大型裝備制造業集團資金管理模式探析

馬健環

摘要：資金是企業運營、發展的關鍵，其管理的成效直接影響到企業的興衰存亡。因此，如何加強企業資金管理、如何建立符合企業自身特點的資金管理模式是本文探討的問題。筆者現以S電氣核電集團為例，探討大型裝備制造業集團的資金管理模式。

關鍵詞：大型裝備制造業 集團 資金管理模式

S電氣集團為更好地抓住中國核電產業新一輪的發展機遇，促進產業結構調整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務、人力資源、技術研發等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統一開展，而各子公司僅保留生產制造和質檢職能。這樣對集團的財務工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。

一、集團資金管理的難點

（一）產品特征的管理難度

核電集團屬大型裝備制造業，主要生產核電站“核島”的各類主設備，其產品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發生器為例，現有執行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質保金期限也長達4年。獨有的產品特點使得企業資金多以分期收款為主，且墊款現象比較嚴重。相應的，資金管理工作具有復雜性和不確定性等特點。

（二）外部環境的資金壓力

隨著我國經濟發展進入新常態，宏觀經濟增速放緩，各種隱形風險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現資金斷流。同時，受政策變動及突發事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執行。這就使得集團面臨市場穩定性差、收款難度大、資金周轉緩慢等諸多壓力。

（三）內部環境的阻礙

在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現在各企業財務信息孤立，存在管理成本重復、各自為政導致運作效率低等方面；運行困境則包括財務人員對業務執行控制力弱、財務與業務部門信息不對稱、存在難以控制的內部風險；財務困境是指某些子公司一度出現資金流緊張，影響了企業正常運轉，其原因主要在于回款速度慢且不穩定，采購款幾乎都是現金支付，資金計劃執行不嚴。

二、集團資金管理的探索

針對經濟新常態下資金管理所面臨的內外部挑戰，核電集團借助一體化運營管控模式轉變之機，重塑了企業營運資金管理的部門職能，突破財務部門的邊界，將業務管理和財務管理進行有效整合，從原來單一的財務部門靜態管理發展到融合業務財務部門對營運資金流轉環節的全方位動態管理。

（一）應收賬款集中管理

核電產品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復雜：首先是核電業主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設備的部分分包給該客戶集團旗下的設計院，最后是設計院分包給核電集團。經統計，該客戶工程公司支付給設計院前內部需要11個審批節點，設計院支付給核電集團前內部需要22個審批節點，合計達到33個審批節點（未包括業主支付給工程公司前的內部審批節點）。

因此，縮短應收賬款周轉期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。

1.實行集中化的訂單管理模式

由于子公司同處于核電產業鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優勢。

2.應收賬款精細化管控

對于應收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責分工，做到責任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應收賬款都有專門的項目經理跟蹤到客戶付款流程的每個節點，如果問題在客戶的普通員工節點，就由我們的項目經理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領導層節點，由領導層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領導盯領導。③監控風險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領導匯報，每兩周向集團領導匯報，特殊情況如出現重大突發事件，則實時上報集團領導。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風險，同時加速收款進程。

（二）應付賬款集中管理

應付賬款管理是企業提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業與供應商的合作關系，甚至導致供應鏈關系的破裂。如何在推遲企業支付的同時，又滿足供應商的資金需求成為應付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據和信用證支付，很好地平衡了與供應商間的資金矛盾。

1.運用供應商開發策略

降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務部積極與采購部門、技術部門聯合實施“供應商開發策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應商，一方面幫助培養國內企業，爭取實現原材料的國產化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現國產化的原材料，積極地尋找國外獨家供應商的競爭對手。針對國內獨家供應商，通過培養其他企業的能力以打破國內獨家的壟斷格局，形成供應商方面的競爭。實施供應商開發策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發器的原材料干燥器為例，以前該產品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內某供應商后，現在產品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。

在形成供應商競爭的良好局面后，強力推行票據結算等資金管控措施就有了良好的基礎。

2.嚴控采購款支付方式

采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關，財務部對其進行審核與協調。對于國內采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據支付優先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內采購票據支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。

（三）整體營運資金管理

1.資金預算管理

在營運資金全過程管理中，需要充分發揮全面預算在資金綜合平衡中的作用，每月根據預測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預算。預測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預測收款；計劃支付采購款金額通過加總當月到期的應付票據支付金額和每月計劃的現金支付采購款金額而取得。一方面預測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預算，很好的控制資金變動。

財務部與項目部、采購部聯合，嚴格按照預算組織資金調度，定期跨部門綜合分析預算執行情況，進行資金安全檢查。財務部每日監控資金風險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預測，來模擬可用資金余額，達到每日監控資金風險的效果。

2.發票及稅金管理

2016年5月，核電集團實行了發票傳遞方式的變革。開具出的銷售發票，以前由項目經理寄送給客戶，改為由財務部專員在發票開出的當天直接寄送給客戶聯系人。客戶簽收信息直接反饋到財務部專員，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規避了因銷售發票未及時傳遞到客戶引發的風險。

采購發票傳遞同時也實施了變革。以前供應商把發票寄給采購員，采購員報銷時將發票遞交財務部；現在要求供應商把發票直接寄送到財務部專員，并規定發票上需備注合同號、節點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務部設置采購發票登記臺賬，記錄收到發票的有關信息，便于跟蹤發票后續處理的情況，對于60天內認證將到期的發票設置提醒功能，先認證的發票也會準確記錄下來，便于后期調賬。采購發票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結果是，財務部能夠掌握發票抵扣期限，對于即將過期的發票，及時認證，防止發生采購發票進項稅抵扣過期的風險。

發票傳遞的變革，使得財務部控制了開出去的銷售發票和收進來的采購發票，利于企業協調每月應繳納增值稅金額，進行稅務籌劃，有效降低企業營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。

3.融資渠道互補

隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責的融資工作整合為集團財務部統一協調，在此過程中，不僅優秀的財務管理經驗得以轉移、擴散、共享，而且可實現有利資源的互補。獲得可靠、穩定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環節。

由銀行出具預付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發揮集團優勢，選擇能夠提供優質服務的商業銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉向B銀行開具保函。而當時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業務往來，按常規難以辦理。但在集團的統一協調下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業收款，也降低了財務費用。

三、集團資金管理的幾點啟示

集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業集團的功能定位、組織結構、產品特征出發，才能探索出有效的資金管理模式。

（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應

集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內企業的資金集中到集團財務公司或集團現金池，提高整體資金利用效率，防范資金風險；從集團戰略出發，嚴控企業的投融資行為，保證投資項目的戰略必要性，防止重復建設和產能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產負債率，促進集團的可持續發展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉率，保證必要的自由現金流，防止超期應收賬款、存貨的資金占用，促進經濟運營質量的提高。

（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致

在同樣性質的企業集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當集團對下屬企業實行產供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統一配置資源，促進集團效益最大化；當集團對下屬企業實行授權管理的情況下，資金管理既要發揮各企業的積極性又要采取相應管控措施，保證各企業的運營資金處于合理可控狀態，保證各企業的資金運作符合集團的財務控制標準，促進集團資金管理不斷優化。

（三）集團資金管理方法要與產品特征相匹配

不同的大型裝備制造集團其產品特征有所不同。對市場產品生產周期長且以單件小批為主的產業集團，應全面加強預收賬款、應收賬款、應付賬款及供應商管理，合理運用商業信用、銀行信用，并保持相應的經營活動現金流和恰當的資產負債率，根據合同及市場變化把握采購進度、投產進度，實現營運資金的全面管控。對產品生產周期短且以大批量生產為主的產業集團，應注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數量，堅持“以銷定產”，控制預投數量，加快產品資金回籠，提高資金周轉率。

（四）集團資金集中管理要與加強企業內控相結合

在不少大型企業集團中，由于其下屬企業分別具有品牌知名度或特殊行業許可證書等原因，保留了下屬企業的法人地位。如核電集團下屬企業具有生產制造不同核電設備的相應資質，要是把這些資質轉移到集團不但需要很大成本而且需要很長的考核驗證期，有可能造成暫停經營，不利于市場競爭。還有的大型企業集團從其戰略出發，在組織結構設定中需要保留下屬企業的法人地位。這就要求在加強集團資金集中管理的同時加強企業的內部控制。以集團的管控標準指導企業內部控制，以企業的內部控制保證集團的有效管控。即使在下屬企業不具有法人地位的情況下，也需要按企業職能加強企業內控建設，以保證集團各個層面各司其職，加大管理的覆蓋面。通過集團資金管理與企業內控建設相結合，可以進一步提高資金的管理效率和效果，促進企業集團健康發展。

（作者單位：上海電氣核電集團）