某新能源汽車公司員工考核和績效管理

張 瑞

1.西安工業大學北方信息工程學院，陜西 西安 710200； 2.西安同創光電科技有限公司，陜西 西安 710043

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某新能源汽車公司員工考核和績效管理

張 瑞1*

1.西安工業大學北方信息工程學院，陜西 西安 710200； 2.西安同創光電科技有限公司，陜西 西安 710043

當前社會在不斷地發展，公司之間的競爭越來越激烈，公司內部的績效考核體系也體現出越來越重要的作用，績效考核管理如若不合理，很可能會導致員工的工作效率相對降低，工作積極性普遍不高，通過建立績效考核體系對員工進行考核，可以使公司生產效率大大提高，有利于公司的長遠發展。

員工考核；績效管理；KPI考核

一、存在的問題

(一)財務部門的效率考核問題

公司把每股收益和預算執行情況作為財務部門考核的個性指標，部門效率考核問題并沒有得到解決，可以將工作效率列入部門考核的個性指標之內，并賦予其適當的權重，當員工的工作效率與自身的薪酬相關時，員工便會努力提高工作效率。

(二)研發部門的激勵問題

由于公司研發部門的績效考核偏重效率考核，不注重創意考核，所以對研發部門缺乏激勵作用?？梢园蜒邪l部門的績效考核指標定為銷售額，也就是以研發人員開發新產品并投產后形成的銷售額做為基數，按照規則確定不同的比例進行提成；或者公司可以針對研發人員，專門為其設置一個專屬工資制度。讓這些企業稀缺人才進入專屬區，較一般員工而言，提高他們的薪資水平。同時，部門可以建立與績效掛鉤的工資晉級制度，優秀研發人員的工資增長率高于一般員工，實現研發人員的勞動價值，激勵其進行創新研究。

(三)短期的績效評價系統與長期戰略發展問題

公司目前的績效評價體系是以財務為主的短期財務數據績效評價體系，這一體系有其自身存在的局限性，其主要以財務數據考核為目標，更注重企業的短期發展，導致企業急功近利，影響其長遠的發展。所以，公司應該建立一套集短期目標和長期目標為一體的戰略性績效考核體系，結合企業的長期發展戰略，采用非財務指標和財務指標相結合的方法評價其企業績效。

二、解決措施

戰略性績效評價體系的成功實施，需要以下幾個步驟，首先得對公司的整體發展進行戰略定位，我們可以選擇SWOT分析工具，接著需要用KPI建立多個長期戰略下的具體戰略目標，隨后企業需要根據具體的戰略目標確立關鍵的控制變量，最后是關鍵績效指標的建立。以此來形成完整的績效評價體系系統。

以下是改善后的研發部門的績效評價表：

個人KPI考核工作目標及改善初評復評分數評定核定權數得分目標任務的完成數量40%目標任務的完成效率10%目標任務的完成質量情況10%目標任務的合格率20%目標任務的完成率20%合計得分

某汽車公司目前主要從以下幾個維度對部門進行績效考核：

維度比重指標其他共性30%利潤、銷量、質量主要以市場為主個性60%研發、銷售、質量、重點項目(核心能力)、降本、創新五個方面在不同公司、不同階段有不同的比重成長10%人才、激勵，體系流程等各個單位根據本身特點設置

*指標能定量絕對不定性，不能定量指標的用打分進行評價。

三、結論

在如此激烈的經濟市場環境下，公司依然實施總體低成本戰略。因此，對生產部門構建一套以財務指標為主向的業績評價體系，是希望能夠促進生產部門進行成本管理的優化。然而，隨著該公司產品的多元化和每步生產工序的精細化，而且由于不同產品生產部之間又有著大量的交叉和重疊，這使得生產成本難以準確的追溯到相應產品，因而造成了相應的部門在進行績效考核時存在著一定難度。

財務部門肩負著公司整體財務的相關指標，因此公司將每股收益設為財務部門的個性指標，對預算的執行情況也是績效評價之一。

目前公司總部銷售部門的考核指標主要有銷售量、收入、渠道數等。總部下面設立一級部門的考核指標，對公司總體目標進行分解。對個人的考核指標細化，進一步對部門考核指標細化，該考核對薪酬有很大影響，幾乎占到40%。

該公司新產品的研究研發主要是針對汽車制造行業。一直以來，公司的研發支出占收入的比重基本都在5%以上。但是因為績效考核偏重效率考核，而輕創意考核，因此對研發部門沒有有效的激勵作用。

[1]黎毅.企業戰略績效評價體系研究[J].管理方略，2006(9).

[2]楊興月.基于平衡計分卡的績效評價指標體系的構建[J].財務管理，2011(11).

[3]馬啟動，張長根.基于平衡計分卡的績效模糊評價[J].科技信息，2009(15).

張瑞(1988-)，女，陜西西安人，碩士在讀，西安工業大學北方信息工程學院，助教，研究方向：會計學。 熊麗娟1吳晨成2

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