陳春花：改變，是組織最大的資產

文/陳春花+整理/華章

“為耕者謀利，為食者造福”是新希望集團的核心理念，這是負責任的公司，對合作伙伴非常在意的公司，也是劉永好董事長和新希望對我的吸引。新希望六和的轉型是為了使命與責任，為成長所做的選擇：一個關于轉型變革的選擇，一個自我蛻變的選擇。

企業轉型的原動力：“求生欲”

大家認為變革會有一些可怕的東西，變革可能會失敗。Facebook（臉書）CEO扎克伯格講過一句話，不冒險是最大的風險。風險控制的方法論就是冒險，死穴和生機是相克相生的概念，真正改變后，遇到所有的挑戰都會給你生機。

這其中有一個很多人一直以來認為存在的悖論，認為企業做不到既要賺錢，又要轉型。我建議大家不要有這樣的想法。大家要用系統觀看所有的問題，不要對立對錯，一定是融合，相互協同。

稻盛和夫說過一句話——“企業經營一定要創造高收益”。為什么營利高重要，因為別人用什么價格買你的產品，是對你價值的認可。多少人買你的產品，這也是價值的認可。很多企業都沒有在意這個，但一定要在意這件事高收益不僅僅是價格的問題。

有更好的顧客群，有更好的合作伙伴，有更好的商譽，有更好的綜合評價，有更好的投資者的肯定，這是真正的欲望，這些欲望是企業真正的原動力。時刻要有危機感給自己提出必須得這樣做，不能滿足于已經取得的所有東西，我必須得真正不斷地往前跑，只有這樣才能真正地做到這點。

大家一直問我轉型到底怎么做，我認為，轉型的第一件事要達成認知，達成認同，達成理解，達成共同的語境，轉型當中排在第一位的就是做認知準備。

改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。很多人都認為要改變是因為自己沒有做好，他會起對抗心理，他還會要證明他沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。新希望六和這家企業在我去之前一直經營得很好，已經在自己的領域內保持了十年的中國第一，全球排前三。它遇到的困難是來自外部市場的變化，這種變化的節奏超出了企業進步的節奏，這是所有農牧企業都會遇到的困難。

而之所以要做轉型，是因為我們所在的行業商業模式在重構。我們行業以前強調規模，現在都是去落后產能，結構內調，行業不會再增長；我們以前是賣產品，現在要賣安全性和可靠性。這是行業徹底的改變，是商業模式的重構。2015年開始，全行業、全產業、全市場的商業模式在重構，企業轉型普遍化。

很多人問我為什么三年內做五次大的組織調整？因為經營沒有到位，轉型是為了配合經營的需求。組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。你轉什么、不轉什么不由內部評價，一定要由市場評價。要不要轉型市場會幫你說話的，這是需要大家特別關注的。

企業轉型的啟動：在“現場”發起

我研究很多企業轉型的案例時發現，轉型一定要從現場發起，讓一線開始動起來，如果不是一線開始動的轉型是不可能真正實現的。

轉型如果想上下同欲，首先要變革內部，要讓大家學會改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學會怎么改自己。企業中，變革和轉型方案都是高層拿出來。但事實是，高層的變革解決方案，放到基層很多時候是不可執行的，因為基層沒有高層擁有的資源。比如說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調動全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要容許犯錯的機制。如果你說不能做錯，他就不會做。

答案現場給，要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革才可能做到。員工才是解決問題的主人。

轉型的過程中，不要害怕亂，因為沒有亂，企業就不會有活力。問題的關鍵在于怎樣和亂共處。很多人說，你五次調整組織結構，不怕亂嗎？我說不怕！問題在于，你得學會怎樣跟亂共處，這是沖突管理。

沖突管理的最終結果并不是勝利也不是協商，而是利益的整合。每次我調崗位、劃區域、做調整的時候，我說的是整合起來大家得到的好處是什么，而不是說誰比誰厲害。領導者的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯合起來成為群體的內在動力。讓不同意見的人組合在一起做內在的事，這樣可以把不同的創造力激發起來，跟我意見相同可以快速落實，跟我意見不同我會知道有新的東西出現。

而在過程中，我們需要力避“刺猬觀念”，樹立“刺猬理念”。“刺猬觀念”是管理沖突的起點，樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個很厲害的地方，就朝著一個方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡單化。

差異管理的核心是求同存異。共同的是公司的戰略方向和價值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時，學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

企業轉型的關鍵：“向自己挑戰”

轉型要向自己挑戰，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時候，要狠一點。

要么轉型，要么滅亡。

華為這樣的企業，每次對內部的說法都很苛刻，因為這是對自己提要求。我們很多企業犯錯誤對外講話可以講得很苛刻，但對內講會比較寬容，包容太多。有的企業為什么轉型難，我覺得是因為不夠狠。

做轉型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做的更好，如果今天不努力的做，未來是沒有的。

而你要拉動一個人最重要的是設目標，好的企業，不管設多大的目標，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業，目標總不能實現，大家不信，越做越差。拉動人的是目標的牽引和確信程度，能否界定建立共同的目標，把目標確定清楚，這是最重要的安排。

這其中，溝通就非常重要，其中《共識》就是九封給經理人的信的集結。很多東西用語言表達不夠，用信就能清晰容易地表達，在信中講清楚最重要的階段公司最重要的要求，利用讀書會和會議培訓以及交流訪談對話，多方位溝通并包容多樣性。

轉型需要管理者有擔當。公司里有一句話說得很好，如果沒有人負責我負責，如果有人負責我配合。個人責任感必須要變為核心價值，轉型中的管理技能是求得結果。管理者只有一個標準：績效。剛回公司時我們的同事說能不能漲工資，我說可以，導入你的績效指標，你說漲10%，我們的利潤考核加10%。你說出差標準提高5%，那我們的成本指標降低5%。所有的所得應該來源于價值創造，如果不是這樣的思考習慣絕對不是一個管理者，也不是一個經營者。

很重要的一點是，你必須得把當期的績效保持住。如果當期績效保持住，后面做任何改變都會得到支持，反之就會讓大家失去信心。做任何改變都需要一個東西做前提條件，就是信任。企業的信任來源于績效，而不是其他。

當期業績來源于組織效率與顧客語言。如果你的當期業績不夠好，用的一定不是顧客語言，因為顧客聽不懂你說什么。現在新興企業就是在創造一種語境，說出來別人就跟，而傳統企業不理解怎樣用顧客的語言。

最后，開放組織為未來成長做布局。你開放組織，要有一部分人做新的東西。一組人做當期，一組人做長期，不要交叉。如果交叉，做長期的人會被滅，因為沒有當期的業績。最重要的就是不要以犧牲當期為前提。