關于調動國有銀行基層行領導人員積極性的思考

段曄+余升奇

【摘要】隨著市場競爭的加劇，金融行業面臨的挑戰日益嚴峻，在這樣一種大環境下，銀行業對員工的素質要求必然越來越高，國有銀行作為“世界500強”企業，更是需要優秀的員工帶動企業的發展，基層行領導人員處在承上啟下的關鍵位置，是上級行決策的主要執行者、任務責任人，是企業的中堅力量，所以充分調動發揮基層行領導人員的積極性，對推動銀行的穩步發展起著舉足輕重的作用。本文以農業銀行為例，通過調研探索影響基層行領導人員積極性的潛在因素，從而提出一些相對應的建議。

【關鍵詞】基層行領導人員 積極性 潛在因素

一、前言

十八大報告中明確指出：“堅持和發展中國特色社會主義，關鍵在于建設一支政治堅定、能力過硬、作風優良、奮發有為的執政骨干隊伍。”這對于國有企業如何建設一支適應新形勢下的基層領導人員指明了前進的方向。中國農業銀行是國有大型股份制銀行，人員多，支行多，地區范圍廣，管理難度大，要想讓企業穩步發展，可持續性發展，僅僅依靠省行、市行班子成員領導的力量是遠遠不夠的。所以，如何通過合理的考核、有效地培訓、正確的引導來調動發揮國有銀行基層行領導人員的積極性對全行的業務發展至關重要。

二、影響農行基層行領導積極性的主要因素

（一）知識更新進度慢，相關業務能力無法跟上“新常態”的發展

目前，農行基層行領導中，年齡結構與配備還是比較合適的，工作能力也可圈可點。但隨著我國經濟發展步入增速換擋、結構優化、動力轉換的新常態，銀行業既面臨著新的發展機遇，也面臨著利差收窄、金融脫媒、利潤減速、不良反彈的多重壓力和挑戰。在這種情況下，農行的基層行領導的知識更新上進度緩慢，自我學習能力較弱，部分基層行領導經驗性的認識比較多，開拓創新意識不夠，導致在工作中的想象力及創新力有所局限，在新常態的經濟形勢中沒能迅速跟上腳步，落后太多，從而影響其工作積極性。

（二）任務壓力過重，易產生“破罐子破摔”心理

一方面，隨著利率市場化以來，受多方因素的影響，農行的存款增速減緩，但上級行對業績增幅的要求沒有改變，基層行領導背負著過重的攬儲攬貸任務壓力。另一方面，隨著農行業務的改革和創新，各個板塊衍生的相關產品也越來越多，每個基層行往往承擔著諸如贛通卡、三方存管、信用卡、貴金屬、保險、基金等等相當多的產品營銷任務要求，導致許多行顧此失彼，無法全面完成上級行下達的任務指標，從而受到批評，產生消極怠慢心理。

（三）農行各項制度約束力過強，基層行缺乏同業競爭力

農行是國有控股大行，在獲取收益，回報股東的同時，還要承擔起一部分社會責任，尤其是在各類案件層出不窮的新時代，農行對各級基層行的制度約束更甚，導致在與同業競爭時，容易出現“速度慢，要求多，辦理繁瑣”幾大劣勢。久而久之，同業競爭力自然減弱，基層行領導迫于制度約束，在營銷過程中說服力不高，影響其積極性。

（四）“行長負責制”過甚，基層行領導想做事卻不敢做事

農行對于基層行的管理機制基本采用“行長負責制”，只要行里出了事，行領導都是第一責任人，必須承擔大部分的連帶責任。而在真正的工作中，很多工作基層行領導也沒辦法事必躬親，面面俱到，尤其是部分行領導自身并非本地人，在這種情況下，想要打開局面，下重藥，則必然會面臨部分問題，在“行長負責制”的機制下，勢必導致一些基層行領導在做事的時候畏首畏尾，想做但不敢做。

（五）收入不高，缺乏有效的激勵機制

相比其他股份制商業銀行，農行從行領導到普通員工的總體收入都與之相差較大，然而在工作壓力、業績壓力上卻并不少于其他同業，此外，農行缺乏對基層行領導有效的激勵機制，這就導致部分行領導在思想上有所動搖，立場不堅定，做事不踏實，產生抱怨情緒。

三、調動農行基層行領導積極性的對策建議

（一）樹立榜樣，以激勵引導激活力

一方面要大力宣揚先進人物事跡，培養和樹立本行和本單位的學習典型。通過宣揚做的好的基層行領導的先進事跡，啟發并調動其他領導的工作積極性。另一方面，做好經常性思想工作，多與基層行領導成員談心交心，尤其是面臨困難的支行，多傾聽他們心聲，及時了解他們所思所想，幫助解除思想疙瘩，對于激發他們的工作積極性有較強的作用。

（二）加強教育培訓，培養主觀能動性

加強學習，積極培養基層行領導人員自覺學習的習慣，采取書面授課和實地操作相結合，利用農行的培訓學校、網絡學院等平臺，激發基層行領導人員學習積極性，增長見識，活躍思維，提高其創新能力，通過培訓教導基層行領導在工作中要“巧”干，不要“蠻”干，

培養其主觀能動性，對于業務、操作上的困難學會靈活的運用制度，并定期開展同業調研，取長補短。

（三）責任到人，讓基層行領導“大膽去做”

在“行長負責制”的基礎上，責任到人，對于有作為，有行動的基層行領導鼓勵支持，對出現問題的支行，仔細調查問題的原因，責任到具體個人，追究支行領導人員責任時，視具體情況而定，屬領導人員主觀工作問題導致的，嚴格追究，屬客觀不可控因素導致的，給予其一定的“豁免權”，減少基層行領導在大刀闊斧改革時的不敢做心理，鼓勵他們“大膽去做”，從而激發基層行領導的積極性。

（四）獎罰分明，做好用人導向

一方面利用正向激發干勁。做的好的支行，進步快的支行，做出了亮點、做出了表率的支行領導人員給予物質和精神獎勵，進一步激發他們的工作熱情。另一方面，積極發揮逆向激勵的作用，合理開展績效考核，杜絕在分配機制上“吃大鍋飯”，做到獎優罰劣、獎勤罰懶。對確實有困難的支行，在各項政策、費用上可適當傾斜，但必須要有所作為，對于長期無作為，甚至亂作為的支行領導人員，實行末尾淘汰制。

（五）因地適宜，適當減負鼓勵后進

各支行所處環境不同，其面對的競爭、經濟、政治環境都不一樣，所以，應對不同的基層行應該采取不同的考核方案。對困難大、發展難的支行給予適當減負，對不同的支行根據不同的環境在其作出該行的特色、亮點的情況下，給予一定的考核加分和費用支持，鼓勵后進行因地適宜，把握當地特色，大力發展適宜當地特色的產品，做出亮點，作出特色，從而激勵基層行領導在工作中的熱情和積極性。

參考文獻

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[2]施建梅.調動基層行員工積極性的對策[J].現代金融，2011.01.

作者簡介：段曄，供職于農行九江分行，本科學歷；余升奇，供職于農行九江分行，研究生學歷。