生產作業隊，編入項目部管理序列，作為項目部的一級現場管控組織，承擔項目的主體工程施工作業管理。此外，公司積極推行作業組織模塊化，將勞務隊伍集中歸口到專業分公司進行管理，并由其分公司根據勞務隊伍表現情況進行信譽評價，建立勞務隊伍合格名錄，著力構建合格的勞務隊伍模塊化格局。

組合方式模塊化。一是整體調入。一般而言，架子隊調入項目部是成建制調動的，既確保人員隊伍的相對穩定性，也有利于對專業人才的培養。而專業化分公司則根據施工管理需要派出站點、廠、室、隊等到項目部，負責項目管段內各專業要素的加工、生產、服務。作業隊、專業化分公司派出機構的管理架構、要求職責分工明晰，人員配備到位，接受專業化分公司和項目部的雙重領導。二是彈性配置。并不是所有項目部都有架子隊和專業化分公司的派出機構，架子隊以及專業化分公司派出機構數量、人員的多少根據項目性質、工期等進行彈性配置。對于大型鐵路項目而言，一般架子隊種類較為齊全，涵蓋各個專業；對于公路、市政項目而言，主要根據工程種類和數量多少進行配置。三是動態調整。架子隊和專業化分公司既有一定的穩定性和獨立性，但同時要依據項目施工生產實際進行動態調整，并非一成不變。在項目進場前期，由于任務緊，壓力大，專業隊伍種類和人員較為齊全；在項目中期，隊伍和人員數量逐漸減少；到項目后期，作業隊和專業化分公司的派出機構基本調離項目部，直接調入新的項目部進行生產和服務。尤其在一些項目工期緊、壓力大的時候，要求隨時調入架子隊和專業化分公司人員。

承包考核模塊化。一是項目部對專業作業隊實施內部承包機制。項目部對專業作業隊采取經費預算包干和專項考核相結合的責任成本承包。經費預算主要包含專業作業隊的現場管理費用。專項考核主要是對現場成本有重大影響的重要事項和關鍵環節，測定考核指標進行考核，其中包括大宗周轉材料和消耗性主材管控、樁基混凝土擴孔系數及樁頭灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、現場質量和安全控制等，由項目部統一組織實施，按月度進行考核兌現，確定架子隊的收入總額。二是建立項目部對專業化分公司內部專業分包機制。項目部根據專業化公司不同的工作內容，采取不同的分包方式。對鋼結構、混凝土等專業化公司，實行產品加工全費用分包，簽訂單價承包合同；對試驗、測量等專業化公司，根據業務量、工期、設備和人員費用，測算出總費用，實行總費用承包。三是建立項目生產的協同工作機制。其一是建立統一協調領導機制，項目部對各個責任主體統一指揮調度，防止各行其是。其二是建立項目和分公司關聯責任機制，專業化分公司在項目的盈虧由專業化分公司和項目部共同承擔。其三是建立項目部與專業化分公司、作業隊之間考核制約機制。其四是建立項目部與專業化分公司的統一結算機制，項目部對專業化分公司按月結算，項目部只代付作業隊在現場必需的開支，其他賬目由公司統一結算。其五是建立現場責任追究機制，項目部對生產作業隊和加工服務作業隊進行考核獎罰。

現場作業標準模塊化——

公司層的管控模塊。公司層的管控模塊著重體現在公司根據項目特點，在項目機構設置、資源配置、過程管控等方面進行后臺管控。在機構設置上，項目部一般按照“五部二室”（即：工經部、安質部、物機部、財務部、工程部、試驗室、綜合辦公室）進行模塊化機構設置。在資源配置上，人員配備遵循“精干高效”的原則，且公司對項目部總體人數進行總量控制，實行定編定員，由公司派出成建制的專業化作業隊和專業化分公司的派出機構，勞務人員則由勞務資源分公司進行公開統一招標引入，初步形成固化的模塊化管理模式。物資材料除甲供材料外，由物資分公司進行集采分供，機電設備由公司統一調配。在過程管控方面，進場前，公司領導率隊開展施工調查，公司業務部門對項目進行各項工作交底，指導項目科學、高效、快速推進項目建設。進場后，公司嚴格項目開工條件、開工程序和施工進度。同時，公司將根據項目進度需要，適時成立施工推進、技術、征拆等工作小組，指導幫扶項目開展臨建規劃、征地拆遷、施工技術等工作，并且各個小組能夠根據項目特點迅速有效地制訂專項方案，解決面臨的困難，要求相同經驗在下一個項目能夠復制運用。此外，公司還利用成本管理信息系統、財務AB賬戶等信息技術手段，對項目管理進行過程和關鍵環節的后臺管控，并涵蓋到所有工程項目。

項目層的組織模塊。項目層的組織模塊著重體現為項目在施工組織過程中以落實標準化管理為基礎，將在項目建設過程中取得的管理模式并在同類型項目中加以運用形成的管理經驗和模式。項目部通過優化施工組織、落實“四化”支撐，加強協同，快速高效推進項目建設。在施工組織方面，項目部依據工程特點、業主工期要求，科學編排施工計劃，并針對項目實際情況，抓住施工關鍵環節，制訂專項方案。在“四化”方面，通過落實專業化、工廠化、機械化、信息化的模塊化管理，為項目高標準、快速推進提供有力保障。

作業層的執行模塊。作業層的執行模塊主要體現在工程項目由各專業架子隊、工班按照工序、類別進行分解施工的過程。各生產型工班在架子隊的管理下負責所屬區段內的作業、各個工班生產的成品組合，各個成品就是一個模塊。作業層的職責主要是落實技術、安全操作章程等各項交底工作，按章有序推進施工。作業層主要包括架子隊和勞務隊伍，架子隊以公司自有職工為主，且根據架子隊的性質和專長進行專業化施工，主要履行管理職能；勞務隊伍則是項目的作業層實體，主要從事具體的施工作業。項目部通過編制《作業指導書》《作業要點卡片》《安全操作規程》等相關作業標準規范作業層施工，具有系統性、模塊化的特點。作業層按照規范進行工序化施工和作業，落實標準化管理要求。

成本要素管控模塊化——

物資“兩耗對比”模塊。一般而言，在項目部的物資材料供應中，除甲供材料外，物資主材由局物資分公司統一組織集采，二三項料則由公司物資分公司統一集采，砂石料由公司和項目組織招標，項目部主要負責物資的驗收、送檢、盤點和考核。中鐵五局二公司采用物資“兩耗對比”的模塊化管理方式，加強對物資材料的過程管控，由項目部每月對各類主材進行兩算對比，即應耗和實耗對比，對項目所有工班按月進行材料盤點，嚴格執行節超獎罰舉措。“兩耗對比”極大地提升了項目部物資材料的管控能力，增強了架子隊管理人員的成本責任，提高了工班長的成本意識，同時也有利于物資消耗的分析、追蹤和糾偏。

設備“控量限價”模塊。所謂“控量限價”就是指控總量，嚴格審批，分地區、分階段進行指導限價。中鐵五局二公司外租設備的管理按照“三個統一、三個共同”（即：統一申報，共同定價；統一租賃，共同受益；統一支付，共同管控）的原則進行模塊化管理。“統一申報，共同定價”即由使用單位統一申報到公司機電部，由機電部和機電分公司根據公司限價進行審批。“統一租賃，共同受益”即建立外租設備信息平臺，統一租賃行為，選定信譽好、有實力的租賃單位，外租設備租賃單位與機電分公司簽訂合同。“統一支付，共同管控”即外租設備原始運轉記錄由項目部機電部收集，統一到機電分公司進行驗工計價，由機電分公司統一支付賬款。對于外租設備，由公司機電部每月根據區域市場形勢提供租賃指導價，所有項目的外租設備必須在公司的指導價以內。同時，公司機電部及時跟蹤各項目臨租設備情況，確保外租設備的量和價均在公司受控的范圍內。近三年來，全公司外租設備費逐年減少，占總產值比逐年下降。

“一二四”考核模塊。“一”是指定期開展一項經濟活動分析。公司層面由財會部主責、項目層面由成本部主責，通過定期開展經濟活動分析，對項目財務狀況和各項管理活動及時進行分析總結，重點對發現的問題和存在的不足及時進行糾偏，確保項目各項經濟活動有序可控。“二”是指建立“兩個責任制”。一是建立項目部對架子隊的責任成本考核制度，采取“收入減成本”的模式，每月對架子隊進行考核和盈虧獎罰，并在考核基礎上確定架子隊的收入總額和個人分配收入。二是落實項目經理責任制，由項目經理與公司簽訂項目責任狀，明確項目上繳利潤等指標，項目經理對項目負總責，明確責權利關系。“四”是指落實“四個專項考核”，即根據隧道超欠挖、樁基混凝土灌注高度和擴孔系數、現場經費、臨建經費四個專項考核的要求，作為項目管理實驗室的重要內容進行試點，通過對隧道挖方進行精細控制，對孔樁混凝土灌注方量以及樁頭灌注高度進行嚴格限制，對現場經費進行包干考核，補齊了項目成本管理長期以來的短板。公司制訂的《公司臨時工程建設標準》，對各項臨建工程的標準進行了分類細化，明確了建設經費標準，確保了各項臨建工程既經濟又實用。

實施項目施工“模塊化”管理的主要成效

中鐵五局二公司通過扎實推行模塊化的管理方式，取得了一些成績，主要體現在以下幾個方面：

進度快速有序。由于實行模塊化管理方式，有效組織資源配置，實現生產資源快速轉場，有利于形成快速的施工能力。2016年，公司完成營業額超過50億元，各項重難點工程快速有效推進。尤其是最近三年，在中國高鐵建設領域，中鐵五局二公司保持了兩項紀錄：2014年，京沈鐵路項目朝陽梁場僅用32天便完成梁場建設，并率先完成全線第一榀箱梁預制，創造了中國高鐵建設新紀錄；2016年，濟青高鐵項目從開工到架設第一孔箱梁僅用137天，刷新了高鐵建設紀錄。這些成績都得益于模塊化管理方式的有效運行。

管理更趨規范。作業組織模塊化下設立的專業化公司和專業作業隊形成了較穩定的基本施工隊伍，在重點工程和關鍵工序上使用這些隊伍，提升了企業的競爭力。此外，現場管控能力得到明顯提升，在過去大包模式下，項目部現場管理不深入，導致安全質量不可控。如今通過落實現場作業標準的模塊化管理，有利于人員配置、職能職權、管理機制的落實，實現了對施工現場的有效管控，全面提升了安全質量管理水平。近年來，公司未發生一起質量事故和一般及以上的安全責任事故。

效益更加顯著。公司通過對項目部進行成本要素的集約管控和模塊化管理，項目部對專業作業隊采取工、料、機、現場經費承包責任制，專業作業隊對工班實行工費計件承包，這種市場化運作方式，有力地激勵了作業隊伍和工班的積極性。同時，通過專業化人員配置、專業化施工管理、集約化資產經營、承包責任制落實，有效實現了成本管控和資產的保值增值，提高了項目和企業的經濟效益。近年來，公司施工生產能力穩步提升，貨幣存量、經營性現金流大幅提升，企業利潤和職工收入逐年穩步增長。

信譽大幅提升。通過模塊化運作，深化標準化管理，落實現場管控，現場管理水平得到大幅提高，贏得了較好的社會聲譽。近年來，公司市場信譽大幅提升，僅在2016年上半年，公司在建鐵路項目信譽評價全部達標且名列前茅；公司參建的京滬高鐵項目獲得魯班獎和國家科技進步獎；參建的武漢地鐵項目獲得國家市政工程金杯獎。公司還通過了湖南省高新技術企業認證，獲評2016年度全國優秀施工企業。

（責任編輯：李萬全）