新形勢下零售企業人力資源規劃的幾點思考

文/張洪志 百聯集團有限公司

新形勢下零售企業人力資源規劃的幾點思考

文/張洪志 百聯集團有限公司

百聯集團是上海市屬大型國有商貿流通產業集團，注冊資本10億元，總資產890億元，從業人員約8萬人。隨著市場經濟改革步伐的加快，外資的不斷注入，各種連鎖超市、大型商業綜合體的出現，以及電商的異軍突起，以實體店為主的傳統百貨零售業績每況愈下，許多百貨商場頻頻告急。 從2012年開始，中國百貨行業進入發展與困難并存的轉型期，已持續5年處于低增長，尤其是在電商沖擊下，“傳統零售業如何轉型”成為當下業界廣為思索的課題。日趨激烈的企業競爭，從根本上說是人才的競爭，人才作為企業興衰之基、發展之本，是決定企業在這場變革中能否取得競爭優勢的核心和關鍵。為應對大數據時代的機遇和挑戰，需要進一步健全有效的人力資源戰略規劃體系。

一、現狀分析

1. 圍繞商務電子化和傳統業務改革轉型兩條主線，企業內部對引領行業發展方向的核心專業人才的匱乏，各類人才的結構性短缺，很大程度上制約了企業新一輪戰略目標的實現，難以滿足創新轉型發展的需求。

2. 新業務模式下，總部與成員企業之間，以及各職能部室之間責權劃分、部門職能、崗位職責和業務流程需要重新梳理。組織架構體系的調整滯后于企業經營轉型對組織管控體系提出的新要求，與企業管理能級提升的長遠目標不相匹配。

3. 職業能力設計空白、崗位職責描述不健全、職位評價體系的缺失，一定程度上制約了企業引進優秀人才的市場競爭能力。

4. 人才工作機制需要進一步完善，選拔任用機制、績效考核體系、薪酬結構及薪酬序列不盡合理，一定程度上制約了人力資源管理的市場化進程。

二、思考和想法

人力資源作為支撐經營業務轉型的核心資源，如何為新一輪戰略規劃中設定的“實現傳統聯營聯銷模式的轉型，推進供應鏈上游整合，逐步構建國內領先的供應鏈運作體系”，“推進電子商務、移動商務建設，實現線上線下融合，構建國內領先的全渠道運作體系”，“基于零售主業的運營能力，結合商業地產運作、資本運營，構建多元化盈利模式，搭建國內領先的資本運作能力”等經營業務轉型目標的達成提供專業人才支持和智力保障，是人力資源工作要著力解決的首要問題。面對集團內部人力資源的實際情況，既要充分認識和應對歷史遺留問題和轉型中產生的問題，又要抓住機遇圍繞中心目標創新發展，必須制定出一套接地氣的人力資源戰略規劃和實施細則，讓人力資源管理工作穩中有序地實施推進。

1. 人力資源管理穩中創新：從變革組織架構入手，重塑管控模式，圍繞崗位職能專業化、流程化、規范化的要求，重新劃分確立各業態及門店規劃定位、動線布局設計、商品采購銷售、品牌招商管理等職能的權責分配與約束機制。確保各項專業職能的獨立性，及各職能間有效銜接、相互制約。同時，進一步創新民生服務工作思路，加強專業化管理，做好離休干部、退休人員、離崗職工的服務和管理工作，做好企業資產處置，努力破解瓶頸難題，努力化解矛盾，維護企業穩定。

2. 教育培訓緊跟步伐：進一步建立健全集團教育培訓體系，加強人才基地建設，創新培訓模式，提高培訓質量。深化人才培育效能，夯實經營管理核心團隊實力。以企業教育培訓基地為依托，組織開展理論授課、師徒結對、崗位實踐、繼續教育、技術交流、同行觀摩等形式多樣、內容豐富、主題鮮明的教育培訓活動，提高專業技術人才使用效能，為集團改革創新、轉型發展提供人才培養和智力支撐。協同各專業條線，以勞模先進、技術能手、業務骨干等優秀人才為依托，提煉總結，化個人經驗為企業知識體系，編撰開發商品知識、銷售接待、投訴處理等專項培訓教案，通過理論授課和實戰模擬相結合的形式，定期組織開展專項培訓課程，提升一線員工的商品銷售技能和危機處理能力。

3. 內部培育、外部引進有機結合：排摸現有人才隊伍實際情況，制定人才需求計劃，發布緊缺人才目錄，落實各級儲備人才隊伍建設，以校園招聘為主，社會招聘補充的方式，明確崗位職責、培養各級各類人才梯隊。按照“優秀人才優先培養，核心人才重點培養，緊缺人才抓緊培養”的原則，從后備人才中選拔特別優秀者，規劃針對個人的成長發展計劃。同時，創新人才引進方式，通過市場引進高端人才，引領行業發展方向，以點連線，以線帶面，提升專業崗位人才的綜合職業素質。

4. 建立健全干部選拔機制：打破干部任用“終身制”，建立能上能下、能進能出的干部任用機制，對確有實績、有發展潛力的緊缺人才，打破“臺階論”，破格提拔，委以重任。在不斷規范組織任命的遴選機制的基礎上，構筑“選拔、培養、使用”的三維模式，使人才“選、育、用、留”能有機結合，注重把年紀輕、素質好、潛力大的優秀青年人才納入后備干部庫重點培養，實現干部使用梯度有序、可持續發展目標。建立健全市場化選聘職業經理人的工作機制，在制度、流程、評審、聘用、考核、激勵及退出機制等方面完善制度和規范流程，通過“公開、公平、公正、擇優”的原則進行干部崗位公開競聘，通過競聘和干部選拔任用程序，真正使“想做事、爭做事、能做事”的人才脫穎而出，展現自身價值。

5. 建立人才的業績考核評價體系和薪酬激勵機制：建立一套符合企業特點、科學的、客觀的、公正的業績考核評價體系。針對不同業態、不同崗位，按業態、分崗位設定個性化的考核指標，提高績效考核指標與崗位的匹配度，加強對績效考核的過程管理。在業績評價方法上，一方面實行動態的、全方位的績效評價方法，即要接受上級、同級、下級對工作業績的評估；另一方面注重對工作目標的創造性、工作過程的創造性的評估。“以分級分類管理為核心，以日常工作痕跡、關鍵業績指標為抓手，以堅持人本理念、加強制度建設為兩翼”的思路，根據“責、權、利”相一致的原則，建立各組織主體、各崗位層級，涵蓋全業務流程、全體員工的完整的業績考核體系。將集團戰略規劃、年度計劃和預算目標層層分解，分析關鍵成功要素，抓住關鍵業績指標，與激勵杠桿相結合，通過契約形式，形成“縱向到底，橫向到邊”的考核網絡，考核層和考核面達到100%。對市場引進人才，兼顧外部競爭性和內部公允性，遵循按業務技能定分配、憑崗位貢獻論獎賞的原則，對市場緊缺、績效表現特別優異的引進人才，探索實行協議工資制和中長期激勵機制，充分發揮薪酬對激發員工創造性和提升對企業忠誠度的激勵和引導作用。針對不同崗位、不同層次、不同對象的不同需求，采取多元化的薪酬激勵措施，有效激發員工的積極性、創造力，實現員工自身價值體現和企業經營管理效率提升的雙贏目標。

作為行業轉型創新的先行者，如何在困境中引領連鎖企業行業向前發展，百聯還將在不斷的探索中前行。