企業家精神與“中國新商道”

企業家精神

提到企業家精神，首先要明確一個問題，誰是企業家？

這個問題聽起來很簡單，但其實并不簡單。是不是很富有的人就是企業家呢？是不是企業的大領導人就是企業家呢？我覺得，那些真正有創新意識和創新精神的、為社會創造價值的企業領導人才是企業家。一個企業家，不管來自民營企業，還是來自國有企業或是外資企業，只要有創新意識，你就是企業家。不少人說，國有企業沒有企業家，這個推論的理由很簡單：只有那些白手起家創造出來一個企業帝國的人才是企業家，國有企業是國家出資的，不是個人創造的，國有企業的領導人是一紙任命的，憑什么說是企業家呢？其實我也經常想這個問題，我覺得一紙任命的企業領導人，也有不少是企業家。

拿我本人來講，38年前，我大學畢業后分配到北新建材工廠做技術員，從技術員一步步做到廠長，做了10年廠長后被任命為中國建材一把手，到今天已做了15年。2009—2014年的這5年，我還同時做了中國建材和國藥集團的董事長。我在北新建材做廠長的時候，工廠揭不開鍋，工人的工資都發不出，當時我覺得一個很大的問題就是工人們都冷漠了。在過去那種傳統體制下的國企中，干和不干一個樣，干多干少一個樣，所以大家都冷漠了。

我當廠長后做的第一件事就是點燃員工心中的火。我問員工，你們最缺什么？他們說，宋總，我們沒有房子住。我說還有什么問題？他們說，我們的工資太低。我說所有的這些都是靠咱們大家掙來的，房子的鑰匙在誰手里呢？在大家手里。之后我提出一個口號叫“房子年年蓋，工資年年漲”。我在北新一共做了10年廠長，蓋了12棟宿舍樓，人均工資在西三旗那個地方是最高的，北新建材還上了市，現在是全球最大的新型建材企業。

2002年，我到中國建材集團擔任總經理，當時集團的營業收入只有20多億，資不抵債，我上任那一天，就在主席臺上，我的辦公室主任跑來遞了一張紙，我一看是法院凍結公司所有資產的通知單。當時我把這張通知單輕輕蓋上，因為我一會兒要發表就職演講，情緒不能受干擾。從那個時候到現在的十幾年時間，中國建材集團發生了巨變，收入超過2700億。2009年我去國藥擔任董事長，去的時候國藥是360億收入，到2014年我走的時候做到了2500億的收入。為什么跟大家回憶這些歷史？大家聽了之后，覺得宋志平算不算企業家呢？其實，不是說我多么優秀，在國有企業里，像我這樣的人、比我做得更好的人比比皆是。作為國企領導人，他們創造的財富不歸他們個人所有，但他們為國家創造了巨大的財富，他們也是企業家。所以，企業家不分所有制，在企業里勇于創新的、為社會創造巨大價值的人就是企業家。

什么是企業家精神？最近我讀了赫爾曼？西蒙寫的《隱形冠軍》，他認為企業家應該有五個特點：第一點是命運共同體，就是企業家把自己和企業作為命運共同體，是不可分離的；第二點是專心致志，做事能夠一心一意；第三點是勇敢無畏，要有強烈的進取心，有敢打敢拼的勇氣；第四點是持之以恒，無論年輕還是年老，非常有毅力；第五點是激勵員工，企業家要能夠點燃別人，要靠一個團隊，要能調動大家的積極性。這五點我很贊成。

我認為企業家精神有三點：第一是創新精神，能夠在企業里做一些改變，我覺得這個是共同的。第二是堅守精神，要能夠持之以恒地在企業做事。做企業不是件容易的事情，要想深入了解一個企業以及企業的業務、產品、技術等，沒有10年不行，要想做到徹底掌握，運用自如，那可能要20年時間，要做到極致，做到全球第一，可能要30年時間。可見，做企業是個苦差事，是個很漫長的過程，你能不能堅守下來非常重要。所以我常說，不能把企業當做跳板，應該把做企業、做企業家，作為自己終身的職業，堅持做下去。做企業有兩件事非常重要，第一件事是選業務，一些企業之所以失敗就是因為選來選去沒選對業務，更沒有堅持下來，企業三弄兩弄就垮掉了。第二件事是能不能選對人，甚至選對人比選對業務還重要，這個人是什么人呢，就是“癡迷者”。

第三是兼濟天下的精神，企業家要有社會責任、家國情懷。近代以來，中國的企業家一直是前赴后繼，圍繞實業報國、振興中華這個核心主題不懈奮斗。晚清時期，國家積貧積弱，飽受帝國主義欺凌，一批仁人志士學習西方，掀起洋務運動；到了民國時代，民族資產階級開展實業救國；建國以后的社會主義建設時期，一大群企業家以犧牲精神振興民族工業；改革開放到今天，中國企業和企業家隊伍都取得了長足發展。改革開放之后的這個階段可以再分一下，早期的步鑫生、馬勝利、褚時健等一批企業家，他們的特點是敢于改革傳統國有體制，引領了那個時代的發展；到了上世紀90年代，一批精英下海創業，很多民營企業創業者成為企業家；現在到了互聯網時代、雙創時代，又有大批年輕人創新創業，從做小微企業開始，形成了一個企業家的洪流。

企業家不是一般的財富擁有者，他應該是關心社會、給予社會最大回饋的人。2012年我被選為中央電視臺年度經濟人物，當年被評為終身成就獎的是郭鶴年老先生，郭老當時89歲，他給了年輕人幾點忠告：一是專注，要聚焦、要專心致志地做事；二是有耐心；三是有了成績后要格外當心，成功也是失敗之母；四是有了財富要回饋社會，而且越多越好。什么是越多越好呢。我理解，企業家不光要擁有財富，更要從窮到富，再從富到貴。有人說，中國的企業家有財富，但是缺少貴族精神。貴族精神是什么？一方面貴族確實擁有財富，另一方面貴族還要有犧牲精神。

作為國企來講，為國家賺錢，實現保值增值是必須做到的，同時，我們還要去想能夠養活多少個家庭，因為中國建材的存在，使多少家庭能幸福生活，使大家能夠安居樂業，多少個屋檐下有孩子的歡笑，這也是我們應該考慮的。我們把多交多少稅作為我們的榮耀，多提供多少就業作為我們的榮耀，我覺得這也是企業家精神。

今天這個時代特別需要企業家精神，為什么？大家知道我們國家現在正在轉型，我們已進入到后工業時代，幾乎所有的產業都過剩，亟需調整。同時在國際上，美國強力回歸實業，特朗普呼吁“美國優先”“美國制造”“美國人用美國貨”，歐洲在加快實施“再工業化”，這跟過去30年是完全不同的環境，我們遇到的問題和壓力很大。過去我們有低成本優勢，但今天這種優勢已經漸行漸遠，再用過去那種傳統的增長方式做不下去了，我們必須創新，必須變化。創新變化靠誰來做？要靠企業家帶著大家做。創新變化是什么？就是企業家精神的實質。為什么中央這個時候要反復提倡企業家精神？因為這是我們時代的需求。

新商道，“新”從何來

“新”是一種中國自信。隨著中國經濟的發展，中國人應該建立自己的商道、管理理論、經營模式。改革開放以來，我們基本是向西方人學習的，學習西方的企業家，向美國的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等人學習，我們是讀他們的書過來的。美國當年為什么出了那么多英雄，后來為什么日本冒出一大批企業家，那是因為這些國家經濟的繁榮。我覺得現在應該是中國企業家總結自己的商道的時候了，不是說不再學艾柯卡、松下幸之助等國外企業家，而是說我們要有自己的艾柯卡，自己的松下幸之助，我們應該把自己的發展經驗概括出來。怎么概括呢？我覺得有三個來源：一是中國5000年古老而燦爛的文化，我們應該從孔子、老子等先賢那里繼承智慧，用于今天的企業經營；二是結合中國實際，向發達國家的企業家學習；三是從今天中國鮮活的市場經濟、企業實踐中高度概括成功經驗，我們現在有世界一流的企業和一流的企業家，我們今天不輸給外國企業家。現在國家在講制造業邁向中高端，而在建材領域，我們是從中高端邁向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，無論從技術到裝備，我們都是世界一流的。30年前，我們是從國外進口設備，30年后的今天，全世界包括跨國公司都在買中國的裝備。可以說，我們從過去的跟跑者后來變為并跑者，現在逐漸到了領跑的階段。我們的企業家已經創造出了可歌可泣的成績。

前幾天我接待了一位美國的大企業家，陪他到我的工廠去參觀。從進門到出門，他的面部表情在急劇變化，因為他想不到中國有這么好的工廠，我們的很多工廠已經智能化了。雖然今天我們還要向德國工業4.0學習，但是我們應該肯定自己的成績，我們今天在很多方面已經走在前面了，就是華為任正非講的“前面空無一人”了。跟跑的時候沒面子，但是至少前面有人帶著跑；并跑的時候有點難受，旁邊有個人老跟你一起競賽；領跑的時候很孤獨，當然壓力也更大。我們應該很好地總結我們自己的企業家，總結他們的創業生涯，總結他們的內心感受，總結總結他們的成就經驗。我覺得最為年輕一代受用的、最好用的東西也是這些內容。所以說，中國有自己的商道，我們要很好地去總結。

新商道，“新”在哪里

“新”在變化上。對于企業來說，當前發生的最大變化是什么？我覺得主要有四點：第一個變化是新常態。我們的經濟不再是高速增長，而是中高速增長，速度慢了下來，所以我們要改變經營方式，適應新常態。

第二個變化是互聯網。互聯網給我們帶來了很大的挑戰。我前不久在上海和臺灣第三大企業的董事長見面，他70多歲了，他說我從巴塞羅那花了16個小時趕到上海和你見面。巴塞羅那開的就是互聯網通訊會議，規模很大，我們的中國移動、華為都去了，做了很大的攤位。老先生回來之后興奮得不得了，跟我講5G、大數據，如何改變服務方式，改變社會。確實，互聯網包括5G、大數據，給我們帶來的變化超出想象。雖然我是做制造業的，但我很關注互聯網經濟，因為任何企業如果不和互聯網對接，就會轟然倒下，當然互聯網也要和實體連接，沒有實體支撐的互聯網經濟一定是泡沫。

第三個變化是氣候變化。關于氣候變化，今天大家的看法還不一致，但不管一致不一致，全球大氣的溫度是在升高的，這會影響到我們的企業經營。為什么呢？因為按照《巴黎協定》，2050年化石能源要取消70%，那會從根本上改變我們今天的能源供給和生產方式，我覺得這是大事。

第四個變化是國際化。現在來了個新課題，國際化這個大旗誰舉？最早是英國人，后來是美國人，改革開放后很多外資企業進駐中國，但經過這么多年的發展，該我們大舉到他們那兒去的時候，他們卻想關門。前不久我在美國建立了一個新工廠，很多人說宋總為什么要到美國建工廠，是不是真像人家講的中國的稅收太高了，我說不能完全這么講。因為中國的經濟成長了，中國的企業成長了，美國有我好多客戶，我要為他們服務，當年美國企業到中國來也是這樣的邏輯。另外一方面，美國搞“雙反”，這樣我們的產品就進不去。所以，在美國“再工業化”、回歸實業的過程中，我們也可以把我們的一流的技術、一流的工廠建到美國，真正做到你中有我，我中有你，這樣才能長期占領美國市場。

上面這四大變化會帶來新的商業變化，面對這種新變化，我們不應再用過去30年的成長模式，而是要用全新的成長模式。馬云說，過去你們是沿著B2C去做的，你們做什么客戶就用什么，今后是要改變為C2B，根據客戶的需求，改變工廠的結構和流程。他說當年家樂福崛起的時候就改變了很多企業的工業流程，現在互聯網的發展，會使央企很多大的制造業改變流程。他這幾句話我回家以后，坐在沙發上思考了2個小時，考慮到底我們該怎么做。

環境的這些變化確實會給企業帶來深刻的變化。

大數據和互聯網主要影響企業三件事：個性化、智能化、服務化，另外還講了氣候變化對做企業的影響。做企業必須了解變化，必須用新模式來經營變化、適應變化，這是我們真正要研究的事情。

新商道，談談我的企業實踐

再回到我自己的企業，先說一下國藥。國藥從2009—2014年，營業收入從360億增加到2500億。我在想，國藥今后還該怎么做？大家可能會說，你不是離開國藥2年了嗎，怎么還想這樣的問題呢。這就是企業家的偏好，你看我不做國藥董事長了，還在想國藥的事。其實我離開國藥的時候給了國藥3條“錦囊妙計”：第一條是嫁接互聯網；第二條是做大的研發平臺；第三條是進入醫療領域，做醫院。現在看病難，如果央企的醫院能遍布全國，大家看病就容易了，同時企業也有了一個很大的市場。所以我在國藥時說，我給你們最大的貢獻還不是進入世界500強，而是在戰略定位中加上“健康”2個字。國藥過去的目標是打造全國最大的醫藥產業集團，后來我說要打造全國最大的醫藥健康產業集團，加上了“健康”2個字。這個很重要，意味著我們市場的擴張。我在國藥工作的那5年，我制定的戰略可以支撐國藥發展到2020年，做到5000億收入。但是如果我們把互聯網和國藥網結合起來，如果我們能把大研發做起來，如果我們把醫療產業做起來，那就不是5000億，2020年以后會有更大的發展。這是我對國藥發展的思考。

那么中國建材集團該怎么做呢？我前些天跟大家講了《隱形冠軍》的故事，我們的目標是要在集團下面打造一些隱形冠軍。什么叫隱形冠軍？赫爾曼？西蒙先生講了3個特點——一是在全球排在前三名；二是營業額低于50億歐元；三是知名度不高，因為這類企業做的是窄而深的市場，不是寬而淺的市場。我未來的想法是，中國建材要打造更多的“單打冠軍”，在企業里我不允許有多面手、萬金油，你說你既會做石膏板，也會做水泥和玻璃，你叫中國建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃，做石膏板只能做石膏板。打個比方，集團公司是體委，各投資企業是專業隊，打乒乓球的只打乒乓球，打籃球的只打籃球，多面手的綜合隊是做不成隱形冠軍的。

放眼整個國家，我們更需要大批的單打冠軍。美國人靠什么避開了1965年、1985年的經濟衰退，就業人數從7000萬人增長到1.1億人，靠的是創新和企業家精神，靠的是企業家經濟取代了傳統的管理型經濟。德國曾因服務業發展慢受到質疑，美國的服務業占GDP80%，德國只占70%，但歐洲債務危機中，恰恰是因其強大的制造業，德國經濟一枝獨秀。所以默克爾總統曾講，好在我們德國人還在造東西。按照西蒙先生的測算，德國有1307家隱形冠軍，美國有366家，日本有220家，中國只有68家。這一數字雖不一定準確，但我們可以去研究這個原理，打造我們中國的隱形冠軍。

我們現在總講供給側改革，從中低端邁向中高端。舉個例子，過去我們去日本是買電子產品，現在則是買馬桶蓋、電飯煲，中國人想要什么人家都給弄好，包括裝產品的紙箱都做得很精致，很容易提，不讓你自己再買打包袋了。但是，中國是制造大國，我們能靠去買國外的馬桶蓋過日子嗎？我們應該好好研究消費外流的現象，造好自己的產品，優化供給結構，滿足消費者需求。當然這并不容易，最近有個新聞說，太鋼終于能造圓珠筆芯的鋼珠了，這是經過了很多年的努力。像德國的刀具、工具，這些東西要想做得好確實需要工夫，需要工匠精神，企業家精神。其實企業家精神也是工匠精神在企業領導人身上的一個體現，企業家精神含有工匠精神，兩者是一致的，是貫穿的。

中國建材未來要打造一批隱形冠軍、單打冠軍，但也不會過于多元化，還是要在建筑材料的大領域里日積月累地深耕。隱形冠軍還有一個特點，就是國際化市場，所以中國建材更多企業今后會走向國際，哪里有市場，哪里就有中國建材。以前我們的邏輯是“中國是世界的工廠”，今后我們的邏輯是“世界是中國的工廠”。我們要在全球過篩子，對全球市場進行認真篩查，到底我們每一個產品要去什么地方建工廠，要建多大的工廠，到底什么地方可以收購工廠，國際區域總部怎么建設，這些都要考慮清楚。這都是當年美國和日本做過的事情，現在是中國企業做這些事情的時候了。我們以前是講GDP，國內生產總值，今后我們是講GNP，國民生產總值，也就是說，要考慮中國人在全世界賺了多少錢，而不是在中國國內賺了多少錢，要考慮中國企業在全球的產值，而不是僅限于國內的產值。

今天，新的商道已經在我們眼前展開了，它們并不遙遠。一方面我們今天存在著不少困難和問題；另一方面我們也存在巨大的機會，在這個時刻我們還是要弘揚企業家精神，那種一往無前的精神、創新的精神、堅守的精神、兼濟天下的精神，中國的產業一定能夠更上一層樓。