中國跨國公司跨文化管理研究

白楠楠

（遼寧石油化工大學 經濟管理學院，遼寧 撫順 113001）

中國跨國公司跨文化管理研究

白楠楠

（遼寧石油化工大學 經濟管理學院，遼寧 撫順 113001）

如何理解和客觀對待國別之間和地區之間的文化差異，對跨國公司跨文化沖突的表現和內容進行研判，深入發掘跨文化管理的有效路徑，無論對跨國公司所在東道國的運營還是世界經濟的整體進步，均具有十分重要的理論意義與實踐意義[1]。這是因為，隨著跨國公司跨國經營步伐的加快，身處文化差異與沖突之中的企業無論在經營范式還是在管理手段方面都面臨著亟待解決的問題。通過跨文化管理對企業文化進行整合繼而實現跨國文化的融合，是當今企業界與管理界都需要系統思考的重大課題。本文對文化與跨文化管理沖突、企業管理思維的差異、中國跨國公司管理文化特征與實踐、跨文化管理與我國對外經濟戰略的對接思路以及未來發展框架等進行全面的分析，為我國跨國公司的健康發展和國民經濟的發展提供重要參考。

一、文獻評述與跨文化管理沖突

（一）文獻評述

1.橫向分析

西方國家針對跨文化領域的研究起步較早，很多學者在19世紀末期就已經注意到了跨國公司會在跨文化管理方面表現出壓力。比如，奈斯比特就通過《全球悖論》旗幟鮮明地指出：當世界趨向于統一的過程中，個體和社會組織也會越來越傾向于保持其獨立性。但是，文化作為個體或者社會組織的特殊身份標志，會把不同個體或者不同群體進行區分，繼而在潛移默化中形成與眾不同的獨特文化，這些文化會交匯、融合，當然也會沖突甚至引發無法調和的矛盾[2]。Coopers對100家進行全球并購最終宣告失敗的跨國公司進行了調查，其中有超過80%的企業決策者認為失敗的主要原因在于管理風格與公司所處的文化環境之間的沖突，而CEO們并沒有很好地對文化差異進行處理，產生了十分消極的后果。Festing與Marion對美國和歐洲企業人力資源管理的共性進行了比較，認為在全球視角下跨國管理呈現出趨同的趨勢。據2013年《經濟觀察報》的一份消息稱，在亞洲其他國家內的企業工作的中國員工，其離職率處于較高水平，尤其在日本和韓國情況十分普遍，而之所以產生這樣的問題，其原因并非是報酬問題，而是身處當地文化會感到壓力甚至會引發沖突。Bjorkman通過研究得出了這樣的結論：在中國境內與跨國公司組成的合資企業里，后者為了規避跨文化管理的風險，通過引進具有國際標準的人力資源管理模式和實踐方案到中國的本土化背景之中。Yoshikawa與Rasheed基于公司治理的視角，對200家大型跨國公司進行了調查，認為跨國公司為了實現較好的跨文化管理，需要在產品服務質量、當地法律法規遵守、自然資源保護以及股東關系和雇員行為準則相關方面做出更多努力，以實現公司文化的交融與和諧。但是，在Robbins看來，跨文化管理中的文化沖突并非總是客觀而有形的現象。在最初階段，這種沖突單純存在人的意識當中，因此，跨國公司在進行跨文化管理時應注重文化的隱性部分和顯性部分的綜合特征。

2.縱向分析

越來越多的經驗表明，跨國公司對文化差異處理方案的追求，會導致趨同化的跨文化管理。Paulty通過研究發現，跨國公司在進行跨國經營的過程中，一定會受到其子公司的影響，而影響最為深刻的便是所在國的傳統文化，而這一定會和母國的經營理念產生矛盾和沖突。Reich指出，基于文化層面的沖突通常要經歷以下幾個階段：第一，感知差異階段。在這一階段主要體現為不同企業領導之間的關系和相關企業在經營管理方面的理念。第二，放大差異階段。在這一階段能夠感覺到文化之間的差異正在變得突出，并且越來越尖銳，而基于業務系統的差異更能折射出更深層次的價值觀與經營理念的不同。第三，典型化階段。在這一階段，跨國公司通常會主動放棄對文化差異的進一步探究和理解，在特殊情況下，有接受另一方文化的可能，甚至會為此做出必要的努力。第四，壓制階段。這一階段的文化差異通常會被壓制住，而強勢的一方會要求“失敗者”無條件接受自己的價值觀和文化要求，并制定戰略和約束自己的行為。Edward與Chris通過研究發現，跨國公司借助聯盟和并購的方式，讓位于不同國家內的子公司對現有管理體制進行轉換，以便通過統一的管理模式對各子公司加以管理，以最大限度地消除文化差異的影響。Gamble與Huang以中國境內的跨國公司為研究對象，對其組織行為在母子公司間的轉移進行了分析和研判，認為母子公司通常會在制度設計和文化堅守方面存在共性，跨國公司借助管理移植能夠很好地促進母子公司之間在跨文化管理方面的一致。

由于文化既以穩定系統的形態存在，又具有開放性，不同文化之間的交融時常發生。因此，對跨國公司來說，其跨文化管理的核心任務便是解決文化沖突，對不同文化進行理解和包容，并借此尋找超越文化沖突的公司目標，以此維系具有不同文化背景的員工行為準則，讓企業文化得以向著既定的方向發展[3]。

（二）跨國公司文化沖突與管理實踐

對跨國公司而言，其在文化沖突的發展進程中，依據不同順序，可以對其進行如下劃分：第一，輸入階段。這一階段主要指的跨國公司跨文化沖突的產生過程。第二，沖突處理階段。在這一階段，跨國公司一般要借助科學手段，對文化沖突進行恰當、和諧的處理。第三，輸出階段。這一階段的跨國公司要保證跨文化管理目標的最終實現，以保證自身的組織績效有所提升，公司經營管理趨于穩定等。尤其在最后一個階段，倘若使用的跨文化沖突管理工具和途徑有失公平和缺少和諧元素，就無法保證跨文化沖突得到正確的處理，而最終使得跨國公司的績效呈現出持續降低、公司經營管理矛盾進一步激化以及業績無法止跌的情況。而所有這些，都是因為跨國公司對跨文化管理的失衡造成的[4]。此外，需要注意的是，跨國公司進行跨文化管理的過程中，文化沖突產生的根源在于跨國公司中存在的文化差異。比如，在宏觀層面上，公司不同員工在民族的文化背景上存在差異，股東雙方母公司都具有自己特有的“文化烙印”，這種文化風格上的差異在跨國公司并購和重組過程中表現得更加明顯。由此可見，跨國公司的自身文化處在母國與東道國不同文化的沖擊和影響下，最終形成了不同于任何一種文化背景的特有文化。而對跨國公司來說，跨文化管理的主要任務便是解決由于文化差異而產生的跨文化沖突。

例如，20世紀80年代末期，由中國國際信托投資公司、國際金融公司、法國巴黎國民銀行以及法國標致汽車公司與廣州汽車制造廠等合資經營的“廣州標致汽車公司”掛牌成立，其管理方分別為法國標致汽車公司與廣州汽車制造廠。當時，公司員工總數超過2000人，生產的產品主要為標致“504”與“505”兩款家用轎車。而到了到20世紀90年代末期，即合資經營了十年之后，該公司實際累計虧損已經超過11億元人民幣。更為重要的是，在部分關鍵性問題上，合作各方出現了難以調和的文化沖突，使得生產合作關系無法持續下去，直到兩家公司停止合作。

二、多元文化下企業管理思維的差異

中國和西方國家在企業文化思維方式上存在著顯著差別，這些差別會隱性或者顯性地影響跨國公司的跨文化管理成效。以下借助荷蘭學者霍夫斯泰德在《文化與組織》中闡述的跨文化維度，對中西方企業文化思維模式進行對比分析，以期發現多元文化下跨國公司跨文化管理的困境和解決思路。

（一）基于不確定性規避的差異

在這一維度上，中國的分值并不高，說明中國人的基因里蘊藏著一定的冒險精神。美國的得分也處于較低水平，相反，法國在這一維度上的得分相對較高。因此，對很多跨國公司來說，它們并不習慣冒險，它們希望通過不確定性規避擺脫可能發生的危險和由此而帶來的損失。甚至一些跨國公司因此而對未來缺乏信心，在競爭激烈和前瞻性較差的市場環境中表現出高度的焦慮心理，安全感十分匱乏，無論是領導者還是員工，都習慣墨守成規[5]。

（二）基于男性度的差異

作為衡量追求事業成功導向或者生活質量導向的關鍵維度，中國在這一問題上的得分相對居中偏上，基本與美國持平。也就是說，如果將中國跨國企業與美國跨國企業進行對比，在這一點上，兩國之間的差異并不明顯。但是在其他一些西方國家，比如法國卻十分注重生活質量，屬于女性度意愿較強的國家[6]。因此，在跨國公司的跨文化管理實踐中，人們更加注重人際關系的和諧與生活質量的提升，注重良好的團隊與工作環境的維護。

（三）基于時間導向的差異

該維度能夠表明文化對未來的重視程度。在我國，這一維度的得分能夠超過100分，遠遠高于美國、英國、德國等西方主流資本主義國家。但是，在一些西方發達國家，比如英國、法國，它們更加注重對過去和現在的關注，在短期導向的文化內，跨國公司的跨文化管理工作十分尊重傳統，甚至會因為愛惜“面子”而否定正確的行動。當然，這樣的國家以及它們的跨國公司，更加注重結果的獲得，也對履行社會義務給予高度關注。

（四）基于個人主義和集體主義的差異

大量研究表明，中國人在個體主義方面顯著低于以美國為代表的西方資本主義國家。這表明中國人更加看重集體利益，普遍認為在實現集體利益前提下才會實現個人利益，十分注重團隊整體的績效。即便個人存在內在激勵的訴求，但在決策過程中傾向于集體決策[7]。

（五）基于權力距離的差異

在中國，權力距離的位置較高，表現為高權力距離文化。在跨國公司中，中國員工更加注重上下級之間的關系，層級之間的差異十分明顯。但是，在一些西方發達國家，存在著低權力距離文化。因此，在跨國公司中，任何人都不存在顯著的、有別于他人的特權，在很多西方國家的跨國公司中，扁平化的組織結構十分常見，普通員工參與管理與決策的概率也較高，比如肯德基、麥當勞、優衣庫、ZARA等[8]。

三、中國跨國公司跨文化管理的特征與應用

總體而言，當前我國跨國公司跨文化管理主要表現出虛擬文化、人本文化和創新文化的特點。跨國公司只有正確認識到文化差異，有效推行跨文化管理，構建跨文化的企業文化，才能由此獲得和維持競爭優勢[9]。

（一）中國跨國公司跨文化管理的特征

1.虛擬文化

當前，在知識經濟和各種信息技術的共同作用下，世界的發展呈現出網絡化與數字化的傾向（這一傾向的不可逆已經得到了人們的普遍認同）。可以說，以移動互聯網絡和數字技術為代表的新時代的文化影響要素已經成為跨國公司經營管理不得不考慮的關鍵問題，尤其在其應用速度不斷得到提升的態勢下，固守著傳統文化不放手的做法已經無法迎合時代和社會的訴求。在這種情況下，借助信息科學的依托，越來越多的跨國公司競相借助虛擬企業和虛擬經營的方式，以高科技為手段，在全球范圍內以軟性操作系統為藍本對優勢資源加以整合。

2.人本文化

在人本主義框架下，知識價值的提升與知識主體——人的地位的提升呈對等關系。在當今時代，跨國公司的發展更多地要以人才資源為發展內核。在這一理念的影響下，我國越來越多的跨國公司十分注重對人的培養，人本理念成為時下跨國公司跨文化管理的關鍵理念。

3.創新文化

在當今世界，隨著知識與信息源的極大豐富和信息傳播多向化趨勢越來越明顯，創新正在成為跨國公司謀求生存和發展的生命源泉。尤其對中國跨國公司來說，由于進入世界經濟體系的時間較晚，在世界范圍內進行知識存儲的能力有待進一步加強。為了應對這一困境，我國越來越的跨國公司針對社會需求多元化與多樣化的特點，在對技術與產品生命周期進行革新的過程中，正在創造基于創新文化與傳統企業文化并重的跨文化管理策略，針對不同的文化價值取向與具體內容，構建不同風格的文化氛圍。

（二）中國跨國公司管理文化的應用——以中國石化企業為例

已有的石化行業跨國實踐表明，影響其跨國經營的關鍵因素便是擁有著不同文化背景的員工的價值取向與行為方式問題，當這些層面的問題無法得到梳理和融合時，極易引發的文化沖突繼而產生公司運營中的矛盾。比如，中國石油在跨國經營的初始階段，因為對國際環境相對陌生，在對外投資的過程中大致采用的是直接購買的方式，然后從國內選派管理人員與技術勞務進行直接生產運營。通常情況下，中國石油類企業不會雇用當地的員工進行生產管理，即使在特殊情況下要在當地招聘員工，通常也會對應聘者的“出身”進行嚴格篩選——最好為華人員工而不是當地員工。這樣一來，由于交流的缺失使得溝通方面就出現了顯著障礙，也因此讓一些別有用心的國家開始揣測中國的一些做法。中國的石油公司到非洲或者南美等地區進行投資設廠，通過采掘豐富的資源而從中獲利，卻不見得能夠帶動當地的就業水平和區域經濟發展水平。同時，這些跨國公司通過多種方式（比如雙邊貿易）獲取更多利潤，這被看作是資源掠奪的行為，使得當地民眾與東道國都因此產生了誤解，對跨文化管理工作帶來了極大的沖擊。而實際上，我國跨國石油公司較少招聘當地員工，一方面是為了保證語言文化的一致性，讓員工在進行交流與合作的過程中更加順利與通暢；另一方面，由于員工都是從國內“獲得”，他們在思維觀念方面具有趨同性，這對跨文化管理和公司的運營管理來說效率更高。當然，雖然在短期內這一做法能夠解決當時的勞工與公司跨文化管理的問題，但以長期眼光看，此類做法會被視為剝奪了當地人的工作機會，由此會產生沖突和對立，而這對石油類企業的跨國經營是大為不利的。

四、中國跨國公司國外文化管理重點與實踐

在中國跨國公司國際化經營的過程中，除了要加強企業文化的整合能力外，還應繼續推行“人本文化”，提高人力資源管理水平，并在充分認識文化差異的基礎上，促使跨國公司能夠率先健康可持續的發展。

（一）中國跨國公司國外文化管理的重點

1.提高人力資源管理水平

跨國企業跨文化管理的核心在于對“人”的管理。為此，需要對我國跨國公司的人力資源管理工作給予更多關注。不但要在人事制度、招聘法規和激勵制度方面予以完善，還應進行跨文化培訓工作。有必要基于文化差異背景構建相對健全的人力資源管理體系，這對跨國公司的國際化運行能夠提供必要的保證，防止中外員工之間的人際關系緊張。

2.充分認識文化差異

對我國跨國公司來說，充分認識跨國經營中存在的文化差異十分重要，認識的程度和水平將直接影響跨國公司跨文化管理的成效。一方面要對自身文化形成正確的認知，同時對西方文化強調法治和公平的思維做到心中有數；另一方面，要在跨文化管理過程中進一步構建與文化關系相關的規章制度，無論是決策行為還是管理方式都應受到此類規章制度的影響。與此同時，要對中華文化中“人治為主”和強調等級觀念等給予更多關注，并將其與西方文化進行系統、清晰的區分，借助適當的組織結構為其設定適合的場合。只有這樣，才能不斷減輕員工對跨國公司目標管理的懷疑與反感，提升企業跨文化管理的運行效率與競爭力。

3.加強對公司文化的整合能力

可以說，我國跨國公司在跨文化管理過程中面臨的最難問題便是文化整合。鑒于此，很多企業選擇了“不整合”甚至“逃避”的做法（比如吉利集團、中興公司等）。實際上，中華文化的基因十分強大，在跨國經營的過程中借助中華文化對他國文化進行“整合”往往能夠起到良好的效果。比如華為公司，這家公司在國際化運營的過程中，隨著公司經營區位與員工國籍多元化趨勢越來越明顯，員工對待工作和生活的態度、接受激勵的方式、為人處世的原則等都在悄然發生變化，雖然這些年來自不同國家的員工的文化和價值觀背景都不盡相同，甚至彼此之間存在顯著差異，但是公司內部也逐漸形成了具有母國文化特征的文化氛圍。母國文化和東道國文化之間的差異非但沒有引發雙方的沖突和不和諧，還在不斷拓展國際業務的同時，實現了一種強文化對其他文化的“強勢整合”。

（二）海爾集團的國外文化管理實踐

截止目前，海爾集團擁有多個“全球第一”的殊榮。在這驕人成績的背后除了辛勤的付出，還有“海爾人”為了進入國際市場走過的“先易后難”的道路。在這一過程中，海爾集團先后在中國香港、印度尼西亞與馬來西亞等地開始建立工廠和銷售公司，其用意就在于選擇把自己熟悉的文化相類似的國外市場作為進軍更廣闊國際市場的平臺。到了2005年，海爾集團宣布進入“全球化品牌戰略”階段，此時已經表明海爾已經將其獨特的跨文化管理方法根植到了公司內部，成為海爾文化的精髓，即“持續不斷的創新”。海爾在國際化的過程中，通過持續開發新產品最大限度地迎合客戶對產品文化的訴求，通過人性化管理最大限度地尊重不同文化背景員工的個人追求，通過引導、培訓和教育，讓更多的當地人力資源優勢得到發揮，強化了員工對不同文化的適應能力。更為重要的是，海爾借助對品牌文化的整合，最終在公司內部構建起了一個強有力的文化——海爾文化。當然，海爾現在成功還是階段性的，在從中國走向世界的過程中，尚需不斷克服各種由于文化差異而產生的障礙，以強有力的跨文化管理獲取國際化經營的主動權[10]。

五、跨文化管理與國家戰略的對接與展望

在強化跨國公司國際化經營能力的同時，不但要客觀對待文化差異，最大限度地避免由于文化差異而產生的文化沖突，全面處理與化解跨國公司跨文化管理領域中的阻力與障礙，還需要保證其跨文化管理工作與國家戰略保持協調一致，在對接的過程中實現海外市場母國和東道國的雙贏[11]。筆者以中國“一帶一路”為出發點，對跨國公司跨文化管理與我國經濟戰略的融合問題進行進一步的分析，給出跨國公司跨文化管理的未來發展框架（見圖1）。

圖1 戰略對接視角下中國跨國公司跨文化管理示意圖

（一）跨文化管理與我國經濟戰略的對接

1.認真踐行“一帶一路”戰略

中國“一帶一路”的實施對于推動沿線國家經濟合作和貿易往來，構建平等、均衡的新型全球伙伴關系，具有重要的戰略價值，對促進世界和平與發展、人類繁榮與穩定均具有十分重要的時代意義。“一帶一路”完成了對自漢唐以來古代絲綢之路與海上絲綢之路的創新、改造和升級，充分展現了“中國夢”的偉大主題。截止到2016年年底，我國已經和周邊多個國家、地區間構建起了雙邊合作機制與多邊合作機制，一個行之有效的區域合作有機體正在形成。

2.識別和消除文化差異，發展文化認同

在推行“一帶一路”的過程中，我國跨國公司為了解決文化差異問題，需要充分認識文化差異的客觀存在性，并對文化本身形成正確認識——文化沒有好壞和優劣之分，看待任何國家和地區的文化都應以中立與客觀的眼光視之，不應有任何的偏見。我國跨國公司還應對“一帶一路”周邊國家和地區的文化差異進行分類，以便能夠采取相對應的措施。比如，應該借助對異國語言、文化和法律知識的學習與了解，重點解決由于文化差異可能產生的沖突和障礙，最大限度地降低由于文化差異而產生的員工之間的文化阻力，強化員工對跨國公司經營理念和“一帶一路”的理解與認同。

3.形成有效的跨文化危機管理機制

在推行“一帶一路”的過程中，我國跨國公司在進行跨文化管理的過程中，不可避免地會遭遇文化沖突與危機。但，另一方面我們也應看到在建設“一帶一路”的過程中，文化差異并不一定會為跨國公司的國際化運行帶來文化沖突，如果能夠有效借助文化差異、開發文化差異中存在的商機，還可以為跨國公司乃至“一帶一路”沿線國家和地區創造更多的就業和市場機會，為我國跨國公司的發展贏得更多競爭優勢。

（二）跨國公司跨文化管理的未來發展趨勢

1.文化包含與覆蓋

在“一帶一路”建設過程中，我國跨國公司可以借助以下策略實現高效的跨文化管理：第一，文化灌輸。在推行“一帶一路”的過程中，我國跨國公司要讓合作企業的文化能夠逐漸適應自身文化，直到能夠自覺依據母公司的文化與管理思維開展行動，最終和母公司融合在一起。第二，文化轉移與學習。在這一策略下，我國跨國公司的母公司會借助其強文化對子公司的弱文化加以吸收，子公司的重要管理人員均通過母國派任，以便保證子公司內的員工能夠不斷適應和接受外來文化，然后依據此文化背景選擇適當的工作模式和公司業務的運轉范式。這一文化差異的解決方法十分適合推廣無差異戰略的跨國公司，其不但能夠維持產品質量和服務水平，還能保證技術標準的一致性，在更為廣闊的范圍內實現全球化合作。

2.文化平行與并存

在“一帶一路”戰略的推行下，我國跨國公司中的母公司對子公司的文化管理通常要借助以下策略來實現：第一，本土化和優勢互補。在“一帶一路”建設過程中，跨國公司母公司與子公司之間實現文化平行和并存，實現手段就是在子公司內部進行本土化經營。這樣一來，各方均不會將自己的文化價值觀視為標準，并以此衡量或者要求對方；相反，要按照當地情況，在不同文化之間形成優勢互補，避免產生可能造成損失的分歧與矛盾。第二，模糊文化差異。在我國跨國公司的跨文化管理工作中，母國文化與東道國文化之間即便存在顯著文化差異，決策者和管理者在經營過程也能夠刻意模糊此類文化差異，將兩種文化中最可能導致沖突的主體文化有意抹去，降低文化沖突產生的概率，讓不同文化背景的員工能夠在同一文化背景下和平相處。如果確實出現了意見分歧，也能夠在內部達成妥協與協調，讓不同文化得以共存。

3.文化交叉與融合

“一帶一路”戰略的實行是一項偉大的系統工程，不但在地理框架下要覆蓋廣大地區，在文化層面上也要經受交匯、沖撞和融合。通常而言，我國跨國公司為了避免與解決母國與東道國之間的文化沖突，合作各方均要在能夠彼此接受的文化的前提下，通過互相理解與彼此讓步，重新建立起能夠跨越合作邊界的“第三種文化”，即“新生文化”。借助這一“新生文化”能夠實現合作伙伴之間的深層次交流，在跨文化管理的過程中，避免出現一種文化支配另一種文化的情況，盡可能使多種文化通過融合之后形成一種嶄新的文化。這一文化能夠通過創新和發展，被更多的參與者所接受。“新生文化”并非簡單妥協的產物，它是其對應的不同背景的文化達成“和解”的結果。借助這一文化能夠生發出符合文化規律的、可接受的新概念、新思維和新方法，讓我國跨國公司在全球化和地方化之間實現均衡。

六、結語

跨國公司跨文化經營管理工作就是對不同種族、不同文化類型和不同文化發展階段的文化進行包容、改造和優化的過程。在這一過程中，不但能夠表現出不同文化之間的沖突和離散，還可以表現出不同文化之間的交匯與融合。尤其在“一帶一路”戰略的推動下，我國更多的跨國公司要在這一過程中發揮關鍵作用。而事實上，由于文化的差異、沖突與離散都不可避免，跨國公司就需要對此做出更為積極的反應——對文化沖突進行調和，對外來文化進行吸收、理解和同化，對文化差異要“求同存異”，以達到彼此之間的融合。

[1]王紅英，畢艷玲.從跨文化管理角度看跨國公司競爭優勢[J].山東理工大學學報（社會科學版），2016，32（3）：44—47.

[2]李源泉.從文化維度視角談跨國公司的跨文化管理[J].合作經濟與科技，2012，28（10）：46—47.

[3]馬晶梅.跨國公司的跨文化管理策略研究[J].北方經貿，2016，36（2）：95—96.

[4]劉明，程鳳菊.跨國公司的跨文化管理趨同研究[J].管理評論，2016，6（6）：111—113.

[5]陸偉鋒，烏姍姍.跨國公司文化與跨文化管理：知識經濟背景下的思考[J].蘭州學刊，2012，33（2）：20—22.

[6]林靜靜，陳秋妙.跨國公司的跨文化管理——以我國石油化工行業為例[J].特區經濟，2016，34（2）：12—14.

[7]尚慧.跨國公司的跨文化管理實例研究——法國圖盧茲Rockwell Collins公司[J].經濟研究，2015，61（2）：34—38.

[8]王菲，羅瑋.跨國公司跨文化管理的現狀與對策[J].宜賓學院學報，2016，38（7）：53—56.

[9]王國輝.淺析跨國公司的跨文化管理[J].蘭州學刊，2015，36（1）：40—45.

[10]符紹麗.淺析中國跨國公司的跨文化管理[J].天津社會科學，2014，34（11）：20—24.

[11]楊德天.中國跨國公司跨文化管理面臨的問題及對策研究——以中興通訊的跨國經營為例[J].中國管理信息化，2016，19（11）：91—93.

編輯 凌 瀾

2016-11-30

白楠楠，女，博士，遼寧石油化工大學經濟管理學院，主要從事企業與社會研究。