淺析我國科研機構戰略性績效管理

王晞

摘要：近年來，平衡計分卡已經由原來的突破財務指標局限性的一個績效評價方法，迅速發展成為一種戰略管理和戰略執行系統工具。本文歸納了我國科研機構在績效管理上存在的問題，分析了平衡計分卡應用于我國科研機構的可行性，提出了平衡計分卡應用于我國科研機構績效管理的設計方案。

關鍵詞：平衡計分卡；戰略性績效管理；科研機構

科研機構是創新體系中的重要力量，是知識、技術創新的重要源頭。建立健全科研機構所績效管理體系，有助于實現科研機構管理的制度化和規范化，強化科研人員的競爭意識和危機意識，同時把組織戰略滲透到考核評價指標體系中，通過政策引導，對科研人員起到激勵和導向作用。

一、我國科研機構在績效管理上存在的問題

由于對績效管理理論知識和實際操作經驗的不足，我國科研機構績效管理還有許多亟待改進之處。

1、績效管理理念較為落后。科研機構中管理者與知識型員工的關系不再是簡單的雇用關系，而更多體現為合作者的關系。目前，科研機構所采用的傳統的考核評價理念，不但難以支撐戰略目標，更缺乏員工參與和溝通，使員工對績效考核產生逆反心理，甚至是對抗，不能激勵員工的工作積極性。

2、績效體系與企業戰略目標脫節。隨著科研機構的發展，簡單通過崗位描述建立起來的績效體系，不能與扁平式組織、團隊管理等管理模式相符合。首先，工作分析與崗位描述技術難以包括員工所有的工作活動；其次，組織內職責界限也越來越不清晰，員工常常在完成各自的崗位任務后還要參與團隊協作；第三，崗位工作內容不再是相對固定的，員工工作活動常常無法事先預計。所以，基于固化崗位職責建立的績效體系往往與整個組織戰略目標脫節。

3、簡單以個體為考核對象。當前，隨著不同門類的知識彼此交叉和融合，個人的專業知識和技能早已難以滿足完成復雜任務的需要。按傳統績效考核方法，單純以個體為單位進行考核，片面注重對團隊中的個體進行考核，那么勢必會誤導員工，使他們的行為以自己本身的績效為導向，而忽視團隊的整體績效，從而不利于團隊工作目標的實現。/4、績效考核的作用僅局限于業績評估。現階段，我國大部分科研機構的績效考核功能還僅限于業績評估。對目標計劃的制訂、考核結果的反饋和業績的持續改進的作用還遠未發揮。績效目標制定缺乏員工參與，缺乏必要的績效溝通，導致員工對考核目標不明確，考核過程不理解；同時，缺乏績效改進指導，也沒有績效改進目標和相應的行動計劃。

二、平衡計分卡應用于我國科研機構的可行性

平衡計分卡是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度，將組織戰略落實為可操作的衡量指標的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。平衡計分卡已在眾多行業中廣泛應用，并取得了巨大成功。因此，平衡計分卡應用與科研機構中也具有可行性。

1、平衡計分卡符合科研機構管理目標多元化的特點。科研機構的管理目標是非常復雜的，有時候，社會目標、機構目標和個人目標，長遠目標和短期目標，科研目標和財務目標在一定程度上往往會產生矛盾，導致失衡。平衡計分卡基于平衡理念，強調科研機構績效的高低并不直接地表現為取決于哪一方面，而應更加注重提升科研機構的可持續科研能力及長期生命力和潛在價值創造能力。

2、平衡計分卡有助于科研機構戰略目標的實現。平衡計分卡以組織的使命和戰略為出發點，把組織發展戰略轉化為可衡量的目標；再將這些組織目標變成一個個績效指標，逐層落實，直至個人的具體工作。同時，平衡計分卡要求定期跟蹤各部門績效以及指標的進展和完成情況，并根據結果對部分目標，指標做適當調整，通過實施檢驗并做調整最終使組織的戰略部署得以實現。對于科研機構而言，平衡計分卡既是績效評估工具，更是戰略管理工具。

3、平衡計分卡對科研機構及其員工的績效評價更為準確。平衡計分卡為科研機構績效評價提供了定性和定量分析兩種不同的途徑。傳統的科研機構績效評估存在著績效評估方法定性有余、定量不足的問題。平衡計分卡可以通過對組織和個人的績效進行定量打分，有效解決這一難題。平衡計分卡通過戰略分解，關鍵績效指標（KPI）的制定，賦予每個指標相應的目標值、挑戰值和實現值，最后，計算各個指標值的加權得分確定組織和個人的績效。

4、平衡計分卡更為關注員工的學習與成長。員工士氣、員工滿意度、員工保持率、平均培訓時間、再培訓投資、關鍵員工流失率等是平衡計分卡的基石。平衡計分卡通過對上述指標的關注，一方面，能夠充分發揮科研機構工作人員的積極性和創造性，提高個人績效，進而提高組織的整體績效；另一方面，通過對人力資源的重視，可以吸引更多外部優秀的人才到科研機構工作。

三、平衡計分卡應用于我國科研機構績效管理的方案設計

1、科研機構平衡計分卡的框架設計

按照平衡計分卡理論，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度對科研機構績效體系進行設計。

（1）客戶維度。如何獲取能滿足客戶的創新成果是客戶維度的首要問題，相關的評價指標也應圍繞顧客、滿足顧客來展開。科研機構的平衡計分卡結構框架中，客戶維度排在首位，因為，對于科研機構來說客戶是根本，沒有客戶的需求科研機構就無法生存。科研機構必須服務于其客戶，必須能研制出最新的科研產品來提高企業的競爭力，否則它們會因為沒有資金支持而消亡。

（2）財務維度。科研機構怎樣獲得更多的科研經費、降低研發成本是這一維度的重點。因為，科研機構的資金來源大多是來課題資金和下撥資金，獲得資金是相對固定的、有限的，需要控制成本上想辦法；同時，科研機構取得研究成果后，一般會將成果交給客戶，為客戶創造價值和利潤，收益一般與科研機構無關。

（3）流程維度。內部流程維度是科研機構必須要思考的重要內容。就像一個企業要考慮怎樣生產，怎樣提高效率、怎樣提高質量、怎樣銷售等等，科研機構要考慮怎樣分配資金、怎樣分配人員、怎樣提高研發效率、怎樣提高研發質量等。在此維度，科研機構要對流程進行深入分析，如何提高科研人員的科研效率和質量，如何獲得軟硬件的支持是關鍵，這是科研機構進行績效管理必須要考慮的問題。

（4）學習與成長維度。學習與成長是反映科研機構是否具有繼續改進和創造未來價值的能力。對于科研機構來說，必須投資于科研人員的學習與成長，通過培訓其工作人員、提升其科技研發能力，營造吸引優秀人才的環境。科研人員必須掌握最新的、最前沿的專業知識，必須掌握各種相關研發設備的應用，必須具有相關領域的研發敏銳性，才能更快取得成果，提高組織的科研實力。

2、科研機構平衡計分卡的績效指標設計。建構基于平衡計分卡的績效指標設計是實施科研機構績效考核的核心和關鍵。根據科研機構特點及其平衡計分卡結構框架，對科研機構或團隊的各個維度績效指標體系設計如下：

（1）科研機構客戶維度：客戶滿意度、客戶的維護、客戶的增加；財務維度：科研經費的增加、降低成本、員工收入增加；內部流程維度：效率提高、成果數量及創新度、質量提高；學習與成長維度：學科帶頭人的成長、員工培訓滿意度、吸引人才的數量、軟硬件的改善。

（2）科研人員客戶維度：客戶滿意度、客戶的維護、課題的增加；財務維度：單項科研經費的增加、科研項目的增加、降低科研成本、經費利用率；內部流程維度：效率提高、產品數量及創新度、質量提高；學習與成長維度：重大項目參與機會增加、創新能力的增加、研發領導能力增加。

3、實施相關建議。科研機構在實施平衡計分卡過程中必須重視以下問題：

（1）不簡單照搬其他組織的模式和經驗。科研機構在運用平衡計分卡的過程中，要結合自身的特點建立評價指標體系。科研機構要根據自己的性質與發展戰略來開發設計具有自身特點的平衡計分卡。盲目模仿或抄襲其他組織機構的模式，不但無法充分發揮平衡計分卡的作用，而且可能會給科研機構造成嚴重的負面影響。

（2）高層重視，全員參與。實踐證明，由高層領導主導才能保證平衡計分卡的引進不至于半途夭折，因為平衡計分卡始于科研機構的戰略，戰略是由高層領導主導制定的，他們對戰略最清楚、最熟悉，同時也最為關注戰略的達成效果。同時，要想發揮平衡計分卡應有的作用，就必須應將戰略轉化為各種行動方案，發展成衡量員工執行各種方案的績效指標。

（3）防止使用平衡計分卡目的單一化。平衡計分卡作為一種績效測評方法，可以起到激勵和評價績效的作用，但實質上它絕不僅僅是一個績效測評的工具，它更是有效的戰略管理工具。它的首要價值在于能夠保證績效評估體系支撐戰略目標的實現，為科研機構的發展提供明確的目標。要確保平衡計分卡的功能發揮，切不可將其當作單一的評估、控制手段使用。

（4）兼顧財務績效和經營績效。財務和經營猶如一枚硬幣的正反面，不可偏廢任何一方。財務績效和經營績效存在一定的相關性，好的財務績效是好的經營績效的結果，但好的經營績效未必都能產生好的財務績效，只有兩個方面和諧發展，科研機構才能持續健康發展。

參考文獻

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