大型裝備制造業(yè)集團資金管理模式探析

馬健環(huán)

摘要：資金是企業(yè)運營、發(fā)展的關(guān)鍵，其管理的成效直接影響到企業(yè)的興衰存亡。因此，如何加強企業(yè)資金管理、如何建立符合企業(yè)自身特點的資金管理模式是本文探討的問題。筆者現(xiàn)以S電氣核電集團為例，探討大型裝備制造業(yè)集團的資金管理模式。

關(guān)鍵詞：大型裝備制造業(yè) 集團 資金管理模式

S電氣集團為更好地抓住中國核電產(chǎn)業(yè)新一輪的發(fā)展機遇，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務(wù)、人力資源、技術(shù)研發(fā)等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業(yè)”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統(tǒng)一開展，而各子公司僅保留生產(chǎn)制造和質(zhì)檢職能。這樣對集團的財務(wù)工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。

一、集團資金管理的難點

（一）產(chǎn)品特征的管理難度

核電集團屬大型裝備制造業(yè)，主要生產(chǎn)核電站“核島”的各類主設(shè)備，其產(chǎn)品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發(fā)器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質(zhì)保金期限也長達4年。獨有的產(chǎn)品特點使得企業(yè)資金多以分期收款為主，且墊款現(xiàn)象比較嚴重。相應(yīng)的，資金管理工作具有復(fù)雜性和不確定性等特點。

（二）外部環(huán)境的資金壓力

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟增速放緩，各種隱形風險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現(xiàn)資金斷流。同時，受政策變動及突發(fā)事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執(zhí)行。這就使得集團面臨市場穩(wěn)定性差、收款難度大、資金周轉(zhuǎn)緩慢等諸多壓力。

（三）內(nèi)部環(huán)境的阻礙

在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現(xiàn)在各企業(yè)財務(wù)信息孤立，存在管理成本重復(fù)、各自為政導(dǎo)致運作效率低等方面；運行困境則包括財務(wù)人員對業(yè)務(wù)執(zhí)行控制力弱、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門信息不對稱、存在難以控制的內(nèi)部風險；財務(wù)困境是指某些子公司一度出現(xiàn)資金流緊張，影響了企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，其原因主要在于回款速度慢且不穩(wěn)定，采購款幾乎都是現(xiàn)金支付，資金計劃執(zhí)行不嚴。

二、集團資金管理的探索

針對經(jīng)濟新常態(tài)下資金管理所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，核電集團借助一體化運營管控模式轉(zhuǎn)變之機，重塑了企業(yè)營運資金管理的部門職能，突破財務(wù)部門的邊界，將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理進行有效整合，從原來單一的財務(wù)部門靜態(tài)管理發(fā)展到融合業(yè)務(wù)財務(wù)部門對營運資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動態(tài)管理。

（一）應(yīng)收賬款集中管理

核電產(chǎn)品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復(fù)雜：首先是核電業(yè)主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設(shè)備的部分分包給該客戶集團旗下的設(shè)計院，最后是設(shè)計院分包給核電集團。經(jīng)統(tǒng)計，該客戶工程公司支付給設(shè)計院前內(nèi)部需要11個審批節(jié)點，設(shè)計院支付給核電集團前內(nèi)部需要22個審批節(jié)點，合計達到33個審批節(jié)點（未包括業(yè)主支付給工程公司前的內(nèi)部審批節(jié)點）。

因此，縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。

1.實行集中化的訂單管理模式

由于子公司同處于核電產(chǎn)業(yè)鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統(tǒng)一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優(yōu)勢。

2.應(yīng)收賬款精細化管控

對于應(yīng)收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責分工，做到責任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應(yīng)收賬款都有專門的項目經(jīng)理跟蹤到客戶付款流程的每個節(jié)點，如果問題在客戶的普通員工節(jié)點，就由我們的項目經(jīng)理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領(lǐng)導(dǎo)層節(jié)點，由領(lǐng)導(dǎo)層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領(lǐng)導(dǎo)盯領(lǐng)導(dǎo)。③監(jiān)控風險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，每兩周向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報，特殊情況如出現(xiàn)重大突發(fā)事件，則實時上報集團領(lǐng)導(dǎo)。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風險，同時加速收款進程。

（二）應(yīng)付賬款集中管理

應(yīng)付賬款管理是企業(yè)提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應(yīng)付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系的破裂。如何在推遲企業(yè)支付的同時，又滿足供應(yīng)商的資金需求成為應(yīng)付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務(wù)公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據(jù)和信用證支付，很好地平衡了與供應(yīng)商間的資金矛盾。

1.運用供應(yīng)商開發(fā)策略

降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務(wù)部積極與采購部門、技術(shù)部門聯(lián)合實施“供應(yīng)商開發(fā)策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應(yīng)商，一方面幫助培養(yǎng)國內(nèi)企業(yè)，爭取實現(xiàn)原材料的國產(chǎn)化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現(xiàn)國產(chǎn)化的原材料，積極地尋找國外獨家供應(yīng)商的競爭對手。針對國內(nèi)獨家供應(yīng)商，通過培養(yǎng)其他企業(yè)的能力以打破國內(nèi)獨家的壟斷格局，形成供應(yīng)商方面的競爭。實施供應(yīng)商開發(fā)策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發(fā)器的原材料干燥器為例，以前該產(chǎn)品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內(nèi)某供應(yīng)商后，現(xiàn)在產(chǎn)品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。

在形成供應(yīng)商競爭的良好局面后，強力推行票據(jù)結(jié)算等資金管控措施就有了良好的基礎(chǔ)。

2.嚴控采購款支付方式

采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關(guān)，財務(wù)部對其進行審核與協(xié)調(diào)。對于國內(nèi)采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應(yīng)商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據(jù)支付優(yōu)先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據(jù)和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內(nèi)采購票據(jù)支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業(yè)承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。

（三）整體營運資金管理

1.資金預(yù)算管理

在營運資金全過程管理中，需要充分發(fā)揮全面預(yù)算在資金綜合平衡中的作用，每月根據(jù)預(yù)測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預(yù)算。預(yù)測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預(yù)測收款；計劃支付采購款金額通過加總當月到期的應(yīng)付票據(jù)支付金額和每月計劃的現(xiàn)金支付采購款金額而取得。一方面預(yù)測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預(yù)算，很好的控制資金變動。

財務(wù)部與項目部、采購部聯(lián)合，嚴格按照預(yù)算組織資金調(diào)度，定期跨部門綜合分析預(yù)算執(zhí)行情況，進行資金安全檢查。財務(wù)部每日監(jiān)控資金風險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預(yù)測，來模擬可用資金余額，達到每日監(jiān)控資金風險的效果。

2.發(fā)票及稅金管理

2016年5月，核電集團實行了發(fā)票傳遞方式的變革。開具出的銷售發(fā)票，以前由項目經(jīng)理寄送給客戶，改為由財務(wù)部專員在發(fā)票開出的當天直接寄送給客戶聯(lián)系人。客戶簽收信息直接反饋到財務(wù)部專員，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發(fā)票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規(guī)避了因銷售發(fā)票未及時傳遞到客戶引發(fā)的風險。

采購發(fā)票傳遞同時也實施了變革。以前供應(yīng)商把發(fā)票寄給采購員，采購員報銷時將發(fā)票遞交財務(wù)部；現(xiàn)在要求供應(yīng)商把發(fā)票直接寄送到財務(wù)部專員，并規(guī)定發(fā)票上需備注合同號、節(jié)點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務(wù)部設(shè)置采購發(fā)票登記臺賬，記錄收到發(fā)票的有關(guān)信息，便于跟蹤發(fā)票后續(xù)處理的情況，對于60天內(nèi)認證將到期的發(fā)票設(shè)置提醒功能，先認證的發(fā)票也會準確記錄下來，便于后期調(diào)賬。采購發(fā)票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結(jié)果是，財務(wù)部能夠掌握發(fā)票抵扣期限，對于即將過期的發(fā)票，及時認證，防止發(fā)生采購發(fā)票進項稅抵扣過期的風險。

發(fā)票傳遞的變革，使得財務(wù)部控制了開出去的銷售發(fā)票和收進來的采購發(fā)票，利于企業(yè)協(xié)調(diào)每月應(yīng)繳納增值稅金額，進行稅務(wù)籌劃，有效降低企業(yè)營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。

3.融資渠道互補

隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責的融資工作整合為集團財務(wù)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在此過程中，不僅優(yōu)秀的財務(wù)管理經(jīng)驗得以轉(zhuǎn)移、擴散、共享，而且可實現(xiàn)有利資源的互補。獲得可靠、穩(wěn)定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環(huán)節(jié)。

由銀行出具預(yù)付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執(zhí)行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發(fā)揮集團優(yōu)勢，選擇能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預(yù)付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉(zhuǎn)向B銀行開具保函。而當時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業(yè)務(wù)往來，按常規(guī)難以辦理。但在集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業(yè)收款，也降低了財務(wù)費用。

三、集團資金管理的幾點啟示

集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業(yè)集團的功能定位、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特征出發(fā)，才能探索出有效的資金管理模式。

（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應(yīng)

集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰(zhàn)略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內(nèi)企業(yè)的資金集中到集團財務(wù)公司或集團現(xiàn)金池，提高整體資金利用效率，防范資金風險；從集團戰(zhàn)略出發(fā)，嚴控企業(yè)的投融資行為，保證投資項目的戰(zhàn)略必要性，防止重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產(chǎn)負債率，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保證必要的自由現(xiàn)金流，防止超期應(yīng)收賬款、存貨的資金占用，促進經(jīng)濟運營質(zhì)量的提高。

（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致

在同樣性質(zhì)的企業(yè)集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當集團對下屬企業(yè)實行產(chǎn)供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統(tǒng)一配置資源，促進集團效益最大化；當集團對下屬企業(yè)實行授權(quán)管理的情況下，資金管理既要發(fā)揮各企業(yè)的積極性又要采取相應(yīng)管控措施，保證各企業(yè)的運營資金處于合理可控狀態(tài)，保證各企業(yè)的資金運作符合集團的財務(wù)控制標準，促進集團資金管理不斷優(yōu)化。

（三）集團資金管理方法要與產(chǎn)品特征相匹配

不同的大型裝備制造集團其產(chǎn)品特征有所不同。對市場產(chǎn)品生產(chǎn)周期長且以單件小批為主的產(chǎn)業(yè)集團，應(yīng)全面加強預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及供應(yīng)商管理，合理運用商業(yè)信用、銀行信用，并保持相應(yīng)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流和恰當?shù)馁Y產(chǎn)負債率，根據(jù)合同及市場變化把握采購進度、投產(chǎn)進度，實現(xiàn)營運資金的全面管控。對產(chǎn)品生產(chǎn)周期短且以大批量生產(chǎn)為主的產(chǎn)業(yè)集團，應(yīng)注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數(shù)量，堅持“以銷定產(chǎn)”，控制預(yù)投數(shù)量，加快產(chǎn)品資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（四）集團資金集中管理要與加強企業(yè)內(nèi)控相結(jié)合

在不少大型企業(yè)集團中，由于其下屬企業(yè)分別具有品牌知名度或特殊行業(yè)許可證書等原因，保留了下屬企業(yè)的法人地位。如核電集團下屬企業(yè)具有生產(chǎn)制造不同核電設(shè)備的相應(yīng)資質(zhì)，要是把這些資質(zhì)轉(zhuǎn)移到集團不但需要很大成本而且需要很長的考核驗證期，有可能造成暫停經(jīng)營，不利于市場競爭。還有的大型企業(yè)集團從其戰(zhàn)略出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)定中需要保留下屬企業(yè)的法人地位。這就要求在加強集團資金集中管理的同時加強企業(yè)的內(nèi)部控制。以集團的管控標準指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制，以企業(yè)的內(nèi)部控制保證集團的有效管控。即使在下屬企業(yè)不具有法人地位的情況下，也需要按企業(yè)職能加強企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，以保證集團各個層面各司其職，加大管理的覆蓋面。通過集團資金管理與企業(yè)內(nèi)控建設(shè)相結(jié)合，可以進一步提高資金的管理效率和效果，促進企業(yè)集團健康發(fā)展。

（作者單位：上海電氣核電集團）